（第一节）正确看待成本问题
降低成本——你的责任
本书最后，我们要强调的是有关成本降低的概念，事实上，它可以与利润的提高（或称利润的创造）一词交互使用。如果说利润的提高是一个盛满一半水的玻璃杯，那么成本降低就是一个一半是空（没有水）的玻璃杯——两者实际上是一物的两面。
虽然如此，许多公司的总裁或一些主要的主管人员在竭尽心力，试图尽可能提高公司利润之际，往往忽略了许许多多降低成本计划的推动。这些公司的主要主管通常被每天的琐碎杂务缠得喘不过气来，因此只感觉到无暇顾及此至关重要的工作——降低成本。这真是一件本末倒置，令人啼笑皆非的蠢事——高级主管人员竟然把时间花费在最不具成本、效益的事务上。无论目前是处于景气循环（又称商业循环）中的哪个阶段，公司的管理阶层在努力提高或设法稳定公司的利润之际，降低成本绝对是其首要课题。公司的ＣＥＯ不应一直等到经济情势变得十分严峻的时候，才认识到降低成本是提高利润之最有效、最便捷的方法，并且也是挽回公司颓势的必要手段而任其成本降低的计划搁置下去不执行，这无异是公司自绝生路的做法。
仔细推敲研究就不难了解何以在公司所拟定的创造利润之策略中，成本降低的目标往往被忽略。首先，成本降低的做法通常被认为是一种卑劣的企业经营手段。如果成本降低是针对公司部分员工而进行的裁员，则ＣＥＯ通常不希望自己是一个采取两面讨好政策的人。此外，很少有主管人员愿意将其所属部门之全部员工叫到办公室来，责备他们在过去五年、十年、或二十年来绩效不佳。
此外，透过成本降低来提高公司利润，其效果并非立竿见影或者会有戏剧性的变化。例如，即使降低成本的努力对于公司在挽回颓势方面裨益匪浅，但不见得公司的销售绩效会一下子获得大幅度的改善。一般而言，公司的营业额如果提高３０％，那将是报纸商业版面上的头条新闻；然而，相对地在成本降低方面如果也有这种卓越的成绩，却往往不是人们津津乐道的头条新闻。但应注意，这种降低成本的努力通常只须耗费公司为数极少的现金与资产，便能够使公司在生死存亡之关键时刻获得很大的助力，当然更可以增强公司的竞争力。
公司ＣＥＯ不愿意发起推动全面性的降低成本计划的另一个原因是，他们当中很少有人知道这种计划执行的起点在哪里。虽然许多主管人员在其专业知识（或技术）的领域里，都可算是数一数二的专家，然而在全面性的降低成本分析以及针对技术的检讨改进方面，却很少人触及。在高级管理阶层的男性或女性中，无论他（她）们所学的专长背景为何——这些专长职能包括销售、生产、法律、会计、采购、或行政管理——他（她）们很少被教导如何在利害互相冲突的两个团体中居间斡旋、如何减轻资源的浪费、如何顾及全盘大局、如何作联系协调的工作等等。即使降低成本的分析有其急迫的需要、即使这种分析是一个优良公司管理的最起码要求，然而在一般商业学校（甚至连研究所的训练）中，很少开授有关降低成本方法的课程。此外，在一些重要的企业活动会议与研讨会中，透过降低成本的分析可为公司带来巨大的效益等有关的课程，也很少被人提及。既然高级管理阶层对于降低成本的重要性都不予强调，那么我们更不能奢望较低层次之作业员工会去创造、采用或维护这种创造利润——降低成本的技巧。
总而言之，由于缺乏这方面的专业知识，再加上公司的ＣＥＯ们每天受那些日常的琐碎事务所羁绊住，根本都没有足够的时间去思考这个重要的问题，致使降低成本的努力始终是管理领域中较弱的一环，并且也是敏锐的主管人员感到较为棘手的一项工作。因此，它通常也是大多数主管人员极力避免去触及的一个领域。
本书，就是希望能够填补这个极端危险的认知差距——尤其是一些高级主管人员在所受的教育与专业训练上之差距。本书目标在于帮助中、小型公司主管人员及其各部门主管人员，使他们具有这方面的认识，并能灵活运用降低成本的各种技巧，为公司创造更高的利润。
降低成本的计划绝不只是一个繁文缛节的方案而已。要想降低成本的措施能够有效地推动，不仅需要一套有组织的、全面性的以及持续性的计划，同时还要将它当作是公司的最高指导策略——使它成为日常生活的一部分。在此，有关降低成本的重要性不知是你必须深入了解的，而且几乎每一个领取公司薪资的人员都应该对此重要性达成一致。
先砍成本，后谈问题
迈向削减成本的第一步就是要把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼。
在我们的社会中有许多人把成本当作一种炫耀，他们认为成本越高，意味着他所管理的企业越大；他所管理的官僚体系越大，就越应该受到朋友与邻居的尊敬。只要留心酒会注意到一些人总是问“你的企业有多大？”他们问有多少雇员，但从不问客户有多少，收入有多少。正确的回答应该是：就雇员（成本）而论，我们是小公司。但就收入而论，我们是大公司。不容置疑，只有收入，或是收人与成本之差，才应该是成功与否的真实标准。
我们真的是应该把所有的成本看成是魔鬼。将这一政策扩大为日常工作管理，你就应该将每一项成本视之为待你捕获之物，将其看成去之而后快的东西。每当我们访问一家企业，如果见到未加利用的办公室空间、或闲置的电脑、或含糊其辞的文件、或没什么意义的杂志、或看到有人在咨询台看报刊，就本能地看到了增加利润的机会。没有什么成本是绝对不能削减的。对于主管，系统或资本支出也是如此。肯定会有许多成本会抵抗你对它的检查，并拼命证实其存在的合理性；但是你还是要坚定不移地，持之以恒地努力去削减你所遇到的每一项成本。
这里所谈的就是零预算概念（但这是非正常方式），对现存的每一件事，你都应该假定其为不合理，你要发问：“如果我削减这一成本，真的会影响收入或利润吗？它是怎样并且是在哪里产生这一影响的？”如果你找不出怎样和哪里，那么你就不需要这一成本。
所有这些特别适用于非策略性成本，但也适用于策略性成本。
策略性成本（如：销售员或广告）是产生利润的成本，但只有在用好时才会产生利润，你必须削减所有的不产生利润的策略性成本，以便会有更多的钱用于那些真正的产出性支出上。
主管们常犯的通病就是在削减成本时过于小心，在没有绝对把握做出正确决定之前决不动成本。
好，让我们来个反向思维：“除非绝对必要，让我们先去掉这一成本”。曾告诉一位我为之做了５年顾问的ＣＥ０，我们的主要工作是要证实该企业的支出合理性并为之找到证据，而不是简单地削减支出。他说如果我讲的事都能落实，他也就用不着我这个顾问了。
之所以说成本是可以削减的，是因为如果你做错了，总会有人告诉你，你再把它加回去就是了。在企业中，压力通常来自于增加成本。如果Ａ部门要６个人，你只给他３个，他们肯定会跑来找你，告诉你他们是如何超负荷工作的。买１０台而不是１５台电脑，他门可能会找你要的另外的５台。超大幅度的削减成本，即使你错了，你还会有许多机会纠正错误。反之，如果大幅度的花钱，钱就流失走了，你根本没有纠正错误的机会。你必须改变你企业的观念，从你自己做起，坚信这一点，多砍、少花。削减成本与增加成本像两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。
（第二节）形成自己的性格
要“顽固不化”
有一次，有人问起一位非常成功的商人，就个人素质而言，什么是他成功的关键？他笑了笑说：“我顽固不化。”“我顽固不化，我知道我想要什么，我也知道我怎么得到它，并且我坚信这一点。无论什么人，还是什么事都阻挡不住我，无论他们说什么或是做什么，我都不在乎。”而另一个具有成功者大多数品质的人也回答道：“人们看我轻浮，因为我总是在改变自己的注意力和兴趣，但无论做什么事，有一点我永远不会改变，那就是我认为我几乎比任何人都更有决心，所以我就会勇往直前地找出从某个事物中赚钱的方法。”
固执和决心是我知道的成功商人所共有的两个特点。他们不回避问题，反而盯上它，明知道它们对自己不合适，却还是硬着头皮接过来。他们具有敢做敢为的精神，相信难点的附近就是成功，或越过难点就是成功，而且从来不会失去信心。他们的自信程度之高，以致于那些想阻止他们达到目标的人根本就没机会开口。
生意场上的大多数人在心理上都是矛盾的，他们一生都在努力寻求他们相信的真理。如果你能找到你自己的真理，牢牢地守住它，这样你就有了自然竞争的优势，你就会战胜大多数对手，这与你的相对技巧、经验或知识无关。如果你真的认为利润对你很重要，这本书就为你提供了一整套的真理。
保持乐观的工作态度
这种方法要求你公正、狡猾，而且具有吸引他人的能力，其中没有一条是靠工作狂能实现的。我建议你设定一个严格的界限，什么时候你乐意工作，什么时候你不乐意，然后严格执行这一戒律。
更重要的是，在一定程度上，你必须把工作看得比较次要（排在第二、第三、第四或者第五位）；而你生命中最重要的应该是：你的家庭、你的朋友或者你喜欢的再创造活动。
人类生命中更重要的东西不外乎：（Ａ）人们想把工作做好的上进品德；（Ｂ）把生意视作游戏，并努力把它玩好的乐观、超然的态度。为赢得生意而干的每一件事，以及这本书所讲到的每一件事，都要求你必须先放弃些什么，或牺牲掉些什么东西；什么时候采用什么方法，什么情况采用什么技巧，什么时候给胡萝卜或者对什么样的员工、客户、供货商用什么样的大棒。这不是数学，也不是科学，在这些学科中正确和错误是很明确的。相反，生意是一种应变函数十分模糊的直觉游戏，是松散地建立在大量规则之上的游戏。
对于那些生生死死都是为了工作的人来说，参加这种游戏就会有麻烦，因为工作是他生命的全部。他们一旦失掉平衡就难以继续。
他们可能会变得过于单向、过于残酷并患得患失。而超然的工作态度会给你以自信、平和、聪明，而这些又使你成为真正能取胜的玩家。
这或许是人世间最伟大的逻辑，但我还发现：你越是把生意之外的东西放在生命的首位，你赚的钱就越多。如果按小时计算，可能不是如此，一旦你成了能赚取最高利润的企业家或主管，绝对如此。
给自己施加压力，并使之有趣
世界上什么样的人最压抑？是那些感觉到将已走到尽头的人，是那些找不到挑战的征服者。
生意场上的乐趣，本书的主题——最大限度地增加利润的乐趣就在于：其过程变化无常，要求你精益求精，以致于你永远都不可能达到终点，你永远可以做得好上加好。
但是，你应该采取一种聪明、健康的思维方式。即，享受这一永无止境的过程。克服沾沾自喜的感觉不太容易，比如我们经常会说：“嘿，我把这事干完了，这门课我得了个Ａ。”
我享受着追求更好的压力，不断地尝试着重塑自己以达到一个新的水平。反过来又要求更高层次的自我审视，对审视结果又会产生新的愿望，对自己又有新的要求。我现在做得好？怎样才能使自己更好？影响我成功的新障碍是什么？我怎么克服它们？根据我的经验，不能自我检查，认真自我审视的主管通常都不会有太大的成功。如果你不能自我审视，你怎么可能会有压力而重塑你自己呢？
自我审视的能力也是我雇佣人员时考核的关键项目之一。
本部分与前两部分所讲的好像是有矛盾的：顽固不化，却又要有重塑自己的勇气；要有压力，但却别太认真。
但是，这些忠告在根本上不矛盾，而且相辅相成。目的是要你知道除了工作之外你还有其他的事情（即，对工作不要太较真儿），并且让你清楚，你想把工作做好（即，顽固不化）。把生意看作游戏，即培养健康的分离感觉（即，把工作和生活分开）。保持游戏的挑战性、新鲜感，是要你永远不要完全停滞，而要不断地追求更好；别把它搞成非生即死的抉择，但这也正是使游戏有趣之所在。如果游戏有趣，你就会把它做得更好，那么你就更能使你的利润倍增。
这套管理方法就会起作用。
使你的利润倍增，这不是航天科学，它只是简单地解决问题。
如果你能解决问题，并使它有趣，你就能取得只有为数不多的人才能取得的成就。我希望这本书能给你一个好的开头，以使你以你的方法达到你的目的。
（第三节）成为合格的管理者
学会倾听
我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分，一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。
不要轻视倾听的能力。最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。有一位业务经理，对该行业的特性一窍不通，当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却了解如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：
“你认为你该怎么做？”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。
通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，就解决了一大半问题。只要听得够久，对方总会找出适当的解答。
倾听是一种技巧，这种技巧的第一信条，就是给予对方全然的注意。当有人来到你的办公室和你交谈时，你不要让任何事务打断你的注意。如果是处在拥挤的房间内和人说话，也应尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得你们是惟一的在场者。
倾听时要直视对方。你必须注意对方，这样才能听到对方告诉你的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。人们也会因个人的小偏见而分心。每个人都看过爱开玩笑的人聚在一起，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一位马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。
通常，人们对话中的停顿感到不安，他们会有被迫开口说话的感觉。或许他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默片刻是很好的——可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的解脱。事实上，没有休歇的交谈可能是一个相当严重的错误。
