雷诺兹的定价策略也是颇具创意的，在没有替代产品的情况下，新奇产品定高价，确实能激发人们的好奇心和购买欲望。当竞争者纷纷出现的时候，他已经大赚了一笔，把这项产品中最肥厚的那一部分吃掉了。所以，类似这样的定价策略也被称为“撇脂价格”，如果操作得当，投资回报率相当高。
失败的商业创意
有些创意单从思维的角度来看，确实很巧妙，而且大多数人都会预测它肯定能成功；但是，实施的结果令人遗憾，它并没有成功，甚至失败得一塌糊涂。
认真反思一下，实施后的失败并不一定能够证明那项创意本来就不好；在这里不应该有“成者为王，败者为贼”的想法。因为一项创意的失败原因是多方面的，有时是创意本身的问题，有时是实施方案问题，有时是实施人员的问题，还有时是时机或场合的选择问题，等等。
所以，同一项创意，由不同人员实施，或者在不同的时间、不同的地点实施，则实施结果有可能大相径庭。
退一步说，即便某项创意本身有问题，我们也可以通过这项失败的创意吸取教训，争取在以后的创意策划中避免同样的错误，设想出更可行的新创意。
“世界企业”的失败
在20世纪60年代初期，美国一家管理顾问公司的执行董事吉尔伯特·克利（GilbertClee）提出一种创意性的观念。他认为，随着国际形势的发展和世界市场的形成，狭窄的民族国界的观念已经过时，一个企业在经营活动中，必须把世界看作一个整体。具体地说，克利认为，我们已经进入了“世界企业”的时代；有眼光的企业家应该把建立“世界企业”列入自己的议事日程。
所谓“世界企业”的基本特征是：首先从价格最便宜的国家购进原料，然后到工资最低的国家开办工厂，最后把产品销售到价格最高的国家。
从理论上讲，“世界企业”的创意性观点具有很强的说服力。美国和日本的许多企业家受到这种观点的影响，纷纷到低工资的海外地区建立工厂，以致欧洲的某些低工资国家惊呼：我们又遭到强国的经济入侵了！
然而“世界企业”创意的实施，并没有预先设想的那样顺利。整个20世纪70年代的历史表明，那些建立在海外的工厂，大部分都遭到了失败；勉强维持下来的，也并没有给母公司赢来意料之外的高额利润。
请看以下几个例子：
美国的许多家半导体公司在东南亚低工资国家所建立的分公司，几乎都被迫关闭，重返国内；
日本在西班牙投资建立的生产性公司，没过几年，几乎全部遭到失败；
美国和日本为了与欧洲共同市场争夺地盘，抢先在葡萄牙设立的桥头堡公司，大部分都没有立住脚；
发达国家的企业家在南美洲设立的分公司，多数是与当地人合资开办的；但是，他们慢慢发现，自己在这些公司里所占的股份却越来越少。
应该说，“世界企业”自身是一个很好的创意，它确实把握了世界经济的发展潮流。但是，这个创意的实施却需要很多的具体条件，包括时机的选择、地区的选择、管理人员的选择等，在不具备这些条件的时候，匆忙上马大办“世界企业”，那是注定要失败的。很多企业家眼光只盯着雇员的低工资，而没有看到那些雇员的低素质，以及由此导致的低效率。过分的低效率便把低工资的优势抵消得一干二净。
而且，在那些低工资地区，其文化背景与发达国家有较大的差距。那些总公司派出的管理人员，无法用先进的方法进行有效管理，弄得不好，便会惹出意料之外的麻烦。在系统的企业文化理论产生之前，处理这类麻烦，确实是一件十分麻烦的事。面对这种状况，开办“世界企业”的雄心勃勃的企业家们，只好无可奈何地承认失败，打道回府了。
“杀人蜂”蜂蜜
“杀人蜂”是一种原产于非洲的蜜蜂。这种蜜蜂的体型强壮，适应能力强，富于攻击性。它们喜欢成群结队地攻击同一个目标，能够螫死动物，没有保护的人遇到它们也会有生命危险，因而被当地人称为“杀人蜂”。
杀人蜂不知何时被人带到了巴西，后来逐渐从南往北繁殖发展，一直来到了南美洲北边的法属圭亚那地区。在20世纪70年代后期，一些美国的报刊为了吸引读者，曾经撰文煞有介事地惊呼：“杀人蜂正在向北进军！”“杀人蜂席卷德克萨斯！”等等。所以，这种蜜蜂对于大部分美国人来说并不陌生。
1977年夏天，有一位自由撰稿人名叫艾迪，来到法属圭亚那，想寻找写作的题材。他住在一位养蜂人的家中。有一天，艾迪发现，杀人蜂的蜂蜜外表看来很稀，但吃来味道很甜。艾迪猛然间想到了一个绝妙的创意：“杀人蜂蜂蜜是圣诞节、情人节和庆贺生日时的最佳礼品。如果经营这项新事业，肯定能够成功！”他一时很激动，感到自己“就像看到了苹果从树上掉下来的牛顿一样”！
艾迪回到美国，马上着手策划自己的新事业，但是一开始就遇到了几乎无法克服的困难。他想找几位朋友合作，但是，大家都持观望态度，不肯贸然加入。艾迪便决定自己单干，他首先加入了巴西一美国友谊协会，以便获得有关资料；同时打电话到巴西的几家蜂蜜公司，洽购杀人蜂蜂蜜；又聘请一位艺术家，设计了装蜜的小瓶子。
不久，艾迪找到了一位做过生意的合伙人。那位合伙人坐飞机到巴西，购进了1吨杀人蜂蜂蜜，通过轮船运到美国，又用卡车运到他们的公司所在地。
有了蜂蜜，他们更加忙碌起来。但是，所耗费的成本也在节节上升，因为每件事都要从头做起，非得花钱不可。他们购买了6000多个瓶子，以及瓶盖、标签、说明书和漂亮的四色纸箱，并且需要雇请许多人来帮忙。这样，他们要支付的各项费用，包括：设计费，印刷费，律师费，技术顾问费，还有装瓶工和搬运工的工资等。
当装瓶工作完毕，最后结算出总成本时，终于让他们大吃一惊：1小瓶杀人蜂蜂蜜，光成本就超过了1美元，还不包括公司开办所花费的各项费用。在这种成本下销售，要想达到损益平衡点（既不赚也不赔），他们除了销掉现有的全部存货之外，还要再销掉6000多瓶。如果想赚到他们理想中的100万美元，那就必须还要销售130万瓶。这可不是一个小数字，要达到如此的销量，就一定要有一个庞大的销售网，还要赶上圣诞节的旺季。可惜，他们既没有销售网，也错过了旺季。
然而，此刻已是“箭在弦上，不得不发”，他们只有背水一战。艾迪把希望寄托在情人节上。在节日期间，他们穿上养蜂人的衣服，站在大商场门前，亲自上阵促销，向来往的人群赠送涂有杀人蜂蜂蜜的小饼干。但是，这样做收效并不明显，实际销量与他们的期望值相差太远。
情人节无声无息地过去了，艾迪他们只好盼望着下一个圣诞节。他们不懈地做了许多努力，比如：参加新产品展览会，组织销售代理人，到全国各地做宣传，等等。然而，一切努力都无济于事，没有人再去注意“杀人蜂蜂蜜”。
艾迪终于灰心丧气，他解散了公司，偿清了债务，自己又重新操起笔，成为报刊的自由撰稿人，并准备写一本关于企业经营方面的书。
“杀人蜂蜂蜜”的创意失败了，其中的原因是多方面的。首先，艾迪过低地估计了成本，而又过高地估计了市场的需求。对于没有企业经营经验的人来说，低估成本是常见的现象；而高估需求则与他们的推销不力有关。消费者的有些需求是潜在的，可以由厂商激发出来；但是，激发需求的范围和力度必须足够强大，才能产生预期的效果。
当创意实施以后，艾迪最大的弱点，就是缺少一种非成功不可的内在欲望。他没有像许多企业家那样，每天拼命工作12小时，周末也不休息；而且艾迪也没有“与企业共存亡”的意志，他只打算“轻轻松松赚大钱”，这显然是一种童话。
客观地说，“杀人蜂蜂蜜”是一个比较好的创意，并非没有大获成功的可能性——如果能够由一群经验丰富的经营行家进行精心谋划、精心操作的话。
案例点评及思考要点
只有实施后获得成功的创意，才有可能发挥威力，改造世界；但是谁也不敢保证每项创意都能成功地得到实施，因为头脑中的构想是一回事，而现实中的实施是另外一回事。有些创意看起来很巧妙，但是在实施过程中却一败涂地；而有些创意看不出什么奥妙，却能带来完满的成功和丰厚的利益。
1.创意思维方法必须运用于各种具体活动当中，才能显出它们的效用。而方法的运用则要考虑到各种不同的情况，灵活采取不同的方法，以便达到最佳效果。
请结合自己的思维过程想一想：
（1）思维方法的学习过程与运用过程有哪些差别？
（2）自己曾把哪些思维方法成功地运用于实际？
2.各类企业都处于市场竞争的前沿阵地，因而创意思维在企业中的运用较为普遍。在技术发明、战略策划和市场竞争等方面，各类创意思维方法都取得了显著成效。
请认真思考以下的问题：
（1）创意思维在未来企业活动中占有什么样的地位？
（2）自己能否为某个企业策划一项创意性活动？
（3）自己是否能利用市场竞争的原理来参与人际竞争？
3.创意思维方法在个人生活的领域有着广泛的用途，它能够使人与人之间更加宽容，能够增强我们的幽默感，还能让生活中处处充满快乐。
请根据自己的思维实际，想一想：
（1）自己曾根据什么样的道理宽容了别人？
（2）怎样用创意思维方法来训练自己的幽默感？
（3）怎样成为一名乐观主义者？
4.思维所得到的创意，要经过实施之后，才能成为影响现实世界的一种强大力量。创意实施的结果，有可能成功，也有可能失败；成功的原因和失败的原因都是多方面的。
请认真思考以下问题：
（1）创意的构想与创意的实施有哪些差别？
（2）创意的成功实施取决于哪些条件？
（3）创意实施的失败有哪些常见的原因？
（4）一项创意成功了，能说明什么问题？
（5）一项创意失败了，能说明什么问题？
§§§第2节A＆P公司WEO运动失误
A＆P公司（即大西洋和太平洋茶业公司）为了在市场竞争中夺回受到削弱的市场份额，发动了一场价格攻势，也就是WEO运动。WEO是A＆P公司创办的一种仓库式经济商店，其主要措施是商店不作任何豪华的装饰，商品摆放在敞开的纸板箱中，让顾客自己挑选、自己装袋，这样就降低了销售费用，也可使定价降低，从而刺激销售量上升。因此，WEO也被认为是“WhereEconomyOriginates”（即“经济实惠之源”）的简称。但非常不幸的是，此举收效甚微。不仅如此，公司还反而因此遭致了5100万美元的赤字，并导致公司自1925年以来第一次被迫取消了红利的发放。因此，可以说公司发动WEO运动的决策是错误的，而这种错误的根本原因就在于，公司试图以一种解决短期问题的方法来解决长期性问题，而这种短期方法又容易招致竞争对手的反击。
WEO原型：“支付现钞、自己运货”
1859年，26岁的乔治·亨廷顿·哈特福德创建了一家企业，这就是后来A＆P公司的雏形。
“支付现钞、自己运货”是A＆P公司1912年采用的一项重大创新。这样做摆脱了处理赊销帐的工作，并省去了数以千计的送货马匹和车辆，使“经济”商店能以较低的毛利率卖出大量的商品（1972年的WEO策略是它的翻版）。在接下来的两年里，“经济”商店以每三天一家的速度开张。到1916年已有1000家A＆P商店，而每一家的布置都完全一样。到1930年，共有19422家商店，并且销售额突破了10亿美元大关。
但1930年在食品零售业爆发了一场“革命”，这场革命对A＆P公司和其他所有食品连锁商店都产生了深刻的影响。
A＆P公司和其他几家主要连锁杂货店直到1937年才对这一新的挑战作出反应。但那时，这些新式的超级市场正在开始主宰整个零售市场。从表5-1中可以看出，在此之后，A＆P公司开始顺应时势，逐步关闭了几千家不盈利的小型分店，新增设一千五百多家超级市场。
第二次世界大战结束后，A＆P公司在运用两种销售思想上落在了后面，而这两种思想当时正风行于这一行业的其他公司。它们广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。尽管，A＆P公司并非忽略非食品类商品，但它的这一业务没有像在其他多数食品连锁商店里那样得到充分发展。
第二次世界大战后，购货券也变得非常流行了。这方面A＆P公司又慢了一步，走在多数竞争对手的后面。最后，方格花纹的购货券终于被一些商店所采用。
大约在60年代，食品杂货零售业又经历了两种创新：折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到A＆P公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。
在50年代和60年代，普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。大部分大型连锁商店，直到1970年才开始重视这种“打折扣”的方法。
在把费用降到最低后，还要做到减少存货，并且经减少后的花色品种应该只包括那些周转快的品种和规格。但典型的超级市场总是努力为顾客提供包罗万象的各类商品。所以，要有大量的商品去摆满几百英尺的货架。
在70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威公司，仅次于A＆P公司的第二大连锁商店，在70年代中期渐渐在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。为了改变长期以来商店平均经营绩效下降的状况，A＆P公司走得更远，它采取了一项孤注一掷的尝试。为了使它的市场占有率有所改观，A＆P公司作出了一项极端的、激动人心的计划。
在60年代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是30年代在西南部发展起来的，是一种夫妻店改进后的高级形式。尽管这些商店造成的竞争还只是间接的，但它们还是值得像A＆P公司这类传统的超级市场去认真对付。
