通常来讲，在企业内部确立职业经理人的“唯一权力中心”是最理想的状况，但是，在现阶段中国企业很难成为现实，比较容易实现的状况是将职业经理人与老板的权限进行一个明确的划分，具体操作方法如下：一般来讲，企业高层权力分为六种：人事任免权、财务权、日常事务决策权、管理体制制定权、管理制度制定权、战略规划权。下面逐一说明职业经理人与老板双方对各种权力的责任划分。
第一，人事权：总经理拥有部门经理级别以下所有人员的招聘、任免、录用、调任的权力；部门经理级别以上的干部（含部门经理）的人事异动由总经理提名，提出具体任免或调任方案，报董事会批准，如果董事会否决，总经理必须第二次提出异动方案及人选名单，再次报董事会审批。但是，董事会不得直接任命或提名部门经理级干部候选人名单。
第二，财务权：正常的生产和业务支出，可由总经理全权审批，重大固定资产采购则需由董事会批准。日常生产和业务之外的所有异常开支，公司可定下一个金额尺度，如5000或10000元，凡超过这个金额，必须报董事会批准。但是，重大特殊资金运作，如贷款、融资、资金拆借必须由董事会直接操作。
第三，日常事务决策权：凡日常生产、工程技术、研发、销售、采购、质量管理、计划管理、人事行政及财务等日常事务，应全权由总经理负责，无需请示董事会，但凡有重大事务，如投资项目、合资、合营、采购重大生产及运输设备、资产转卖、购买地皮和厂房，须由董事会批准或直接操作。
第四，管理体制设定权：公司总体管理体制及各部门管理体制的制定或修改，由总经理提出方案，报董事会批准，然后交由总经理执行。
第五，管理制度制定权：公司管理规章制度由总经理负责组织制定，由董事长签署后颁布执行。在组织制定过程中，总经理须征求董事会意见，在制定过程中，董事会可提出自己的不同看法供总经理参考；如果董事会与总经理在管理制度条款上有不同看法，经讨论之后无法达成一致，应以董事会意见为准。
第六，战略规划权：战略规划问题由总经理召集包括董事会全体成员在内的全公司高层主管进行商议，集体讨论之后，总经理根据会议结果进行整理，报董事长签署后生效。
以上董事会与总经理的权力划分方案是笔者在十多年本土企业高层管理实践中获得的经验，本人认为其至少比较适合二十一世纪上半叶中国企业高层管理运作。事实上，这个方法仍然不是严格的责任内阁制，也不是完全意义上的“总经理制”，融入了很多“中国特色”，仍带有很浓厚的“董事长操纵”特点，仍在很大程度上限制了职业经理人的权力。但是，过于那种超前的管理模式在当代中国企业无法施行，只有带有一定程度的中国特色的办法，只有让董事会对企业多一些控制的做法，才真正具有可操作性，才会被中国老板接受。这种情况至少在五十年内无法改变。
如果有思想更加开明的企业老板希望能够一步到位，迅速实现完全意义上的企业职业经理人制度，那么，老板就必须做以下三件实实在在的事情。
第一，去“董事长第二权力中心”：老板停止“权力惯性”，不再干预企业的日常政务，让职业经理人成为真正意义上的总经理，让公司里只有一个权力中心，即以总经理为核心的权力中心。在日常工作中，一旦出现董事长与外聘总经理就某事处理态度不一致的情况，一般有五种应对方法：
1．董事长越过总经理直接向总经理的直接下属下达新决策，完全否定总经理过去己经做出的决策，事后才让总经理知道新决策的内容；
2．董事长召集包括总经理在内的中高层干部开会，否定总经理过去己经做出的决策，形成新的决策；
3．董事长单独与总经理商谈，提出自己的不同看法，两人经过协商，基本按董事长的意见形成不同于总经理己经做出决定的新决策，然后由总经理安排执行新决策；
4．董事长单独与总经理商谈，提出自己的不同看法，两人经过协商后由总经理独立作出新决策，即便新决策与总经理原决策完全相同也无妨；
5．董事长不立即找总经理沟通，保留自己的意见，尊重总经理的权力，静观事态发展，待一段时间后总经理的决策出现负面效应时去与其沟通协商。
以上前三种做法均不可取，都是董事长对总经理权责的侵犯，只有后两种做法才是上策。确立总经理唯一权力中心，首先必须把老板与企业中下层干部的工作互动局限在一定范围内。企业高层权力架构的现代化程度与老板越过总经理直接与企业中下层干部工作互动的频率成反比。这种互动频率越高，企业权力机制的现代化程度就越低；互动频率越低，则现代化程度越高。老板越是频繁地与企业中下层干部工作互动，总经理的处境就越尴尬，总经理的功能作用就越被边缘化。老板与企业中下层干部也不是完全不能互动，但这种互动必须具有务虚性和间隔性。老板完全可以在某个周末邀请两三位公司部门经理或副科长到咖啡厅畅谈公司目前的经营管理状况，倾听他们对公司前途和企业文化的看法，了解他们对总经理为人的认同程度。这种互动具有务虚性质，完全不会对总经理行使实际职权造成伤害。但是，如果老板上班时间把某个部门经理或科长叫到董事长办公室，叫他立即修正某个己出台的《人事任命通告》，一会又打电话命令他马上调整某个对客户的《产品报价单》，这种做法就具有实质性和连贯性，这种互动也会直接对总经理行使职权造成伤害。
第二，消除“家人股东权力中心”：在一个由老板本人担任总经理的公司里，如果还有一个来自于某股东和家族成员的第二或第三权力中心，就一定要消除，否则对企业的继续发展有害无益。具体方法多种多样，可以采取“杯酒释兵权”式的快速解决法，也可以采取有一个有过渡期的温和方法，必须根据企业的具体情况而定。
第三，安排职业经理“一步到位”：在职业经理人刚刚就任时，老板总会有一种担忧：“一下子把所有的权力全部下放，万一新来者能力或品德的存在问题，公司就会蒙受巨大损失。”于是，老板想出一个办法——“分阶段授权法”：即总经理上任之后，董事长对于总经理应有的权力不会立即下放，而是根据其实际表现分阶段逐渐授权，在半年或一年内把所有权力下放给总经理。在此期间，如果发现总经理在人品和能力上存在问题，就立即换人。这种做法表面上看起来确实有道理，但却存在一个先天的设计错误：首先，从能力方面而言，总经理在没有得到充分授权之际，手上根本没有充分的资源得以运筹维幄，这时就算他有天大的本事，也难以施展出来，也就无从判断出他的实际能力；其次，从品德方面而言，品德是任何一个人隐藏得最深的一种禀性，不可能在半年或一年时间内就观察得清清楚楚，很多在公司已经工作了5年甚至8年的员工同样做出损坏公司利益的事情。所以，利用时间来考察人品的做法实在不可取。因此，最科学的办法就是，在职业经理人入公司之前就对他的情况进行充分了解，确认合格之后再录用，而一旦任职，就充分授予其应有的职权，安排职业经理人“一步到位”，即把新任总经理推入海中，让大海的波涛逼着他去学会游泳。请放心，他不会被淹死的，正如新任国家元首上任后不会因为没有前国家元首的指导辅佐而无法执政一样。
§§§第四节 去家族化之具体手段与步骤
在“去家族化”之前，老板必须有这样一种心理准备：必须承受自己的家人和亲戚的巨大反抗力。“去家族化”首先就会损害家族成员的利益，家族成员普遍学历低、能力平庸、曾为企业发展鞠躬尽瘁，已经丧失了外出谋生的能力，如今突然让他们离开企业，等于是把他们从一条长期赖以生存的内河小船上推向大海。因此，老板必须考虑到这种后果：即便是企业对家族成员以后的营生已经进行了妥善安置，能够充分保护他们的利益，也无法保证家族成员没有激烈的反抗情绪。因此，老板必须要在这个问题上狠下心来：要么根本不“去家族化”，而只要下定决心采取行动“去家族化”，那么，无论家庭成员有何种反抗力，都要一如既往坚持既定方针，不能半途而废，或是推出职业经理人作替罪羊，“杀职业经理人”来平“家族成员”的愤恨。真正的企业家应该勇敢地由自己来承担一切责任，坚决保护职业经理人不受任何伤害。事实上，所有老板都能够认识到家族化的弊端，都完全了解家族化所带来的危害，但是，能够真的痛下决心的人并不多见。痛下决心的关键不在于是否能够明白家族化企业的弊端，而在于老板是否拥有“破釜沉舟”的一种决死悲壮的精神。是否具有“去家族化决心”是衡量一个老板到底是“企业家”还是“商人”的标准，“企业家”创办企业的目的是为了服务社会，为了国家民族复兴，带有很大的理想主义成分；而“商人”创办企业的目的只是为了自己和家人生活富足安康。如果是前者，自然就会具备“去家族化决心”；如果是后者，“去家族化”行动就与其根本宗旨相冲突，根本不可能进行“去家族化”。去家族化结果是由“去家族化决心”决定的，即从老板“去家族化决心”形成的那一刻开始，企业去家族化的最终结果就已经决定了。去家族化的实质就是老板拿自己的亲人开刀，在此之前，老板必须用心中的天平衡量一番，到底是企业的正规化发展更重要、还是维系亲人间的和睦更重要，而这两者之间往往很难兼得。如果经过权衡之后得出企业正规化发展更重要的话，那么，老板必须有一种破釜成舟、背水一战的气概，必须有一种不怕被亲人唾弃的勇气，包括不怕晚上回家时被妻子关在门外，不怕逢年过节去亲戚家拜访时被人拒之门外、并把礼物扔到大街上。
去家族化决心必须有一些具体内容，它包括：到底是零家族化还是半家族化，哪些家族成员必须首先离开，剩下的家族成员什么时候离开，用什么具体方式请离家族成员，全体家族人员离开企业的最后期限是什么时间。只要老板下定决心，就一定要见到实际的效果，千万要避免出现那种“年年下定决心，年年亲戚成群”的情况。同样一个决心只能够下一次，最多只能下两次。如果同一个决心连续三年连续下了三次，那么，到第四年的时候，则老板实在没有必要再下第四次了。
“去家族化”不仅仅只是老板一个人的事情，在作出这个决定之前，老板应该和公司其他几位股东进行充分沟通，大家必须达成一致共识。而且，从下定决心到开始采取行动之间的时间越短越好，夜长必然梦多，时间越长反而越容易发生变化，越容易推翻已经做出的决定。只要所有工作准备妥当，就可以马上采取行动，尽可能在近短时间内消除家族化。老板在下定决心之前必须与家人进行充分协商沟通，而一旦下定决心之后，必须马上告知自己的全体家人，让全家人有一个充分的思想准备。老板应该寻找一个适当的时机召开一个特别家庭会议，采取一种类似于“杯酒释兵权”的方式说服家人主动离开公司，让尽可能多的亲戚朋友提前知难而退，自动离开企业另寻生路。
在下定决心之后，老板就不要再让新的家族成员进入企业，事实上，提前告知全体家人自己“去家族化”的决心之后，就已经卡住了“家族化”的源头，只要源头能够被卡住，企业家族化色彩就会随着时间的推移而逐渐递减。
“去家族化”的本身并不困难，真正困难的是在“去家族化”之后所产生的一系列并发症，在“去家族化”行动之前，老板必须进行一番全面、系统、周密的准备，只有“去家族化”准备工作完全做到位，“去家族化”工作才有可能得到真正的落实。具体的准备工作有以下这些。
第一，制度防范准备：必须建立起一套全面、完整的管理监控系统，建立“制度防范系统”，在财务、审计、采购、业务、机密技术管理等诸方面实行“法治化”，用制度防止出现职业经理人损害企业利益行为的发生。只有把所有管理制度全面建立起来，并真正运作起来，才能完成制度准备。制度准备主要包括以下几个方面。
1．财务管理方面：重新建立严格的《财务管理制度》，严格规定总经理或董事长各自财务审批权限以及各种财务支出放审批流程。
2．人事任免方面：重新建立严格的《人事管理制度》，严格规定总经理或董事长在人事任免方面各自的权限范围。
3．决策程序方面：规定严格的总经理与董事长职权划分范围，详细规定双方各自的职责分工，重大决策程序和工作流程。
4．成立起监事会：成立企业监事会，确定监事会的工作开展方式和具体职责，明确监事会在财务监督、人事任免监督、重大决策监督等方面的工作程序。
在摧毁一套旧的系统之前，必须建立起一套新的系统，决不能等摧毁了旧系统之后再去建立新系统。为检测“制度防范系统”是否真正发挥实际功效，老板可在“制度防范系统”建立起来之后策划几次“贪污试验”，“贪污试验”的具体做法就是由老板故意安排几个干部违犯财务审批手续、报假帐、窃取公司技术资料或变卖公司财产，看看现有的“制度防范体系”能否发现并加以制止。试验必须由老板本人亲自操纵，秘密进行，除几个核心人物之外，不能让“制度防范体系”中的任何人知道。如果“贪污试验”没有被“制度防范体系”成功阻止，则说明这套体系并没有真正建立起来，在这种情况下，就不能贸然“去家族化”。必须等到数次的“贪污试验”都被系统成功阻止，表明“制度防范系统”已经真正发挥作用之后，才能进行“去家族化”的全面实施。而且，即便是“去家族化”工作完成之后，也要每年再进行一次“贪污试验”，以监测整个“制度防范体系”的持续性和长期有效性。如果某年的一次“贪污试验”没有被“制度防范体系”发现和制止，就说明“制度防范体系”已经失去了功效，就必须全面整改。
第二，人事替换准备：必须为所有干部岗位任职的家族成员准备替补人员，任命他们为副职，开始熟悉工作，一旦家族成员离开，就由他们接替其职务。所有替补人员必须是“外人”，可以从企业内部物色，也可以从外部招聘，必须具有大专以上学历，有正规企业或外资企业工作经验，年富力强，思想理念先进。所有“替补人员”必须与老板个人毫无亲缘关系，最好也不是老板的故知或朋友，同时具有大学以上的教育背景，并有相当的能力和资历。
