2002年4月15日，秋子雄组织召开公司全国代理商会议，宣布关于扩大市场占有率的方案，引起代理商的一片哗然，经过蒋文正、蒋旭东、蒋小正多方做工作后，代理商们逐渐接受了公司的新政策。30%代理商表示愿意按照公司要求在公司指定的二级城市设办事处，70%代理商表示愿意只作省会城市代理商，让出二级城市市场让公司直接设代理商。7月后，A公司全国二级城市营销网络布设率提高80%，当年销售额提高38%，此乃后话。
十多年的“关系户供应商”问题和市场占有率低的问题，秋子雄在两个月之内就全部解决，蒋文正不禁对秋子雄产生了一种由衷的敬意，同时也有一种异样的心理阴影，有了一位太有能力的下属，心里并不完全都是欣慰。蒋文正想到，叶玉成的离开在很大程度上是因为其过于强势，如今秋子雄的强势度至少比叶玉成高两倍，真可谓是恶狼刚去又入猛虎。秋子雄军官出身，办公桌上放有一张穿少校军装的相片，透着一种咄咄逼人的英气。秋子雄凡事都要求雷厉风行，立即执行，动不动就在公司宣传B集团的信条，向员工讲述张瑞敏的管理哲学，总是把自己在中越边境参战的故事拿出来讲一讲，用军队文化来说明企业执行力的重要性，让人感觉有一种自上而下教训人的意味。这让蒋文正心中颇有不适之感，每当看到秋子雄在会议室内对中层干部侃侃而谈时，心里总有一种酸酸的感觉。
秋子雄入职数月以来，蒋文正有一种被推着走的感觉，这是一种被操纵、被领导的感觉，所有工作似乎都围绕着秋子雄的思路展开，仿佛自己只是“被配合”他的工作，而不是作为董事长在领导总经理的工作，这种感觉与叶玉成在任时完全一样。蒋文正觉得，在秋子雄身上，有一种自己不了解、不理解、不认同的文化特质，如果说叶玉成的文化特质来源于德国，那么，秋子雄的这些文化特质又源于何处呢？
蒋文正突然发现，秋子雄与叶玉成并没有什么本质区别，叶玉成让人不快之处是他不善于处理人际关系，盲目照搬德国企业模式，而秋子雄同样急于改革、同样不顾及公司元老的感受、同样照搬B集团模式，而B集团模式很大程度上吸收了德国企业模式。蒋文正问自己一个问题，既然如此，当初让叶玉成离开又有什么必要呢？对于这个问题有两个选择答案：第一，让叶玉成离开是一个错误；第二，秋子雄也不适合A公司，也必须离开。
如果说秋子雄刚来的时候蒋文正还对他欣赏有加的话，数月之后，蒋文正已经对其产生了一种说不出原因的戒备感，只要听见秋子雄的声音、看见秋子雄的身影，就会有一种极度的紧张和不适感，这一切都在无声无息、不知不觉中发生，没有任何征兆，没有任何人察觉，秋子雄也丝毫没有察觉。
2002年6月初，公司财务部发生一件大事，出纳员蔡凤玲未经任何领导同意，私自将一万元现金借给自己的一位朋友。得知此事后，秋子雄决定按照公司《财务管理制度》对责任人进行处罚，但却发现更严重的一件大事：A公司没有《财务管理制度》。于是，秋子雄起草了一份《财务管理制度》，通知公司全体中层以上干部讨论。当秋子雄读完一遍后征求大家意见时，会场上无一人发言，所有人面色凝重。
终于，蔡牧打破了沉默：“秋总，你这份《财务管理制度》规定财务支出由总经理和董事长审批，但是，我们现在的实际情况是由财务总监审批，这是一个很大的矛盾。”
A公司自成立之日起，财务审批权一直在蒋文正妻子、财务总监蔡凤娇手中，任何人不得插足。于是，总经理经常拿着一张报销单据到自己的下属财务总监的办公室请求签字，上下级关系发生了荒唐的颠倒。对于这种情况，秋子雄常有一种屈辱感，总希望寻找一个机会改变这种状况，如今，机会终于到了。
秋子雄说：“那就改为由董事长和总经理审批，没有任何一个企业财务开支由财务部负责人审批后就生效的。”
蒋文正说：“由财务总监审批开支是公司多年形成的传统，这一规定还是不变为好。”
秋子雄说：“那就在《财务管理制度》上写明公司所有财务开支由财务总监进行终审，让文件规定与现实情况相吻合，这样不就行了吗？”
蒋旭东说：“那样更不行，因为财务总监终审做法是违反国家《会计法》的，实际上是一种灰色操作法，如果明文写在公司正式制度上，工商局税务局来公司检查时就会看到，那样会很难看的。”
秋子雄说：“既然是灰色操作法，那就应该废除这种做法，按照国家相关法规和政策执行就好了。”
蒋文正面色铁青说：“不行！这样绝对不行！”
秋子雄说：“那么，财务制度还制不制定？任何一家企业都有财务制度，如果公司没有财务制度，以后出纳员违规私自取钱的事情还会发生。”
蒋文正说：“那这样吧，秋总，你写一个简单的《财务规定》先发下去。”
秋子雄说：“财务规定和财务制度有什么区别呢？”
蒋文正说：“《财务制度》是长期的，对外公开的，具有法律效力，有企业最高领导人签字，不能随便修改，是企业的法律；《财务规定》是短期的，不对外公开，没有法律效力，不需要企业最高领导人签字，可以随时修改。”
秋子雄说：“我明白了，这就好比国家把《刑法》、《婚姻法》、《兵役法》全部废除，改为由国务院下发一些临时性的《通知》和《规定》，这些《通知》和《规定》可以随时修改和废除，对吗？如果是这样，对不起，蒋总，这个《财务规定》我不写。”
蒋文正对蔡凤娇说：“那你来写一个吧。”
秋子雄生气地说：“我反对这样做，这样做对企业没有任何好处，公司的任何规则都要以正式制度的方式下达，就像国家法律一样，我的意见是两个选择，要么在《财务制度》中明文规定所有财务开支由财务总监进行终审，要么就干脆废除这种做法。”
蒋文正一拍桌子说：“秋总！你要明白谁是董事长！请你注意自己的身份！”
会议不欢而散，未形成任何决议。在未来的数月里，既没有制定出《财务制度》，也没有制定出《财务规定》。
第二天，蔡凤娇对蒋文正说：“我看秋总太自大了，不适合担任总经理，还是叫他离开公司为好。”
2002年7月1日，秋子雄向蒋文正递交了一套科学规划公司“厂房重新布局方案”，具体内容如下：
目前公司共有A、B、C、D四幢厂房，共有四个生产部，每个生产部占用一幢厂房，每个生产部的生产流水线与仓库楼同处一间厂房内，形成了四个大而全、小而全的封闭生产运转系统。新方案是：将第一和第二生产部的生产流水线集中放在A幢厂房，将第三和第四生产部的生产流水线集中放在B幢厂房，再将第一、二、三、四生产部的原材料仓库全部设在C幢厂房，将第一、二、三、四生产部的成品仓库全部设在D幢厂房。这样，实现生产线与仓库相隔离，生产线集中布局，全厂原材料集中在一个大仓库，产成品集中在一个大仓库，形成规模仓储效应，更加节省空间，提高物流周转效率，更加有利于科学电力配置和生产系统管理。
厂房重新布局方案获得董事会成员的一致赞同，曾雪清更是高兴得眉飞色舞，连声叫绝。于是，秋子雄开始着手拟定详细的实施方案，方案内容包括：电路布置、气路布局、水管布置、空压机布置、电控设备布局、物料输送通道规划、空调安装、生产流水线定位、物料存放区定位等，秋子雄像一个项目管理师那样每天晚上埋头于新方案的策划之中，力求每一个细节都最大限度地达到最科学标准。秋子雄计划用一个月时间作出方案，所有厂房重新布局计划的全部细节安排筹划妥当之后再开始实施。
这天上午，秋子雄刚刚开完一个会，蒋文正打电话叫他来一趟总经理办公室，秋子雄进门之后，发现蔡牧、蒋旭东也在场。蒋文正对秋子雄说：“秋总，明后天电力局停电，全厂停产两天，我想利用这两天时间按你的厂房重新布局设想搬迁厂房，所有工作务必在两天内全部完成。”
秋子雄惊讶地说，“厂房重新布局方案还没有出来，怎么说干就干，我正在拟定一个详细的搬迁计划，需要一个月左右的时间才能做完，等方案出台之后再动手吧。”
蒋文正说：“哪里需要这么长的时间，厂房重新布局是一件很简单的事情，不需要那么复杂的方案，这两天正好停电停产，可以先办起来再说。”蔡牧和蒋旭东在一旁支持蒋文正的观点。
秋子雄反复向三个人解释厂房重新布局计划是一项系统复杂的工程，需要全面科学的规划布局，不能看一步走一步，不能摸着石头过河，行走之前就把所有的道路看清楚，一定要提前把所有细节全部考虑周全，然后再动手搬迁，力求完美无缺。
蒋文正不耐烦地说：“你真是太繁琐，看准的事情就应该马上动手，早一天动手早一天见效，我们当初建厂的时候也没你这么繁琐，都是走一步看一步。”
秋子雄见自己的反复解释毫不生效，便提高嗓门说：“A公司建厂十多年都没有这么做，我来之前也从来没人想出这个办法，我刚提出这个方案才两天，老总就急着马上要动手，在完全没有准备的情况下就要把这么大的工程付诸实施，一点科学思维都没有，我不知道这是为什么？”
蒋文正一听此话仿佛被人迎面猛击一拳，蒋文正长期患有高血压和心脏病，受不了强烈刺激，秋子雄的话触到他的痛处，顿时气得眩晕过去。三人连忙将蒋文正送往医院，经过医生一番简单护理后并无大碍。
第二天上午，秋子雄来蒋文正家探病，蒋文正闭门不见。下午，蔡牧和蒋旭东来到蒋文正家中探病，建议将秋子雄辞退，蒋文正犹豫一下后答应下来，但又补充说：“你们最好找各部门主管征求一下意见，以便做得更有依据。”三人商议，由蔡牧就此事征求一下各部门主管的意见，然后再将此事通知秋子雄，蒋文正称病在家不出面，如此更能向全厂员工表明秋子雄对上司不恭的严重后果，更能增加让他离开的正确性。
第三天，蔡牧与公司所有部门主管就秋子雄的去留问题进行了意见交流。三分之一的部门主管认为秋子雄优点多于缺点，应该留用；三分之一的部门主管认为秋子雄缺点多于优点，应该辞退；三分之一的部门主管认为秋子雄优缺点各半，建议观察一段时间后再定。当天晚上，蔡牧向蒋文正作了报告。
第四天，蔡牧代表公司向秋子雄递交了一份《A公司董事会关于与秋子雄先生终止聘用合同的决定》，文件并未说明解聘的具体原因。
秋子雄问道：“这份文件上并没有说的是什么原因终止聘用合同，能告诉我具体原因吗？”
蔡牧说：“这个也不好说明白，不过，我昨天跟各部门主管都沟通了一下，80%的人对你都是负面的评价，普遍反映你过于强势，比如，你对我老婆那个亲戚的处理就太过极端，偷东西肯定不对，但他还小，才17岁，送到公安局劳教半年，一个人这辈子也就毁了。你知道吗，为了这件事情，我还专门上门向他父母赔礼道歉，还送了一笔钱。后来我还听说他大哥为这事来找你，你还跟人家打了一架，企业总经理跟人打架总不是一件好事情吧。秋总，既然大家缘份已尽，我看也没有必要去追究什么原因了。大家还是好聚好散，我已经为你订好了飞青岛的机票，财务部也帮你把工资也结算好了，多赔一个月工资。”
当天晚上，蔡牧代表公司在酒楼为秋子雄举行送行宴会。
2002年7月6日，前陆军少校秋子雄在A公司工作半年多后，不明不白、糊里糊涂、莫名其妙地离开了宁波。
令人不可思议的是，秋子雄离开之后，在整整两年半时间里，蒋文正急于要执行的“厂房重新布局方案”并未付诸实施，蒋文正、蔡牧、蒋旭东都不再提及此事，厂房布局没有任何改变。
§§§第四节 印尼归国华侨——“民企型”职业经理人
2002年7月，建设银行对A公司延期一年的4000万元的贷款己超期7个月，由于公司现金流紧张仍无法偿还，建设银行己采取法律手段追讨，法院传票己经下达给蒋文正，A公司董事会开会商议如何应对。
讨论完偿还贷款问题后，董事会讨论下一个议题：招聘新总经理。董事会认为，秋子雄的人品和工作能力都不成问题，但是，他的态度过于傲慢，自以为是，性格太过刚烈和固执，不把任何人放在眼里，他盲目把B集团管理模式套在A公司身上，实则水土不服，B集团模式确实先进，但毕竟是国际化大型国有企业，现在看来，正规国有企业模式也不适合A公司，而并非仅仅是外资企业模式不适用。惟独曾雪清有不同的看法，他说：“B集团经验在中国本土形成，不是舶来品，很多浙江民企走B集团道路都取得了成功，不能把秋子雄的离去说成是B集团经验的失败。”无奈孤掌难鸣，董事会最终认为：国有企业管理模式也不适合A公司，只有正规民营企业模式才适合A公司。因此，下任总经理必须有较正规的本土民营企业的工作经历，不得具有外资企业和国营企业的工作经验，同时，性格必须温和谦恭，不要过于刚硬，要懂得尊重上司和同事，要能够在一定程度上妥协和放弃自我。尤其是性格谦恭温和十分重要。
2002年8月1日，“吴师爷”为A公司聘请的第三位职业经理人到位。之前“吴师爷”经过反复猎头测评，确定此人属于性格温和谦恭者，决无刚烈强势倾向，完全符合蒋文正的要求。
黄爱华，1961年出生于印尼万隆一个书香门第的华人家庭，41岁，博士学位。父亲是第三代中国移民，在印尼万隆一所华人中学任教，民族意识强烈，儿子降生后取名为“爱华”，意寓永爱中华。1965年父亲与妻子一起带着4岁的儿子返回祖国，回国后，父亲在广州一所大学教授印尼语。黄爱华1984年毕业于广州中山大学经济学本科专业，第二年由其仍在印尼的叔父联系赴雅加达的印度尼西亚大学工商管理研究生班学习，1987年获印度尼西亚大学硕士学位，遂回国入读广州中山大学管理哲学博士专业，1990年获管理学博士学位，同年被深圳华为技术有限公司聘用，任职于公司企划部，参与编写《华为基本法》，后任公司企划部总监、分公司营运副总监。由于其家庭在印尼有众多亲戚，又有留学印尼的经历，会一口流利的印尼语，被华为公司派往华为驻印尼分公司任要职三年，回国后升任分公司运营总监。黄爱华只有华为民营企业工作经历，没有外资企业和国营企业工作经验。
黄爱华无论从学历、经历、性格特征和年龄都极为符合A公司新的职业经理人要求。蒋文正与黄爱华签订《聘用合同》，由于黄具有留学经历和博士学位，年薪47万，聘用期三年。A公司向“吴师爷”支付了5.5万元高级人才中介费。
黄爱华发现A公司存在如下问题：
