139.要学会爱护员工
员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
总经理把员工当做自己的亲人一样看待，在一种融洽的合作气氛中，让员工自主发挥才干为企业贡献自己最大的力量，创造最好的效益。
在爱护“员工”方面，我们老一辈军事将领做得最好。
朱德总司令爱护战士是有名的。在多年的行军作战中，每到一个新的宿营地，朱德总是关心野外警戒的同志吃得饱不饱，穿得暖不暖，有没有热水洗脚，有时，还帮炊事员支炉灶安排大伙儿的生活。又如皮定均将军，他爱骂人，官越大骂得越狠，但从来不骂士兵。有一次皮定均视察部队，看见一位哨兵的军大衣少了一颗纽扣，马上命令营长跑步取来针线，为哨兵钉上纽扣。
“严是带兵之道，情是带兵之本”，带兵需要真情，这样的管理才有更多的人情味与更大的凝聚力。中华民族有着“报恩”的传统美德，“受人之恩，终身必报”，“滴水之恩，涌泉相报”。
总经理关心爱护员工，员工肯定会给予足够的感激和报答的。企业家越是关心、爱护员工，员工们就会更加拼命地为企业效力。
英国的克拉克公司是一家很小的公司，它的业务只不过是为顾客给草坪施肥、喷药。但它的经营思想、管理方针却十分独特，许多专家称它是唯一一家真正体现“爱的思想”的公司。正是这种“不合常规”，强调“爱”的经营思想和方式，使公司获得了巨大成功：克拉克公司创业时只有5名职工，2辆汽车，到了十年之后，已有5000名职工，营业额达到3亿英镑。
公司创始人克拉克的老父亲传给公司一个信条：“员工第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。”克拉克公司一直坚持这个信条，对员工如同家里人一般，对用户尽心尽力提供服务。在克拉克公司，喷药、施肥的工人被尊敬地称为“草坪养护专家”，是公司里最为重要的人。
老板克拉克关心工人，是由于内心的感情，而不是装腔作势，或沽名钓誉。一次，杜克提出购买一个废船坞，想把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员通过细致的计算，发现这个计划超过了公司的实际支付能力，他们费了好大劲，才说服杜克放弃这个购买行动。可是，没过不久，克拉克又要在一片沙滩上修建职工度假村，财务人员再次劝阻了他。后来，杜克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去外国旅游。事后，主管负责财务的副总裁说：“克拉克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的工人，上飞机时的表情后，我再也无话可说。”在克拉克眼里，员工开心，他才会开心。
爱的精神即爱你的顾客、爱你的员工，尽心尽力使他们满意。沃尔玛领导人不无感慨的说：企业谁是第一，顾客！但是要想让沃尔玛的所有顾客都当成上帝的话，我们就必须善待和尊重我们的员工。
“爱出者爱返，福往者福来”。给人以爱，赐人以福，而最终爱心和福祉又会回到企业身边，何乐而不为？
经验锦囊：
企业要学会爱，最主要的体现是作为管理者的总经理要学会爱公司的员工。
140.让员工心情愉悦
如果一个企业大部分员工长期都在不快乐的状态下工作，首先是他们的工作主动性，即创造力和变革能力都会丧失掉，从而没有自己的想法。
员工没有活力给企业带来的直接影响就是这个企业整个的创造力、革新能力都受到损害。一位失败的企业家在总结企业为什么失败时这样写道：“员工是公司的命脉，不注重这个命脉，不使员工因为工作而感到快乐，员工就会使企业因为失败而感到不快乐。”
一位销售总监因为不注重领导方法，致使团队成员意见很大，工作情绪不高，当年这个团队的业绩跌到历史最低。后来，她反思了自己的领导方法，并真诚地做出了很大改变。她说：“这个改变的结果，是使自己不论是与员工的交流还是与家人的交流，能够真的静下心来听他们说什么，通过不断的听与问，帮助他们从中发现问题，从而使他们自己找到解决问题的答案和方法，提高了他们的能力，使他们有了成就感，更加感受到了一种被关注和尊重，因而激发了他们的工作热情和主动负责任的意识”。因为她的改变，团队的工作氛围发生了根本性变化，大家爱上了公司，爱上了工作，业绩一下子从最低谷直接升到历史最高峰。
微软就是特别注重工作氛围的企业，比尔·盖茨深知工作氛围的重要性，他将微软工作氛围的建立放在两个方面。
首先是舒适的工作环境，这包括了自然环境和人文环境。微软的研究所被称为“campus”，这与“大学校园”的英文单词是一样的，也正是微软自然环境的真实写照。在微软的研究所内，不仅拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的比尔湖，篮球场、足球场更充满校园气氛。舒适的自然环境，造就了微软优雅的工作环境，同时也成就了微软员工的高效率工作。
第二方面就体现在人与人之间的工作交流上。微软的做法很有特色。比尔·盖茨认为，交流是一切沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的沟通方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
看着美丽的风景，享受着舒适的环境，感受着轻松自在的工作氛围，员工们自然心情愉悦，工作的效率得到大大提高。比尔·盖茨曾说过：“我们有意营造一种校园般的感觉，这样会让员工产生亲切感和归属感，为他们创造一个舒适、亲切的工作氛围”。他甚至将微软的总部直接称呼为“微软校园”。
和微软一样，西南航空公司也在竭力为员工创造快乐。哈佛大学一项调查研究证实：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就能提高5个百分点。人在客观上是不可能不受情绪影响的。当一个人的情绪处于“乐起来”的状态，就能充分调动他的主观能动性，以积极的姿态受领任务，以饱满的热情投入工作。
经验锦囊：
总经理一定要学会如何使你的员工快乐起来，从而调动他们的工作积极性。
141.对员工心存感恩
作为总经理，也许你会感谢经销商、供货商，感谢生意场上帮助过自己的三朋四友或官员，感谢自己的顾客上帝，但是很少会有人想到感谢一下自己真正的衣食父母——员工。其实，员工恰恰是你最应该感谢的人，因为企业所有的财富都是由员工创造的。
对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为总经理只有提供更好的平台，员工才会愿意会企业奉献更多的力量。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，总经理与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
曾经有这样一篇报导：某个体汽修厂负责人责令两名员工在寒冷冬夜里脱光衣服互相殴打，致使一名员工死亡。事情的起因是汽修厂员工张某和钱某在修理客户汽车时不小心将车门上一块玻璃打碎了。企业负责人知道后火冒三丈，强迫张某和钱某光着身子在院子里互相殴打，并不断往二人身上泼热水。
这位狠心的老板命令他们：“谁打赢了谁才能回屋穿衣服！”迫于老板的淫威，两人打了起来。张某被钱某打倒在地后，老板又用棍子朝张某身上抽打，随后又逼张某在屋外站着。当日夜里，张某浑身抽搐，嘴唇发紫，口吐白沫，不幸猝死。当地法院作出判决，个体老板犯故意伤害罪，判处死刑；钱某系胁从犯，判处有期徒刑三年。
虽然像案例中这样毫无人性、残暴变态的老板为数不多，但是对员工缺乏感恩之心的老板为数不少，他们完全把自己当成了员工的“救世主”，而把员工视为可任意欺侮、践踏、盘剥的对象，于是总以高高在上的态度去对待员工。
他们不但对员工的问题抱以漠视麻木态度，还反倒损害员工的利益。但凡这样的企业，都是绝不会有前途的，因为没有人愿死心塌地为冷血企业去卖命。
员工是企业最重要的合作伙伴，没有了员工的忠诚，企业要想发展壮大，其可能性不言而喻，所以一个企业能否诚信于员工、是否感恩于员工是它发展壮大的重要因素。
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无需称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者这样制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其"利润分红计划"，同时付诸实施的还有"购买股票计划"，"员工折扣规定"，"奖学金计划"等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
员工的汗马功劳才是企业生存发展的命脉，如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同甘共苦地挥洒血汗，企业就不可能有财富创造与积累，也就必然不会企业做大做强。
中国人常讲：“你敬我一尺，我敬你一丈。”那么，稍有理性和良知的企业家及凡是希望前程广阔的企业，随时对员工抱以感恩态度，也就是理所当然的。
员工和企业血脉相连。企业只有把员工当成宝贵财富，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工多加珍惜，常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。一座气势宏伟的大厦是由一块块坚固的砖堆砌而成的，同样，一个好的企业是由一个个优秀的员工组成的。员工的每一个行为都影响着企业的生存发展。
经验锦囊：
作为一个企业，需要通过员工的共同努力去实现最终目标，所以总经理一定要感谢员工，而不是要员工来感谢你。
142.创造“以和而兴”的管理境界
全球最为著名的手机制造商摩托罗拉就是一家深刻领悟“以和而兴”内涵的企业。摩托罗拉在裁员方面，他们天才般地创造了有情裁员制度，将裁员变成一个协商的过程，尽可能对员工做到尽心尽力的照顾，直至员工找到下一份工作。这个制度保证了包括离开摩托罗拉公司的任何员工对公司不仅没有任何怨言，而且心存感激。
摩托罗拉裁员的步骤是：首先将员工召集起来，告诉大家需要裁员几个人，每个部门有几个人离职，让所有员工都明白整个过程。人力资源部门会和被辞退员工进行单独沟通，向员工说明职位削减、工作交接的原因，并推荐员工到公司的其他部门去。公司还会为员工开设一些培训课程，指导被裁员的员工去寻找新的工作。
正是凭借这样人性化的做法，摩托罗拉的员工感受了极大的激励，和企业建立起了亲密的关系，也为摩托罗拉建立起了长远的人力资源储备，从而实现了管理者和员工之间的完美和谐。
同样“以和而兴”的企业还有日本的索尼公司。作为全球领先的电子公司，其成功方法多少年来一直被广为研究、学习。
索尼公司从“二战”后一家仅有20人的小作坊一跃而成为如今年销售额达到300亿美元的大型跨国公司，与它不断创新、依靠科技的理念是密不可分的。但是，索尼的创始人盛田昭夫更为看重员工的价值，他认为“不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献”。
索尼内部有一个政策：不管什么职位、不论身在何处，只要是索尼的员工，就是大家庭中不可分割的一分子。在索尼，管理者和员工之间相处融洽，好像一家人。不管是管理人员还是普通工人，都在同一个食堂吃饭，都穿同样的工作服，都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。
尽管公司变得越来越大，但盛田昭夫却一直坚持与各个层次的员工进行密切的接触。有一次，他发现一个小伙子闷闷不乐，就走过来耐心询问。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷，盛田昭夫马上重视起来，他组织发行了一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并建立了畅通的内部信息流动制度。
一个和谐的企业必须达到企业管理公平透明、内部制度科学合理、组织运作协调高效、各项流程高度健全、执行坚强有力，只有这样，企业的内部运作和控制体系才能够发挥积极的作用，企业才能充满生机与活力。
在惠普公司，对人的重视是管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。
惠普成立18年以来，公司都没有设立专门的人力资源部门，为的是管理者和员工之间保持高度的亲密接触和频繁的互动联系。直到1957年，惠普才成立了人事管理处，但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——人事管理处是只用来支持管理工作，而不是取代。
惠普公司包括首席执行官在内，没有一间办公室是装有门的。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼职位。公司鼓励员工用最简单明了的方式进行沟通和交流。员工不管遇到任何问题，都可以找到管理者进行交换意见。公司的实验室备品库是开放式的，工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品，甚至可以把它们拿到家里去供私人使用，在这样的充分信任下，所有的员工都把公司当成大家共同的家。
