日本企业家松下幸之助曾经说过,社长必须兼任端茶的工作。当然,这里的意思并不是真的要社长亲自端茶倒水,而是说一个称职的团队管理者,至少应该把这个想法视为理所当然。一旦你有了这种温和谦虚的心胸,那么看见尽责尽职的员工,自然会满怀感激地说:“真是太辛苦你了,请来喝杯茶吧。”如果你能诚恳地把心意表现出来,自然能使倦怠的员工振奋,从而增加工作效率。即使无法向每个人表示谢意,但只要心存感激,就算不说,行动也自然会流露出来,传达到员工心里。所以松下幸之助在经营企业时,每天都会问自己:“今天,我要替几个人端茶呢?”虽然他没有亲自动手端过茶,但他的员工已经感受到了他的诚意。不过,端茶的比喻不能被误解。毕竟,领导就是领导,虽然态度上他可以谦逊得像个端茶的服务生,但他仍旧是整个组织方向的指示灯。管理者为了完成指示灯的任务,一方面必须站在员工背后,推动大家前进,但重要的,还必须明确合理地设定组织的方向与目标。在经营的早期,松下幸之助先生所采取的做法是,在每年的1月10日,都要召开一次制定经营方针的研讨会,把预定的方针和目标公布出来。例如,在1957年,他定了一个“五年计划”,预定到1961年时,把公司的营业额从1956年的200亿日元增加到800亿日元。虽然有些人认为这有些太夸张,但大部分人赞同他的决心,愿意共同努力,全心全意朝这个目标迈进。幸运的是,那几年经济景气,一般家庭正处在电气化的尖峰时期,所以他的“5年达到800亿日元”的目标,居然只花4年的时间就实现了。到了1967年,松下幸之助又宣告:“我打算在5年之间,把公司员工的薪水调升到现在的两倍,使员工的收入超过欧洲各国,而与美国相等。”为了达成这个目标,公司会冒风险,因为可能由于薪水调整过快,影响到产品的成本结构,从而与国际市场失去平衡和协调。所以他一直在考虑公司员工乃至工会之间,应该怎样彼此配合,以达成预定的目标。在松下公司全体员工的共同努力下,5年内完成了这一目标。松下幸之助说,这些成果虽然值得骄傲,但并不是我一个人的力量,如果公司靠我一个人,不管我怎样努力,这些目标仍是达不到的。松下幸之助先生只是把自己当成一盏指示灯,他常常对部属说:“这些不只是该做的,也是大家努力的目标,如今我已经把目标指出来了,其余的,就靠你们来完成。”事实也正是如此,以后的事,他总是站在后面替员工“泡茶”,表示鼓励和慰劳。但正是这一小小举动,让员工深深感受到你对他们的关爱,对他们的重视。得到了这份爱,他们也会付出爱,并以实际行动来体现对企业的爱。
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