例如：当公司从扩展演变为具有权威性时，劳资双方对利润的分配会开始发生一些摩擦。从１９３０年开始，福特和通用的高阶主管成败的关键，决定于：是否能管理同属于“生命共同体”的其他关系人，如大钢铁公司、劳工和政府。而劳资关系的演变，成为这段时期的重头戏，２０年代后期，底特律附近有５０万名汽车工人，但是没有任何工会组织，可以想象当时汽车工人的福利和安全都很差。
有一间工厂，因为工人意外事故受伤的比例太高，外界以“屠宰场”
来称呼它，汽车工人的处境可想而知，３０年代中期，汽车联合工会的组织开始成立。１９３７年，工会取得胜利，获得通用公司承认。从此江河日下，为了权威的归属问题，劳资对立，“合”的时间少，“竞”的时间多。有时美国政府也出来趟浑水，这种经济生态，一直发展到７０年代。
在美国汽车界劳资双方竞多合少的时候，一匹黑马从太平洋西边的战败国日本崛起。日本汽车业的经济生态以丰田为主，丰田的崛起，受两个因素影响极大：一是日本战后资源有限，因此生产原则是以如何利用有限资源为前提；第二因素是美国全员品管的导师级人物戴明在美国不得志，在日本却大受欢迎。这两个因素使得丰田在工人的生产力和产品的品质上，突然凌驾美国，几乎是一夕之间，美国汽车业的生态和大环境改观。美国汽车业的权威性面临空前的挑战，因此也播下了下一个阶段更新的种子。
（四）更新阶段
摩尔认为，最后一个阶段是所谓“更新”的阶段。此一阶段的主要任务是保持不断的进步。在“合”的挑战方面，公司必须注入能出新点子的杰出人才，以求改进现有的生态；在“竞”的方面，尽所有的努力以防止其他有新构想、新创见的企业家另起炉灶，提出可以取代自己的产品和服务的新发明。
例如：可用一个字来形容丰田制造最恰当，那就是“精”。不但生产本身如此，整个生产的大环境，包括供需的输送、设计、制造的配合也都是如此。美国汽车业受到外来的压力，开始更新；通用汽车更新的办法是采用重点式的试验方法，用加州的ＵＮＭＩ厂和田纳西州的钍星汽车厂来做样板。但是这两个厂的经验并不为通用其他厂重视，通用更不惜花大本钱去收购信息服务公司ＥＤＳ，想铸造出一个有效大量生产的典范转移。结果徒劳无功，到了１９９０年，通用被迫重新走上求精求简的路线。
福特在此阶段的表现，证明它是一个比通用聪明的学生。从一开始，它就从品管更新着手，到了最后，居然够胆量，并有决心去更新供需网路，及其他根深蒂固的传统作业习惯。
在摩尔看来，穷追猛打、赶尽杀绝的传统商业文化应该打破，取而代之的将是“既合作又竞争”、“且合作且竞争”的新商业文化。
竞争大师指点竞争之道
如果你的企业，营收、资产、员工分布海外各地，要怎么管理才能发挥最大竞争力？如果你正在考虑国际化，但世界之大，强敌林立，要如何定位？要准在哪里设厂？要不要策略联盟？到底，国际策略要怎么制定？
竞争策略大师麦可·波特深人研究惠普等公司的国际化经验，分析归纳出清楚可行的做法和步骤，写在他最新出版的《竞争论》中。
《竞争论》一书收集了过去２０年来波特探讨竞争理论的１３篇精彩论文。全书共分三大篇：竞争与策略、地域（ｌｏｃａｔｉｏｎ）竞争力、社会问题的竞争力解答。全书读下来可以清楚看出他的竞争理论如何成形、演化及演变。
１３篇论文中有两篇是未发表过的新作：《群聚与竞争》及《跨地域竞争：以全球策略提升竞争优势》。这两篇论文，基本上是他过去发表过理论的更深研究，虽不是提出创新的理论架构，但对企业、政府如何提升个体、总体的竞争力，如何拟定国际策略，有具体而实用的建议。两篇文章有助于企业重新思考自己的立足之地，继而从地域出发，竞争国际。
对于已经国际化，或正考虑国际化的公司，“跨地区竞争：以全球策略提升竞争优势”特别值得细读。向来以结合经济理论与企业实务着称的波特，以惠普电脑、本田汽车、诺瓦制药（Ｎｏｖｏ-ＮｏｒｄｉｓｄＧｒｏｕｐ）３家跨国企业的实战经验归纳出一套国际策略：
一、国际化要建立在独特的竞争定位上
有独特的定位，才有明确的竞争优势。制定国际策略的第一步就是界定自己的竞争优势是在成本，或是特色。例如生产胰岛素的诺瓦就把自己定位为特色竞争。它在胰岛素的纯度及运输技术方面独步领先，使它在进入其他国家市场时较易取得医生与医疗机构的认可。企业进行国际化时要从最具优势的产品线开始，成功的机会最大。
二、进攻国际市场时，定位要一致
任意更改、扩张定位，会危及企业的特色，削弱竞争优势。国际策略需要长期、耐心地经营，在不同的地区都维持一贯的策略，有助于强化竞争优势，教育消费者可从中得到什么独特的产品、服务。惠普、本田、诺瓦制药等成功企业都是如此。
三、建立根据地（ｂａｓｅ）
根据地是制定策略、生产核心产品、发展制程技术的地方。把这些重要的企业活动集中一处，可加速沟通、协调及决策。群聚地是根据地的最佳所在，有助于创新和生产力提升。以诺瓦制药为例，虽然９５％的业务来自世界各地，但最重要的胰岛素纯化作业及研究发展集中在丹麦。选择丹麦，因为它是这个行业的群聚地。丹麦庞大的养猪业提供胰岛素重要的原料来源；丹麦的机械业，使纯化设备所需的精密设备、专业技术人员、晶管系统不虞匮乏；丹麦有世界一流的糖尿病研究机构及医院、保健对糖尿病的测试及治疗非常充裕。
四、不同的产品线，在不同的地方设根据地
国际分工应该以产品线为单位，选择最有利的群聚地作为根据地，以此来指挥这个产品线的全球运作，而不是以企业活动为单位（例如在一国设研发中心，开发全部的产品）。
惠普的喷墨打印机就以加拿大的温哥华为根据地，指挥在西班牙巴赛罗那的喷墨打印机生产中心。迷你型喷墨打印机的根据地则设在新加坡，以利用亚洲设计节省空间产品的能力。个人电脑和工作站的根据地则在加州，因为那里有一流个人电脑及工作站的群聚。
医疗器材则在美国麻省，因为有世界级的医院及研究单位。
五、协调、整合分散的活动
整合，才能强化企业的定位，要在根据地汇整来自世界各地的知识与技术，产生综效。诺瓦制药的原材料采购分散于２０多国，但集中整合，以确保价格及汇率的优势。在行销方面，全球的分支机构都用一贯的题材，确保诺瓦在全世界的形象一致。
整合各国活动时最常遇到的挑战是：各国经理人要求自主权，希望将活动当地化。有几个方法可处理这些挑战：
——建立清楚的定位，详细沟通国际策略。
——让各国经理人了解，国际策略是无可取代的优势。
——信息及会计系统全球一致，甚至连材料号码、客户编号都统一，以方便运作整合及信息交换。
——促进各国经理人间的知识交换，并建立个人关系。
——奖励系统应评估各国经理人对公司的整体贡献，而不是只看当地业绩。
六、分散企业活动，提升根据地竞争力
根据地是企业核心活动所在，其他的活动应分散到各处，以提升竞争力。分散的标准有三：
（一）争取比较优势：与创新无关的生产要素，例如低技术的劳工、原材料、一般性的零组件，要从成本最低的地方取得。
（二）确保或扩大海外市场：为了取得海外市场顾客的认同，满足特殊需求，可将部分活动（例如，针对当地法规、市场偏好进行研发，改造产品）分散到当地。
（三）选择性地吸取其它地区的竞争优势：当根据地无法提供某项重要的技能时，可将这项活动分散到最有利的地方。但这个新地点是用来辅助根据地，而不是取代。
七、加强国家形象认同
竞争优势经常来自根据地的环境特质。外国顾客珍视产品的文化及公司的特质。例如，美国顾客欣赏德国车，因为德国象征高质量设计、表现、工艺，而不是因为德国车已经“美国化”或“国际化”。当调整产品适应当地市场时，应注意不能失去独特的定位。像本田汽车，负责海外单位的经理人上任之前要先在日本总部受训两年。
八、联盟是国际化的方法，但不是策略
联盟有助建立全球活动网络，例如找当地合伙人可以加速进入市场。但绝对不能因联盟而模糊了策略定位，因为这将使整合变复杂，并有碍创新。最好的联盟，是精挑细选的，针对特定的活动以获取竞争力为目的。所以它通常是过渡性的方法，帮助企业学习、培养自己的能力。长此以往，合伙人可能分道扬镳，或把联盟升级为合并。记住，千万不能依赖合伙人提供核心竞争优势。
九、多角化要向具有地域优势的产业发展
要扩张企业领域、多角化应循群聚的产业优势发展，不但可以善用企业内部资源，更可援引根据地的地域优势（例如供应商、研究机构、专业人员等）。惠普从测量、测试设备，多角化到信息及医疗系统，就是按照这个原则充分利用根据地美国的竞争优势。
十、协助根据地升级根据地升级，企业的竞争优势也跟着升级。企业应该支持专门的训练课程、赞助大学等研究机构从事相关研究、协助协力厂升级，向政府施压，以确保基础建设与法令跟上产业的进步。行业协会也应扮演积极角色，资助训练课程、设立产业标准、促进科技及市场信息的流通。
十一、如有必要，迁移根据地
当根据地的竞争优势恶化时，应该先尽力挽救，各种方法都无效后，就需要迁移到有优势的地方。一般来说，很少企业把整个根据地移走，而只是搬迁特定的产品线。迁移最常用的方法是并购新根据地的既有公司。雀巢公司就购并英国的麦克达什公司，把雀巢的糖果总部移到英格兰。英格兰有喜爱甜食的挑剔顾客、老练的零售商、先进的广告代理、高度竞争的媒体，比瑞士的环境更具竞争力。
十二、波特小辞曲
（一）竞争优势。企业的竞争优势主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质选择成本竞争或特色竞争。不论竞争策略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的不二法门。
（二）活动（ａｃｔｉｖｉｔｙ）。活动是竞争优势的最基本单位，指成千上百项为了提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送等活动。
企业能以比对手低的成本执行活动，就会有成本优势：能以不同的方式执行活动，或甚至创造新的活动，就会有特色优势。
（三）策略。策略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置有一套与众不同的活动。波特强调，单单追求营运效益——即执行相同活动的效果比对手好，很难能维持长期的成功，因为最佳实行模范常有迅速的扩散效果，竞争者可以很快模仿。竞争策略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。
策略决定了企业活动的组成，及如何组合各个活动。活动组成主要谈地域——活动在哪里都行，例如选择在哪里生产，在何处研发。活动组合是指各个活动如何协调、整合，形成一个网络。波特相信，企业及产业的竞争力深受活动地域的影响，因此谈国际策略要从地域开始。
（四）钻石结构。什么样的地域有助提升企业竞争力？波特提出“钻石结构”以助分析。钻石结构主要由四项因素互动而成：生产要素、需求、企业的策略与竞争环境相关及支援产业。此外，钻石结构还受两个因素影响：政府政策、机会，像战争的爆发就会带来新的竞争机会或威胁。
有特色的生产要素（例如高度专业的技术人员、先进的研究机构等），提供竞争对手无法顾及的生产因子，是企业生产、营运的基础。消费者的需求越挑剔，企业不断改造与创新的压力越大，越有助企业进军其他高级市场。相关及支援产业完备，不但能提供高效率的零组件与服务，更能相互激励，持续创新。一个鼓励竞争的环境，更让企业不敢松懈，持续升级。
（五）群聚（ｃｌｕｓｔｅｒ）。许多企业聚集一处，彼此关系纵横交错，或是同业的竞争者，或是上下游供应商，或是相关服务业，也或是支援机构（例如大学、研究机构或行业协会）。彼此合纵连横，既竞争又合作，形成一个坚实的作战网络。群聚集中的地域都是钻石结构特强的地方。
钻石结构运作越好，企业及产业的竞争力就越强，因此企业与政府都应致力于提升群聚的结石结构。
（六）根据地（ｂａｓｅ）。企业核心活动进行的所在地。策略制定、核心产品的生产、技术的升级都集中在此。根据地更是整合的重镇，来自世界各地分支机构的信息、科技、知识都在这里汇整，分析意义，进一步用来改善、创新产品、制程、活动。根据地并不是传统的企业总部，企业总部主管企业整体决策，运作，所在地点多半与企业的历史渊源有关。根据地则是负责特定产品线，必须设在有高竞争力群聚的地域。
