越模棱两可的事情，越应该制度化
企业管理最忌讳的就是差不多，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。
通过收集的数据显示，超过80%的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的大卫马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，既借助员工满意度打分或客户满意度打分等方式来进行工作监督和检查。
不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当做“金科玉律”，自己则充当起制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的短板，并在贯彻执行的过程中尽可能去弥补公司制度上的不足。
王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败基础之上的。对于技术研发，很难用清晰的量化数据去管理员工，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要3个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己所在的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好地了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等进行一一汇报。
此外，为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，我们千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式，加以弥补。
不到位的制度等于无制度
摩根斯坦利董事长兼CEO普赛尔说：“所谓的企业管理，就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”制度是一只隐形的手，潜于企业整个运行体系中，左右着企业的走向。企业在市场竞争中处于优势或是劣势，很大程度上取决于这只隐形的手。
制度完善的企业，各项事务才能够井井有条地进行，决策才能够更加准确明智，对市场的适应能力才能更强。反之，不到位的制度对于企业来说就等于无制度。而没有制度的企业就如同一盘散沙，风一吹便四散天涯，发展壮大将无从谈起。
企业要想发展壮大，必须不断完善自身的制度，将公司的管理推向正规化轨道。完善的制度是企业赖以生存的基础，是企业在市场竞争中获胜的保证，为企业的发展壮大提供源源不断的动力。完善自身制度对于企业来说，不是“要不要”的问题，而是“一定要”的问题。
不到位的制度把企业推向倒闭的深渊，而内部的自我完善能将企业从泥潭中拉出。“洁尔阴”的畅销正是得益于企业制度的自我完善。“洁尔阴”的生产厂家恩威公司是一家从事中草药加工和生产的私营公司。公司发展起初，没有完善的制度，对产品的生产、质检、销售、售后等事宜的管理极不规范。
管理的不严密让投机分子钻了空子，假冒的“洁尔阴”洗液充斥市场。镇江、扬州、云南、四川、湖南等多个省、市的销售点，都发现了假冒“洁尔阴”。多家报刊闻风而来，争相报道此事。事情恶化到了极点，恩威公司上上下下愁成一片。公司总裁薛永新决定从内部整顿入手，令外界的不良影响不攻自破。他在公司展开全面整顿，重新制订了严格的责任制度、管理制度，完善的制度让公司的面貌大为改观，产品的质量也明显上升。“洁尔阴”洗液成功通过了成都市药检的抽查，重新获得销售商和消费者的信任。并且，由于防伪技术过硬，市场上很难出现仿冒产品。不久，“洁尔阴”就成为畅销全国的保健品牌。
恩威公司的薛总，成功地对公司制度进行了调整，让公司从制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌参与市场竞争。事实证明，唯有适时地完善制度，并运用好制度这一“武器”，企业才能发展壮大，从而走上国际化的道路。
铺天盖地的制度，意味着管理的失控
企业的日常管理，很大程度上只是一些琐碎事务的重复。正所谓“细节决定成败”，企业在制定和实施制度时务必要细致、具体，从小处出发，以细节为着眼点。然而如此一来，企业必将拥有各种各样的制度，一旦处理不好，管理就会变得杂乱无章。
制定制度从小处出发，并不意味着制度越多越好，铺天盖地的制度无异于作茧自缚。一个企业的制度要具有统一性和一致性，部门制度要统一于企业整体制度，只能是对企业整体制度的细化、详解和补充，而不能游离于企业制度之外。涉及到与其他部门相关的制度时，要及时沟通、交流。
梳理好公司各项制度的关系，使公司制度成为一个完整的体系，从某种意义上讲，也是对公司制度的简化。倘若公司的各项制度没有明确的归属，重复的制度就会增多，公司的日常管理就会变得纷繁复杂。
公司在制定制度时，自然是越细致越好，但是倘若没有一个完整的体系，细密的制度就会变得繁琐不堪，公司的日常管理就会受到影响。温州一家皮革公司由弱到强的发展，也印证了这一点。皮革公司的老板并不是经商管理的科班出身，在社会打拼几年之后，积攒了部分资金后，才下定决心自己创业。
公司创立之初，管理十分松弛，发展举步维艰。皮革老板在管理人员的建议下，着手完善公司制度。各个部门积极响应，新的规章制度很快开始实施。老板们一个个充满希望，期待着公司的长足发展，可是得到的却是失望。生产中的失误似乎变得更多了，各部门之间的冲突也在增加。
在这种情况下，皮革老板不得不重新审视公司的制度。他发现公司的制度过于杂乱，某件事情业务部门要管理，生产部门也要管理，某项条款即出现在生产管理条例中，又出现在后勤管理条例中，这无疑会降低公司的运作效率。皮革老板开始对公司制度进行精简梳理，制定出一个明确完整的制度体系，公司的运作开始走向正规。仅仅几年，该皮革厂就成为温州的支柱企业之一。
铺天盖地的制度会让管理变得杂乱无章，从而降低公司的运作效率。因此，制度设计是必要的，但关键要有全局性的安排，并以提升效率、增长效益为前提。那种为了盲目追求制度管理而将制度安排泛滥的做法，其实是本末倒置，是制度建设的重大失误。对此，领导人要致力于建立一个完整、明确、精简的公司制度体系，才能发挥制度的效力，真正提升管理水平。
用制度告诉员工，努力了就会得到回报
员工与企业其实是个共同体，一损俱损、一荣俱荣。员工的努力工作，能够换来企业的发展壮大；企业的发展壮大，会为员工提供更多、更好的机会。树立员工与企业利益共享的理念，是管理者最重要的工作之一。
如果说领导者是企业的头脑，资金是企业的血液，硬件设施是企业的骨骼，那么，员工就是企业的细胞。细胞老化企业就会衰弱，而企业停止呼吸，细胞就会坏死。所以，员工与企业相辅相成、休戚相关。要想让企业与员工达成这种共识并共同付出行动，就需要用制度来说话。
首先，管理者要制定健全科学的薪资制度。薪资制度要与员工表现相联系，奖励先进，惩罚落后。合理的分配不同职位薪资水平，拉开适度的差距，有利于激起员工的进取心。其次，管理者要设计符合员工需要的福利项目。福利项目设计得好，不仅能够解决员工的后顾之忧，提升员工对企业的忠诚度，还能提高员工工作的积极性。第三，管理者应注重对员工的培训，给员工成长发展的空间。对优秀的员工进行培训和提升，有助于其他员工见贤思齐。
世界电信巨头爱立信能从一个只拥有10名雇员的小公司发展成为今天的世界电信巨头，与其注重员工价值开发的做法是分不开的。
爱立信从成立初开始，就始终保持着飞速发展的势头，然而规模的不断扩大，致使其出现了规模管理的难题。为了解决难题，爱立信高层创立了成功的人力资源开发模式。管理者注重对员工的创新力、管控力的开发，因此设立了合理的奖励制度和内部提升制度。爱立信的每一位员工，都认为自己是企业必不可少的一部分，他们也相信：自己只要努力，公司就会给予相应的回报。所以，他们在工作中总能保持充分积极性，主动地完成任务。在长达一个多世纪的发展中，爱立信充分开发和利用了每一位员工的潜力，从而实现了从雄踞国内市场到进军国际市场的飞跃。
制定合理的制度，给每一位员工以足够的关心和重视，让其个人福利与公司效益密切联系，员工工作积极性就会提高。如果优秀的员工得不到奖励和提升，所有员工的薪资水平差距不大，有困难的员工得不到关怀和帮助，员工对公司的感情就会淡薄，就不能全身心地投入工作。好的管理者总是能从制度中体现对员工的关怀，让员工看到有努力就有回报，从而积极工作，不断为公司创造财富。
完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。
一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大程度的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。
日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。
在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。
随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法制”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。
初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。这种管理办法适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用。这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。
