§§§第一节 选择企业高层权力架构
企业高层权力架构一般分为两种：一种是“董事长制”，即由企业所有者全权负责；另一种是“总经理制”，即由职业经理人担任总经理并全权负责。这两种方式颇有一些类似西方国家的总统制和内阁制。
那么，一个企业到底在什么情况下实行董事长制，在什么情况下实行总经理制呢？下面我进行一个明确的说明。
第一，董事长制条件：根据中国企业的实际情况，实行董事长制必须符合两个条件：1．企业为小型规模。就制造业而言，人员不超过500人，年产值在3000万~1亿元以下；2．企业所有者本人确实有一定的管理能力。这种判断取决于几方面：首先，老板本人，比如企业的发展史证明其卓有能力，而且至少在未来十年内还有能力领导企业继续成长；其次，董事会全体股东及全体中高层管理人员；最后，老板的家人。如果诸方面的意见是一致的，那就证明该老板在一定时期内仍是企业最合适的领导人。一般而言，企业规模过小，不宜实行总经理制。因为规模过小，平常业务较少，高层管理人员工作量相对较少，职业经理人来了之后，反而会出现老板和职业经理人争夺权力资源的现象。所以，对于小型企业而言，老板本人担任总经理是最佳选项。
第二，总经理制条件：实行总经理制也必须符合两大条件：1．企业处于大中型规模。就制造业而言，人员在500人以上，年产值在1亿元以上。2．老板个人能力欠佳，且企业发展史证明，其已无法继续领导企业走健康发展之路。对于此结论，老板个人、全体股东、企业中高层干部以及老板家人已达成共识。以上仅仅是一般原则，并不适用于所有企业的所有情况。因为现实中既有小型企业一开始就引入职业经理人并获得成功的案例，也有大型企业一直由所有者担任总经理而成功的例子。
总体原则是：在中小型企业里，当老板能力强时，应实行董事长制；在大中型企业里，当老板能力弱时，就应该实行总经理制。在小型企业里，如果老板能力弱时也可以实行总经理制；在大中型企业里，如果老板能力强，也可以在一定时期内实现董事长制。但是，从长远来看，在大中型企业里，即便老板能力强，也不宜长期担任总经理，原因在上一章中已经清楚地讲过，这里就不再赘述。
在笔者看来，在引进职业经理人之前，老板必须考虑两个问题：
第一，是否真要引进职业经理人？如果自己确实有能力，完全没有必要引进职业经理人，尤其是仅因工作太忙而需要找一个帮手，那么内部提拔一个助理或秘书这类的纯执行者就足够了，所有决策都由自己来作。当然，所有错误也必须由自己来承担。
第二，请一个怎样的职业经理人？有两种类型的职业经理人：一种是中庸型，一种是开拓型。中庸型职业经理人更多地注重人际关系、服从老板的旨意、继承现有的管理模式；开拓型职业经理人则更多地注重改革现状、事务的是非黑白、企业效率的迅速提升，甚至否定老板的主张和企业现有模式。
如果是成熟的大规模规范型企业，老板更多地希望维持现状稍作改善，不想有大动荡，可以使用中庸型职业经理人；如果是中小规模成长型企业，老板希望公司能够进行脱胎换骨的改革进而迅速成长、发展壮大，那么就采用开拓型职业经理人。老板不要害怕职业经理人“功高震主”，因为只要所有权性质不变，企业的所有权永远属于老板，无论职业经理人取得多么辉煌的业绩，他的身份始终是受雇佣者，永远不可能替代老板。如果职业经理人真能做到“功高震主”，那就表明他确实为企业创造了非凡的业绩，奇迹般地创造了前所未有的销售额和利润。而这种结果的最大受益者不是别人，正是老板自己。
目前，中国商界有这样一种说法：当代中国社会还没有形成一套成熟的职业经理人管理体制，因此企业的权力中心仍然要由老板来掌控。事实上，如果每家企业都待形成了成熟的职业经理人管理体制后再去聘请职业经理人，那么中国社会就永远无法形成成熟的职业经理人管理体制，因为成熟的体制正是建立在大量的实践探索基础上的。
事实上，选择管理机制、选定职业经理、唯一权力中心、明确职责归属、稳定职业经理等动作都只是一种外在的表象，而决定这一切外表的内在因素只有一个，那就是老板的个人心态。如果老板没有一个良好的心态，那么，上述一切动作的最终结果都等于零。
在以“老板自我为中心”的企业中，职业经理人大都如走马灯般频频流动，纵然有少部分人能够“生存下来”，那也只是一些缺乏独立人格、毫无血性的等闲之辈，不会给企业带来任何正面影响。在这种企业里，老板永远是主角，职业经理人永远是配角。如果企业所有者暂时不想引进职业经理人，那么，就必须由自己担任总经理，自己承担企业亏损和各种决策失误的全部责任。如果一旦引进职业经理人，那么，就必须以职业经理人为“权力中心”，让职业经理人承担全部责任的同时，也要赋予他完全对应的权力。决不能既引入一个“总经理”，同时自己又要“垂帘听政”，把职业经理人当成一个傀儡皇帝。老板必须树立起一种刘备聘诸葛亮的那种心态，请来诸葛亮后让其完全按照其意志来运作蜀国，而自己在很大程度上只是配合诸葛亮的工作，让诸葛亮唱主角，自己永远甘于唱配角。只有老板心态根本转变，甘于当配角，甘于接受职业经理人功高震主，把职业经理人推到一线，企业才能够实现真正意义上的“总经理制”。老板首先必须进行一场针对自己的“心理革命”，其内容就是让职业经理人不再是实现老板意志的工具，而是让职业经理人完全按照现代企业科学管理模式来改造企业、运作企业、推动企业，在这个过程之中，职业经理人不再是老板的帮手，老板成了职业经理人的帮手。职业经理人永远成不了资本所有者，无论他头顶上的光环多么辉煌都只是工薪阶层，相反，职业经理的功绩越大、光环越强、贡献越多，企业发展则越快、利润则越多，实力则越强，老板何乐而不为之？为什么一定要与职业经理人去争夺那廉价的功勋荣耀和毫无实际意义的头顶光环？
功勋、荣耀和光环总会有消退逝去的一天，只有企业实实在在的利润增长才具有永恒的意义。真正有雄才大略的老板必须有城附、有深度、处事低调，能够潜藏自己，尽可能让职业经理人去抛头露面，把一切交给职业经理去打理，自己则尽可能躲在舞台背后。
§§§第二节 选定职业经理人——迈向成功的第一步
企业要实行总经理制，就必须选定领军人物——总经理。那么，如何选定总经理呢？一般可通过两个渠道进行选拔：第一个是从内部提拔；第二个是从外部招聘。两种方法各有优劣。
第一，内部提拔：其优势在于，总经理熟谙公司文化，适应水土，掌握公司管理流程、技术情况、市场情况，以及高层运作方式，能够马上进入工作状况；劣势在于，总经理长期在公司工作，已经形成一些与公司原有不良风气相类似的思维方式，不利于大胆改革和创新，创造力和进取精神欠缺。另外，总经理与企业内部人员有太多恩怨瓜葛，不利于开展工作，即内部和尚难念经。
第二，外部招聘：其优势在于，总经理有全新的观念和工作模式，即以较强的创造力和进取精神，能够为企业注入新的管理思想和方式，带来全新的套管理模式，而且跟公司原有人员没有太多恩怨瓜葛，即外来的和尚好念经。劣势在于，难以适应公司的传统文化，对公司的管理模式和业务流程，以及本行业的生产技术、市场业务等不熟悉，存在水土不服的问题。
如果企业内部有可供选择的总经理候选人，就尽可能在公司内部提拔，这一点应该学习日本企业的用人方法——尽可能从内部产生总经理，不轻易从外面聘请。但是，如果内部实在找不到合适人选，就应该采用外聘方式。但是，中国企业历来存在一种忽略内部人才培养的习惯，加上很多老板都有一种“不容忍强势型高级人才”的心态，导致绝大部分企业都陷入无帅才可选的窘境。因此，大部分中国企业只有外聘总经理。
中国老板在挑选总经理时存在四个误区：1.“工作能力至上”误区：唯能力主义，把求职者的能力看得至高无上，相比之下，对品德的要求则被忽略了；2.“专业技能至上”误区：把求职者的专业技能看得至关重要，一定要对方是“行业内人士”，否则不予考虑；3.“工作经验至上”误区：要求求职者具有多年的同等职位工作经验，一定要“身经百战”；4.“众人评价表现”误区：即将大多数人对职业经理人的评价作为企业聘用与否的依据。
实际上，以上四种做法均有失偏颇。所以，选择总经理时，首先就应该避免这四大误区。
那么，选择总经理的标准到底是什么呢？下面来逐一阐述。
第一，偏重品德原则：当代中国职业经理人的离职率是全世界最高的，原因就在于企业未对其情况进行全面深入的了解，根本不了解其道德操守、工作能力及对公司的向心力，甚至连家住何处都不知道。结果，由于缺乏信任，老板往往不把一个“总经理”应有的权力完全下放给他，导致职业经理人感到自己有名无实，一段时间后便会提交辞职报告。要改变这种状况，唯一的办法就是在职业经理人入职之前对其情况进行详细深入的了解，即使投入较高成本也在所不惜，尤其是在职业经理人社会管理体制尚不健全的情况下，企业更应该慎之又慎。中国职业经理人中有能力者比比皆是，但并非每个高能力者都有高品德。能力的高低通过面试及试用期内的表现基本可以判断出来，而品德状况则需要长期的考察。一般来讲，了解外聘职业经理人品德状况的方式有三种：
1．通过本人情况了解：通过与本人多次接触，从各方面详细了解其工作经历、个人能力、道德品质、管理理念、价值观念、思想境界等。尤其是在面试时，老板应该邀请公司重要股东、高层主管、外来管理专家和资深管理高官一同与应聘者交谈，多听取别人的意见，不要一个人决断，以免用人失误。让应聘者在公司住上两三天，全面参观一下企业，并与本公司的重要中高层干部进行一些交谈，再询问其对企业发展及管理的看法，以从中了解他的工作思路和管理理念，同时还可向与之交谈过的干部咨询意见。如果应聘者能够写出对本企业管理改革的方案，效果会更好。还有一点要注意，就是要多观察一些细小的事情（如一句话、一个动作、一件小事、一个前后矛盾之处等），以便全方位认知应聘者的道德水准。
2．通过前任公司了解：派人到应聘者过去工作的两家以上企业（只工作过一家单位的除外）了解一下其工作情况，包括工作表现、工作时间、离职原因、工作成绩、个人品德等，不能仅是给人事部打一个电话。由于中国缺乏健全的职业经理人社会管理体制，一些应聘者往往给用人单位提供虚假的个人简历，给企业造成误导。所以必须耗费一些精力和时间去了解一下应聘者的过去，以保证职业经理人的质量。例如，一个在前公司犯有贪污、泄露公司商业机密、卷走公司技术机密的应聘者，通过这种方法就可轻易获知，并一开始就将其拒之门外。
3．通过家庭情况了解：在征得应聘者同意的前提下，招聘单位应该派人到应聘者家里去一次，了解一下其家庭情况，还可与其配偶和儿女谈一下，获知他们对应聘者的看法。中国人讲究“修身、齐家、治国、平天下”，家庭表现是一个人责任、能力和品德的基本标识，如果配偶和儿女对应聘者有负面评价，那么这个人就存在问题，用人单位应注意。如果条件允许的话，最好能够拜访一下应聘者的父母，了解一下其是否尽“孝道”等。如果一个人不能恪守中国传统的“孝道”，不赡养父母，逢年过节也不探望父母，甚至经常在外喝酒、赌博、婚外情等，那么就不要指望他对工作有多强的责任心了。应该说，家庭和谐是一个人事业成功的标志之一。一个能够经营好家庭的人，不一定能经营好一个企业；但是一个经营不好家庭的男人，一定经营不好一个企业。如今一些不良职业经理人会打着应聘的旗号，给企业提供假身份证和假家庭住址，骗得一笔钱财后逃之夭夭。如果老板在应聘时就表明有可能亲自到应聘者家和其父母家去，那么他的把戏一下子皆可以戳穿，无形之中还会对应聘者形成一种强大的制约力量。凡是找各种理由拒绝企业派人去其家的应聘者，一定存在问题，必须格外警惕。“家庭情况了解法”在任何MBA教材上都没有提起过，笔者是第一个发明者。
第二，管理能力至上：中国老板在选择职业经理人时普遍有一种天然倾向——看重对方的技术及业务背景，希望找到一名在本行业工作多年、熟悉技术及市场的总经理。为达到这一愿景，即便对方的管理能力弱一些也不计较。
事实上，这是一种极其错误的观念。对于一个企业而言，层次越低的职位对专业技术的要求越高；层次越高的职位对专业技术的要求反而越低。企业选择总经理，更多的应该要求其哲学观念、价值观念和管理理念的卓著性，而且企业越大，对于其专业技术的要求就应该越低。
第三，综合素质至上：中国老板在挑选高级职业经理人时，总是要求对方必须有“10年或15年同等岗位工作经验”，把实际工作经验看得至关重要。事实上，这样进入了一个极大的误区，是一种落后的思维方式。选择一个职业经理人，工作经验固然重要，但是其管理理念、价值观念、领导能力、策划能力、协调能力、统筹能力、配合能力、知识结构、敬业精神、道德品质、应变能力等综合素质是否过硬，是否对企业未来的发展有所助益，这才是最重要的，才是老板首先要考虑的。
§§§第三节 唯一权力中心——不可违反的原则
泰勒主义中有一个“例外原则”，指的是企业最高层把一般的日常事务授权给职业经理人员去负责处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权，如企业战略问题和重要岗位人事更替问题等。泰勒在《工厂管理》一书中写道：“企业最高层只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。”泰勒的“例外原则”实际上就是主张企业董事长把企业的日常事务全部交给职业经理人打理，自己只负责处理解决企业发生的重大例外情况。换言之，如果企业经营管理的一切方面都正常顺利，职业经理人能够理顺一切，企业根本没有“例外情况”发生，那么，董事长就什么都不用管。
