1993年，李健熙终于决定大刀阔斧地进行改革。他将三星在洛杉矶、法兰克福、大阪、东京、伦敦等地将近两千名的主管集中到一起，与他们展开了长达500个小时的讨论，不停地沟通、沟通、再沟通。不仅如此，他还让这些主管亲自拆开三星及索尼的产品进行对比，结果是：三星的产品零部件比索尼多30%，重量多30%，而卖出的价格却比别人低30%。这个结果让这些主管异常惊讶，他们终于充分意识到了紧迫感，于是三星开始改变。
李健熙回到首尔后，发现公司的工作现场依然没有执行新制度，于是他立刻决定更换秘书司长。这就体现了他的果断。但是，即便如此，变革依然没有非常顺利地进行，李健熙再次进行思考。
他认为变革不顺利是由于员工无法亲身感受变革的到来。于是他决定转变工作制。三星以前使用的是八五制度，即早上8点上班，下午5点下班。他对此进行了新规定：三星员工提前一个小时上下班，即早上7点上班，下午4点下班。这时，打破“黑洞”的力量增强了，他让所有的人都有一个感觉：李健熙要变革了！这是以物理性的冲击带来精神上的觉醒，增加了三星人的紧迫感。而韩国堵车现象很严重，提前一个小时上下班恰恰可以让三星员工避开高峰期，可以给他们挤出不少时间。
为了提高集团对质量的重视，李健熙公开烧掉了价值500亿韩元的产品。
1995年3月9日，三星电子的运动场聚集了两千多名三星员工，他们按照单位排列，头上都绑着“质量保证”的布条，而运动场的主席台上挂着“品质是我的人格和自尊心”的大布条。运动场中央堆着15万部质量有问题的无绳电话、传真机、手机，价值500亿韩元，李健熙宣布：砸！他们心一狠，将这些产品敲碎后烧毁。
至此，变革终于步入了正轨。
李健熙用这种领导者行为砸开了“群体黑洞”，使得员工重视质量。他认为，领导者做到一次性的变化并不难，困难的是一直坚持。
变革不可能在一夜之间发生，请务必牢记，坚定的意志是成功的关键。
吉姆·柯林斯曾说，要让一个企业不断突破业绩，走向卓越，就像推动一个巨大的飞轮一样，需要慢慢推进，不可急躁，这就是NEC管理磨难模型。人的自私性、潜意识、集体无意识、个人无意识打成了死结，其欲望就形成了一个巨大的重力，形成了一个巨大的惰性飞轮，作为领导者，你要推动它，就要付出持续的努力。
推动惰性飞轮
一家处于突破期的企业正如一个静止的飞轮，刚开始推动时需要花费巨大的力量，还要具备三个要素：训练有素的人，拥有训练有素的思想，表现出训练有素的行为。这就是一个飞轮，一旦表现出训练有素的行为，公司的业绩就开始突破了，以前的不规范能够变得规范，以前的不积极会变得积极，以前的不敢突破现在变为敢于突破。但是，这个飞轮的惰性巨大，要一点一点地推，长期不懈地推。而公司越大惰性就越大，变革也越难，贵在坚持，意志必须坚强，领导者要与员工进行博弈，这就是寻求突破、追求卓越，是一条“朝圣”的路。
改革开放之后，邓小平同志回忆：他想实行市场经济，等了很多年，最后终于在1992年“南方谈话”时，才真正推动成功。一开始，我们进行有计划的商品经济，后来变成有计划的市场经济，最后才到真正的市场经济。为什么要分三步？那是因为一开始人们不接受，认为这是资本主义道路。而邓小平用一系列的领导艺术把困难一个个化解，最后让中国走上了市场经济道路，走上了富国强民的道路。所以，这就像一条“朝圣”的道路，需要慢慢推动，以寻求突破、追求卓越。
作为领导者，你别无选择，更没有理由悲观。领导者的天职就是排除困难，实现业绩突破，让追随者获得更好的工作，更好的发展。
这就是领导者行为的力量。
突破根源
突破目标，突破团队，突破基因，突破力量，突破行为，突破了五种要素之后，若是还不能突破业绩，则要寻找突破根源。
领导者必须找到公司不能突破的根源。请问根源在哪里？
突破的根源是领导者
一个组织最根本的突破是谁的突破？这是领导者必须回答的问题。如果这一点没有讲清楚，那么一切都讲不清楚。我一直在探索这个问题的答案，为什么有的企业能够不断发展，而有的企业就是发展不好呢？为什么蒙牛能够快速发展，光明乳业就是突破不了？其实，CEO是企业发展的最大障碍，一个企业最根本的突破是CEO的突破。
如果你是老总，请扪心自问，你突破、改变了吗？李健熙说过，如果个人不能改变自己，就什么都改变不了；领导者不能升级自己，其公司也就无法升级。西方国家CEO的职场安全性越来越差，更换率越来越高，因为他们承担的职责越大，阻碍性就越大。我们常说，CEO是企业发展的最大动力，但同时也注定了他们的命运，如果不突破，他们就会成为企业发展的最大障碍。所以我希望所有的CEO都能够清醒地认识到这一点，自己成为突破的保证。
为什么领导者的个人突破那么难？我也是一个团队的领导者，我经常会和下属说：“这件事你做得不对，必须这样做……”但是我往往发现：做起来总是没有想象中那么容易。
有的人就是能够发展好，而有的人却一直无法突破。听我的课的人很多，难道所有人听完课之后都可以突破业绩吗？不见得。有很多领导者“卡”在了那里，进退不得。
一个企业最终的突破必须是领导者的突破，领导者的水平决定了整个企业的水平。所以，企业发展的速度永远快不过员工的成长速度，企业的发展高度永远高不过领导者的潜意识。领导者的潜意识决定了企业的最高水准，如果领导者不突破自己的潜意识，企业就无法发展。李健熙说过，一个天才可以养活10万人。在目前低就业率的压力下，如果领导者能够不断地突破，将能够促使整个国民经济彻底转型。领导者突破了，企业越办越好，能够解决的就业人数就越来越多，国家的税收也越来越多，国力就会越来越强。这是经济模式转变的根本出路，这一切，取决于领导者的突破。
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变革强人--李健熙
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李健熙曾于1993年进行变革，当时的李健熙雄心勃勃地宣布了一个不可能的未来--再造一个索尼，让三星的品牌价值超过索尼。这个不可能的未来最后实现了。有个人写了一本书--《三星浴火重生：李健熙改革十年》，这本书记录了三星成为韩国最强大企业的黄金十年（1993年至2002年）。
这十年里，李健熙的改革成果丰硕：1992年三星的税前利润只有2300亿韩元，2002年上升到15万亿韩元，上涨了66倍；同期负债率从336%减少到65%；市值从36万亿韩元增加到75万亿韩元，上涨了20倍，总利润占韩国上市公司的61%；品牌价值增值率108亿美元，跃升为世界第一；IC半导体、平板电视等18个产品处于世界领先地位……
李健熙有一句名言：除了老婆和孩子，一切都要变！这是一句典型的大白话，他自己也是这么做的。
刚上任时，李健熙并不管事，但1992年时，他敏锐地感觉到：按照这种发展模式继续下去，公司会有危险。他提前嗅到了危险的味道，不得不说，他有着超凡的前瞻性。
他决定进行改革，提出了新的经营理念：不要追求量，而要追求质。在当时那个年代，多数企业都追求量，铺天盖地地扩大生产，而李健熙却提出了新的经营理念，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的以数量为中心的思想。
他先后同三星近两千名中高层管理人员召开会议，并于1993年6月7日在德国法兰克福提出了新经营宣言，以破釜沉舟的气势吹响了新经营的号角。一石激起千层浪，新经营理念的提出是对三星员工头脑的一次空前大冲击，很多人心存疑惑：抓质量，生产量下降怎么办？甚至有一些高层经理人跑到了李健熙的办公室建议不要马上进行大变革，变化应当是渐进式的。但是李健熙把这些人狠批了一顿，他宣布：那些无论如何也不支持改革的人，一律换掉！于是，三星的改革拉开了序幕，也为三星成为世界级品牌奠定了基础。
变革使三星步入了以品质取胜的良性发展轨道，创造了三星崭新的企业文化。1997年亚洲金融危机，不少与三星齐名的大企业纷纷倒下，而三星却“身强力壮”，不仅挺了过来，还抓住了这个难得的机会，在国际市场上脱颖而出。可以说，改革功不可没。
时至今日，李健熙讲起当年的变革还是会激动，因为那是三星成为跨国公司的转折点。而李健熙，则是这场变革的根源。
很多经济学家认为中国企业的问题在于转变经济增长模式，而我觉得转变经济增长模式的核心在于领导者的不断突破和发展。所以，在解决当前就业问题上，我一直坚持一个观点：国家要花大力气专门培训领导者，只有领导者的领导力提高了，能够不断地突破，企业才可以不断地扩大发展，中国的问题才能得到根本解决。
哈佛的钱德勒教授是世界商业史研究界的权威，他研究了美国、英国、德国等国家的社会、经济、企业发展之后，得出一个结论：一个国家企业组织能力的发展决定了该国经济发展的速度与强弱，企业的组织能力决定了基因，而基因最重要的就是领导者。所以，领导者要加强自我修炼。
领导者为何难以改变
为什么领导者的个人突破那么艰难？有多少领导者愿意用心去听，用心去学，用心去改造？一个地区的落后，很大程度是因为学习的力度落后。内地企业的人均培训投入没办法与香港企业比，同样，西部企业的人均培训投入更没办法与东部企业比。企业家为什么不愿意去做？为什么他们不肯突破？明明公司遇到了困难，为什么他们还不愿意改变？
其实，领导者不改变，有两大原因：
第一，悟性不够。不管一个人是老总、职业经理人还是普通员工，如果不能实现业绩突破，极有可能是因为悟性不够--他悟不出道理来。这个人之所以悟性不够，又有两大原因：一是没有渴望，他不知道自己想成为怎样的人，更没有想成为一个影响力巨大的人；二是内心没有真正的爱。有人问我：“姜老师，经济危机时，你们公司的培训业务有没有受到影响？”我回答没有，因为我们的业绩突破领导力训练与经济环境的关系不是很大，主要是与公司主要管理者的认识有关。只有管理者认识到了，公司才能够在经济危机中独善其身。越是危机，越要培训，其实培训的投入产出比非常高，最高能达到1∶20甚至1∶30，但是很多老总认识不到，悟不到，他们觉得培训没有必要，所以，他们不愿意改变。
当一个人既没有渴望又缺乏爱的时候，就不会有悟性，因为他没有动力去悟。悟性的背后是渴望和爱。不同的领导者，其渴望级别也不一样：幼儿园级的领导者渴望度比较差；而大学级的领导者有极大的渴望，充满了爱。所以说，领导者要不断升级，从幼儿园、小学，到初中、高中，再到大学、硕士，最后到博士。
第二，没有教练。领导者不改变，没有教练也是原因之一，他要么不聘请教练，要么找不到教练，要么根本就不用教练而自己摸索。很多公司倒闭，其实与公司领导者的学习力有关，领导者肯不肯请教他人，肯不肯走进课堂，是公司能否发展的关键。
一个领导者的悟性不够，又不肯用教练，他的突破就结束了。有些职业经理人与员工也是如此。
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学习最重要
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我曾经为上海金丝猴食品股份有限公司做培训。金丝猴公司一共有七个大区领导者，其中一个大区领导者已经五十多岁了，学历水平也不高，但是，他带领过的大区业绩都是第一，并且近五年来一直保持业绩增长第一。
为什么这个领导者带领的大区一直能够保持业绩第一？
后来，我在跟他聊天时发现，国内凡是好的培训课程他都会去参加，国外来了培训大师，即使时间紧急，他排除万难也要去。所以，他一个人的培训投入比另外六个大区领导者培训的总和还要多。
明明知道参加培训、进行这方面的投入能够使自己的业绩提高，岗位也能发展，奖金也能增加，但是这几个大区领导者都不愿意这样做。这就是为什么满大街都是管理书籍，而到处都是破产企业的原因。
突破不了，怎么办
了解了业绩突破之路、突破之切、突破之难、突破之点以及突破之法之后，还有一点也要清楚地认识到：总是有些东西是你突破不了的。一个人就算充满了渴望，有教练的帮助，依然有些东西突破不了，为什么？突破其实有两种边界：一是有意识边界，二是无意识边界。一个人能突破其意识到的边界，但突破不了其意识不到的边界，自己发现不了的，根本就不会去做。第二种分法是分为内在的边界和外在的边界，即自己能够掌控的就可以突破。但是，就像孙子兵法说的一样--不可胜在己，可胜在敌，如果竞争对手的学习力比你强，那你依然突破不了，成不了前三名，还是会“死掉”。人们不肯、不愿、不敢接受痛苦，不敢走痛苦路线，不敢面对残酷的现实，所以，发现不了无意识的边界，也突破不了外在的边界。最后你会发现，人们一旦突破不了，这一刻就会开始认命，就会表明自己黔驴技穷了，就会说一句话：知足者常乐。
我常说：人生如棋，随时有人将你的军。别人将军的时候你能不能解开对方的棋，对你而言这是挑战，如果环境困难把你“将”死了，说明你解不开这盘棋。黔驴技穷，然后痛苦转为麻木，喊一句“知足者常乐”。
这时，应该怎么做？
你有两条路可以选择。
第一，找更高级的教练和导师。要想成功必须要找对教练，要想获得巨大的成功，就要找对导师。前面也说过，你此时可以升级自己的朋友，5个朋友能够决定你的富贵。所以，要想突破，凭个人力量是很难办到的，必须要去找教练，去找导师。
第二，策划跟借力。我就是不认命，就是不信无法突破--我经常对自己说这句话。将这句话说出来，自己就充满了信心，内心就会产生力量。
找教练、找导师，同时策划加借力，就相当于站在巨人的肩膀上。所以，一旦你走了以上两条路，就能突破以前不能突破的东西，就能发现以前发现不了的东西。
综上所述，要突破业绩，首先应突破目标，并且团队应该挑战激情目标；接下来要突破团队，突破团队的最高境界是突破基因；要想突破基因必须突破力量，力量攒足了以后就要突破领导者行为；最后，你要知道最根本的突破在哪里，这就是突破之路。
带领团队实现业绩突破是一首快乐的歌，这是我一直宣导的核心观念。一旦你把它变成了一件快乐的事情，你就能够拥抱变革、拥抱困难，就会认为困难越大自己的价值越高，而不是困难越大越抱怨。我喜欢创业，是因为我觉得一个公司从无到有、由小变大、由弱变强的过程充满了花钱也买不来的快乐和挑战。领导者一定要有这样快乐的心态，一步一步去做，才能真正做到位。
假如领导者弄清楚了以上的问题，那么，突破的具体步骤是什么？领导者应该怎么做，应该如何走好每一步？菜单式的流程是怎样的？
要想完成这些任务，就要了解“业绩突破飞扬七步曲”。
