第三步，通过所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全流程服务，包括情境模拟招聘和各种面试方法。
最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评估中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训，从而保证了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系保证了DHL业务的高速发展，岗位胜任力已经成为企业的核心竞争力之一。
总经理掌握一些人才测评工具决不是否定经验的作用。相反，掌握工具则是为了减少经验的失误。大家都知道晕轮效应，常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。另外总经理还要克服急功近利的心理，总是想找到一副神仙手，将公司的业绩一下子提高到几倍以上。
经验锦囊：
要想找到真正合适企业发展的员工，总经理一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制，戒除急功近利的用人浮躁心态。
136.把优秀的人才放到合适的岗位上
所有人都说千里马是马中极品，有一个农夫于是就花了几年积蓄在市场上买了一匹千里马，回到家中后却发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便让它和一头驴子一起拉磨。千里马被囚禁在磨坊里拉磨，传出去很丢千里马一族的脸面，于是，每次拉磨时千里马总是很不老实地折腾一番。农夫很生气，就用鞭子使劲抽打它，没过几日，千里马生生被打死。有了这次经验，农夫再也不买千里马了，为了和驴子搭配，他就又买回了一匹骡子。骡子和驴子很和谐，干起活来，搭配得很好，磨坊的效率很高。
有一天，农夫得了急病，需立即送到城里救治。家人拉出了骡子，骡子在磨坊里磨叽惯了，任凭农夫的家人使劲抽打它，它始终跑不快。抽打得急了，骡子就更加放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。家人无奈，只好迁就着骡子，晃晃悠悠地赶往城里。因此延误了治疗，农夫落下了后遗症。回来后，农夫一怒之下宰掉了骡子。
看完了这个故事，大家就会明白：农夫其实相当于企业的总经理，千里马、骡子、驴子是企业的员工。这里面，千里马最优秀，但是因为被放置在不合适的工作环境里，活活被折磨死。骡子本来也是很优秀的人才，和驴子搭配起来，能够为企业产生很高的经济效益。但是，却被抽调出拉马车，这本是千里马的长项——结果，骡子也死在它不适合的岗位上。
四季酒店是一家世界性的豪华连锁酒店集团，在世界各地管理酒店及度假区。四季酒店曾被评为世界最佳酒店集团之一，并获得AAA5颗钻石的评级。酒店属于服务业，服务型企业的成功共性就是要拥有一批能够执行企业服务理念的人才队伍。一位入住过四季酒店的旅行者在他的日记中写道：“别的酒店是把酒店单纯地当做酒店来经营，而四季酒店却把酒店当作旅行者之家来经营，这种浓郁的家庭氛围，一路奔波的旅行者怎么能拒绝？”
为顾客创造家的氛围的是四季酒店的训练有素的员工。人才是四季酒店成功的根本原因。四季酒店亚太区人力资源总监吴先生认为符合四季用人理念的人才应该包括以下素质：诚信、灵活、踏实。优秀人才不是凭空产生的，是要结合具体一个行业，一家企业，一个职位来定义的。四季身为服务行业的企业，对人才最大的要求就是“灵活”。这个灵活要体现在对客户上，适应力、变通能力与抗压能力都要强。当然在这些能力之前，最为关键和基础的就是道德品质。
了解了企业的工作特性，四季酒店总是很容易找到企业最需要的人，然后把他放在最合适的岗位上，为企业创造出最大价值。四季的用人最大的特点就是无论是高学历者还是普通学历者，包括“海归”，都需要从基层做起。吴先生认为一名优秀的员工，哪怕是把他放到最基层的位置上，经过一些时日，肯定会比其他人“跑得快”。吴先生说：“曾经有个新人，学历背景很优秀，能力也很强，他信誓旦旦要在2年内做到部门经理。我当时立刻否决了他。不管一个人多优秀，在四季，要做一个部门经理至少需要15年的时间，这是许许多多前辈留下的经验，是经过实践检验的，我不认为会有特例。所以，一个人需要磨炼，更需要有被磨炼的耐心。”
正是对员工孜孜不倦的长期打磨，使企业充分了解到员工的特点、特长、能力和发展潜力，无论员工晋升和调岗，企业总是能最快地实现人岗匹配，从而保证酒店不为人员的调动而降低组织运行效率。
优秀的总经理从来都不把人岗的匹配问题当做是小事情。总经理应采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。匹配才能使人才发挥最大价值，为企业创造更多绩效。但是，要想完美实现人岗匹配，首先要做的工作就是要了解工作的特性。只有了解工作的特性，才能在人才使用上有的放矢。
经验锦囊：
在用人的时候不仅要学会伯乐识马，选合适的人才进公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他应有的作用。
137.寻找的是有潜力的员工
企业需要有潜力的员工，知识经济时代，人才制胜。考核现代HR业绩的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备，专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为企业创造价值，这样企业也会把自身的发展托付给这些人。
泛华保险公司提出的“德才兼备、专注好学”，实际上指的就是人才的两个方面：品德素质和专业能力。想要成为具有潜力的人才，就要在这两方面下工夫。
刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。
可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。
外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。
但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。
这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己掏，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。
就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定给工厂拿出证据。随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点一点地检查线路。
就在第四天早上，小李在一组线路中发现了问题，这组线路存在的问题足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。
当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。
小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。
小李身上体现出了现代企业最重视的素质：专注好学。具备良好的道德素质的“学习型”人才就是企业在寻找的“潜力股”。学习能力是企业十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，才能在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与企业的共赢。
吃的是草，挤出来的是奶，能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。优秀的企业是不会不想招聘一个过了三五年就没有价值的员工的。
经验锦囊：
优秀的企业总是在持续地成群地寻找出有潜力的员工，从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
138.不是打造完美型员工，而是建立互补型团队
狼群中老、幼、强、弱个体有较大区别，但一到团队围猎，常常就是老弱做掩护，强者进攻，团队成员各尽所能，各司其职，可以说，狼群是一个完美的互补型团队。
哲人说：“完美本是毒。”事事追求完美是一件“劳民伤财”的事情，尤其对于企业管理来说，这是执行中的大敌。很多管理者总是抱怨自己手下能人太少，恨不得自己的下属个个都变成能杀能闯、能文能武、有勇有谋的“良将”。但中国有句古话：金无足赤，人无完人。世界上本就没有十全十美的人，又怎么能够要求拥有完美的员工？何况，完美型的员工属于“能人”，他们的特点是个人英雄主义，重个人，轻团队，最终会增加数倍的管理成本，而结果极可能是得到了一个并不满意的结果。
其实在企业管理中，总经理关注的不应是某个人的力量，而是团队的综合实力。在一个团队中，每个人都有他的长处，作为管理者，如果你能很好地掌握他们的特点和优势，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就会发现，你得到了一个完美的互补型团队，并且，你的工作变得卓有成效，你的员工对你尊重并拥护。
在一次战役中，由于战争需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。战役的将领临时编制了一支小分队，命令其驻守在一个小岛上。他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工等。一到岛上，他们就行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都施展自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠地打击，完成了守护小岛的使命。
以上的例子中，大学教师虽然受过高等教育，掌握着最多也最权威的知识，但在打仗的时候，却毫无用武之地，而只念过几年书的消防队员却可以在抗敌中勇猛杀敌。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展。
对于企业管理者来说，团队就好比上述的那个小分队，由各色各样的人组成，他们都有自己的特长优势，身为领导者，最大的职责就是对下属的特点、能力，甚至个人的性格做到了如指掌，做到唯才是用，使员工内在的潜力得到充分发挥。
无缝型协作团队的基础是保证人尽其才，这需要在合适的岗位安排合适的人才，并使这些人才协同一致，以此来提升团队的运行效率。迪克·布朗就是设计这种制度的高手。
迪克·布朗在1999年1月当上了IT服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司庞大的规模和全球化经营使EDS陷入了繁杂的事务中。EDS试图调整业务，但结果很不理想——业务大幅萎缩，连续几年未能达到赢利预期。
布朗创立了群体运行机制，以保证业务的成功。其中最重要的一项是每月1次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个EDS业务主管的电话会议。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。这使每个部门不得不高效工作，避免居人之后。另外，在与业绩不理想的主管对话过程中，布朗会刨根问底地询问，以此使落后者感到压力，从而迎头赶上。
布朗设计的群体运行机制以其公开、公平、透明的特点赢得了公司上下的赞誉，使每个主管都会根据业绩的需要自觉调整自己的团队，力求每一个人都是在他最合适的岗位上，与团队成员的配合也是最合理的。布朗每2周都要给全体员工发电子邮件，让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态，这种做法使公司的共同目标得到加强，决策得到制定。到1999年底，EDS的群体运行机制表现出效果，公司各级主管把关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上，促使人尽其才。同时，公司里的每一个员工对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。EDS的业绩也由此直线上升。
分工协作正成为一种企业工作方式的潮流被更多管理者所提倡。如果能够将容易的事情变得简单，把简单的事情变得更加容易，那么，做事的效率就会倍增。无缝合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键。现代企业正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是互补合作的方式就理所当然地成了这个时代的产物。
经验锦囊：
在企业中，一个团队就是一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过互补优化设计后，整体功能一定能够大于部分之和。
