下围棋，走一步看一步的人是庸手，走一步看三步的人是高手，走一步看十步的人是国手。像柳传志这样在商业领域堪称“国手”的企业家，无一例外都是走一步看十步的人，这就是战略规划。战略规划能力决定着你是否有资质成为一个真正成功的企业家，战略思维也正是那些站在商业领域顶端的企业家和普通人之间最大的差异所在。
方略1没有目标的企业做不长
做企业家首先要有一个目标追求，就是要坚韧不拔，不管遇到什么困难，不能退缩。
——柳传志
有些企业家从来不为自己的企业制定目标，放纵自己的企业随着潮流发展。到了金融危机的时候，很有可能会面临倒闭的危机。做企业不是随大流，一定要有自己的目标。公司就像是一个自然人一样，不可以没有目标，如果没有目标，就会容易迷失，或者是走入歧途，造成不可挽回的局面。
柳传志是IT行业的教父，他在管理企业的时候很有见解，他认为，一个企业没有目标，那么就很难发展下去。所以，企业都该为自己制定一个目标，不让企业在竞争的大浪潮中全军覆没。有这样一个故事，揭露了没有目标的可怕性。
比赛尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，它的神秘和庞大吸引了众多的旅游者，所以，每年都有数以万计的旅游者来到这里。
比塞尔是肯·莱文发现的，在发现比塞尔之前，这里只是一个封闭落后的地方，从来没有外人出没。居住在比塞尔的居民很想离开这块贫瘠的土地，但是他们尝试了很多方法，都没有走出去。肯·莱文当然不相信这种说法，于是，他用手语向这里的人询问缘由，结果得到的答案都一样。比塞尔居民告诉肯·莱文，无论朝着哪个方向走，最后还是会走到出发地。于是，肯·莱文就朝着比塞尔村北边走，走了3天就走了出来。
比赛尔人为什么没有走出来？肯·莱文很是郁闷，于是就雇了一位比塞尔人带路，看看到底是哪儿出了差错。他们带了半个月的水和食物，以及两只骆驼，肯·莱文收起指南针和现代设备，只拄着一根木棍跟在后面。10天过去了，肯·莱文大概走了800英里的路程，到了第11天早上的时候，他们果然又回到了比赛尔村庄。这一次，肯·莱文知道了，比赛尔人之所以走不出沙漠，是因为他们不认识北斗星。没有目标，又怎么能够走出这一望无际的沙漠呢？
在无边无际的沙漠里，一个人如果只是凭着感觉走，那么会走出大小不一的圆圈，比赛尔村处在沙漠中间，没有参照物，确实不太可能走出沙漠。肯·莱文在离开的时候，就带了一名叫做阿股特尔的少年，教他如何走出沙漠。其实只要朝着北斗星走，那么就能走出沙漠。
其实，北斗星就是一个目标，朝着目标走，一定会是片蓝天。
目标，是一个人的决心，更是一个企业的决心。目标可以创造出企业的积极性，企业昂扬向上，员工也会积极向上。就像上面的这个小故事，目标即是方向，只要有一个明确的目标，就能走出困境。
柳传志说过，企业要未雨绸缪，根据自身的情况，实事求是地制定目标，并且指出企业要向前看。在柳传志的手中，联想一步步的成长壮大，和其制定的目标有重大的关系。就比如，联想在内地扎好基础，累积实力后，就迈入了香港市场，经过努力后，在香港创出了一番业绩。而后，柳传志又制定了走上国际化的目标，联想也迈向了新高峰，跨入了全球五百强。在2009年的时候，联想陷入了经济危机中的大滑坡，出现了两亿美元的亏损。面对困境的时候，联想集团领导开展会议，按照柳传志的教导，为企业的营业额设定目标。企业的营业额不是一朝一夕就能创造出来的，所以制定出来的目标都是符合实际，实事求是的。经过战略的调整和企业改革，联想在全球的市场份额从百分之七，上涨到百分之十二，比起之前的市场份额上涨了很多。
柳传志认为，企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，如果没有目标，企业就没有希望。企业目标是一个企业的终极方向，是指引企业发展的灯塔，更是激励企业不断向前的精神动力。
三国的历史就像一部商业历史，如果将曹操、刘备、孙权三人的阵营各自比喻成一个企业，那么他们都在为自己的企业经营。他们行兵布阵，攻城池，占领地，其实都是在为自己的企业做扩张；他们招兵买马，积存粮草，其实是在为企业做人才和资源的储备；他们每走一步都处心积虑地思考，每走一步都为自己设定一个目标，无疑是在为企业的发展制定目标。
草船借箭的故事我们都知道。三国时期，曹操率领八十万大军想要征服东吴，孙权、刘备便打算联手伐魏。孙权手下有一个大将叫做周瑜，是个智勇双全的人，但是心胸十分狭窄，因为嫉妒诸葛亮的才干，以军队需要用箭为理由，要求诸葛亮在10天之内造好10万支箭，并且让诸葛亮立下军令状，如果完成不了，就得军法处置，想以此陷害诸葛亮。所以，这10万支箭就成了诸葛亮的目标，没有这箭，对他们阵营的发展很不利。让人诧异的是，诸葛亮只用了3天的时间，就将这10万支箭给弄了回来，诸葛亮巧用智谋，草船借箭，达到了自己的目标，并最终击败了曹操。
我们也可以把两军阵营比喻成一个大企业，10万支箭就成了企业发展的目标，没有目标的话，对企业的发展很不利。古代人都知道设定目标，作为当代的企业家，应该更要知道企业目标的重要性。
企业要根据自身的实力，制定相对应的目标，朝着自己的目标去追求，去奋斗，如此才会让企业长存。
在商言商
目标是一个企业的北极星，它能够带领企业走上正轨，目标也能给企业带来积极的动力，使企业长远发展下去。
方略2企业战略要随需而动
制定战略的时候需要考虑几个问题，比如为实现目标做什么，不做什么，实现目标该用什么方法，等等。在这场金融危机中，柳传志在制定战略前对市场进行了调查和分析，根据实际情况做出战略。
——柳传志
作为企业家，不能随着潮流而制定战略，需要用独特的眼光看待市场，然后制定出企业战略。企业制定目标战略是顺应企业的发展，但是企业在发展战略上不能一成不变，需要根据市场的变动而变动，做到随需而动。
在中关村，联想做计算机不是最早的，在计算机领域，联想曾经也是默默无闻的，但是为何联想能够从众多的从事计算机领域的企业中脱颖而出呢？原因就在于，联想企业战略是随需而动的。
柳传志刚刚创办联想的时候，中国正处在第一次计算机热卖的浪潮中，在很短的几个月内，联想就从流动资金20万元，迅速累积到70万元。当时，国内计算机领域正面临着一个难题，就是汉字输入法。有了可流动的资金后，柳传志瞄准了这个机会，并且进行了战略部署。在1985年的时候，柳传志成立了联想汉卡的科研小组，并且将流动资金70万元全部投入了这次汉卡的研发中。好在科研小组的成员不负众望，在同年6月的时候，联想汉卡研制成功，并迅速投入了市场，当年就赚了300万元，这笔钱成为了联想起步的原始资金。
到了1987年的时候，联想的发展有目共睹，但是它仍然存在着许多的困难。经过考虑后，柳传志选择了代理国内的电脑，让汉卡和销售国外电脑形成互补的局面，这为联想汉卡的销售创造了高峰。1987年，联想与美国虹志公司合作，建立起伙伴关系。在与该公司合作后，联想在市场占有的份额中节节攀升，并且连续几年占据了国内电脑市场销售第一的位置。
2006年的时候，柳传志在《联想的战略制定和执行》的演讲中说道：“1984年办联想，当时在世界计算机领域里，IBM、王安、DEC排在前三位，后面还有惠普、苹果、SUN、CDC、刻镭、康柏等做终端产品的公司。20世纪80年代初期，那时候计算机以大型机器为主，当PC出现之后，像CDC、刻镭这样的公司就难以生存了，如果不能根据行业变化调整战略的话，企业只能像CDC和刻镭那样销声匿迹了。”
柳传志在联想发展初期的时候，多次为联想制定企业战略，这些战略都符合企业发展的自身需求，如果企业战略一成不变，联想又怎么能做到如今的规模呢？又怎么能进入全球五百强呢？
柳传志眼光犀利，思维敏捷，制定出来的战略都为联想带来了益处。柳传志认为，行业在变动，国家的政策在变动，市场经济环境也在变化。那么，企业要想生存下去，并且站稳脚的话，就必须结合自身的发展优势和条件，更根据变动而变动，制定出有效的发展战略，如此企业才能长盛不衰。
1988年的时候，柳传志根据联想自身的实力，为企业选择了一条以国家化带动企业发展的道路，他在香港成立了联想科技有限公司，先是做了贸易的累积，然后又做了汉卡，最后才有了品牌电脑。到了1990年8月的时候，香港联想研制的主机板成功地打入了国际市场，联想得到了中国政府的允许，可以生产属于联想自己的电脑。自此，联想走入了一个重要的关口，为联想后期规模的发展奠定了基础。
联想建立自己的品牌电脑，对柳传志而言，这是个让人兴奋的消息，联想品牌电脑的成立，让柳传志付出了很多的代价，然而，到了真正下决心做好品牌的时候，就发现联想存在了很大的风险。以前代理的AST机器是联想营业额和利润的主要来源，但是为了联想自己的品牌电脑，而砸了AST的饭碗，那么以后衣食该怎么办呢？
分析各种情况以后，柳传志总结出了3种结果，分别是最好的，中立的，最坏的结果。柳传志说道：“最好的结果是，联想PC成功推出并逐渐打开市场，和AST的关系依然良好，用代理的利润支持自有品牌业务的发展。而最坏的结果是，联想PC夭折，和AST关系搞僵，鸡飞蛋打，公司陷入困境。结果一切都按预计的轨迹发展。经过精密的策划，联想得到了上上的结局。”
根据周围环境的变化，柳传志不断地调整自己的战略，如此生意才会做大。但是，这里的企业战略变动不是盲目的，需要经过市场分析才能决定去执行。就比如在1993年到1995年的时候，中国掀起了一股房地产的浪潮，当时大多数的公司都去投资和发展房地产。柳传志经过分析后，他坚决不同意在这个时期去做房地产，除非是对房地产进行专门的研究，不然就可能栽下去。事实证明，在那几年，中关村好几家大公司都栽了大跟头，引发了很多的矛盾，但是联想企业相安无事。
2008年到2009年的时候，因为金融危机，导致市场不景气，看到这一情况，柳传志出山。柳传志进行了企业战略的调整，他的战略充分地表现出他看待市场的精明和犀利。有一个记者曾经问过柳传志这样一个问题，他说：“联想是你所创，在你手下发展壮大，在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后将怎样调整联想的战略？”
柳传志回答：“其实主要的运作还是在CEO的身上。现在联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么，联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO3年合同到期，换了杨元庆来当CEO，这对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我来当这个董事长。一方面，我的经验可能更丰富，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。同时，我能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，对CEO的事情更专注。再加上和元庆有多年的配合，对他在战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。”
柳传志觉得，制定战略的时候需要考虑几个问题，比如为实现目标做什么，不做什么，实现目标该用什么方法，等等。
在这场金融危机中，柳传志在制定战略前对市场进行了调查和分析，根据实际情况做出战略。他的战略为企业带来了巨大的前景和利益。
企业战略需要随需而动，不论是对个人，或者是企业，都是一个重要的发展过程。企业战略和目标的设定，对企业发展成功与否拥有一定的影响力。所以，企业要顺应形势的发展、市场的发展而发展，但要结合实际，做出变动或者不变动的战略。
在商言商
实事求是，是一个企业基础的指导思想。任何企业战略的制定，都应该遵循于现实的需要，任何好高骛远、不切实际的企业战略，都有可能给企业带来重大的损失。
方略3给目标加上明确的期限
给制定的目标加上一个期限，是每个企业家都需要注意到的，给阶段性目标加上明确的期限，这样更容易达到自己设定的目标。
——柳传志
要想成就一番事业，那就必须有个明确的目标，但有些人只是制定目标，达成目标成了遥遥无期的奢望。所以，柳传志指出，要给设定的目标加上一个明确的期限，督促自己在期限内去达成目标。
其实，给目标加上期限后，接下来思考的问题就变得简单得多了，无非是要用什么方法去达成目标。做一个很形象的比喻，如果我们的目标是去北京旅游，那么可以采用很多的方法。如果给去北京旅游的事儿设定一个期限，设定一年后才到达，我们就不用着急，骑着一辆自行车也能到达；如果是设定期限为几个月，那么也不用着急，骑着一辆摩托车就到达了；但是若是设定期限为一个星期或者几天，那么使用的工具无非是火车、汽车、飞机了。
从上面这个小例子，我们可以看出，给目标加上一个明确的期限，其实是一个向前发展的动力，有了期限，才能激发出积极性。企业在发展的时候，都要去制定目标和战略，通常也会给目标加上一个明确的期限。
台湾宏基电脑在计算机领域还是有一定的市场份额的，在10多年前，联想的营业额只是宏基电脑的十分之一，但是柳传志为联想设定了一个目标，就是赶上宏基电脑的营业额，这个目标的期限为10年。果然，在10年之后，联想完全超越台湾宏基电脑集团的水平。
柳传志觉得，为企业阶段性目标加上一个明确的期限，那么就很容易达到自己设定的目标，并且远远超过设定的目标。
联想在创办初期的时候，柳传志曾经为企业定下目标，发下豪言壮语，他说，联想在未来要做一个年销售额达到200万元的大公司。于是，在第二年的时候，也就是1985年，企业盘点下来一算，果然达到了200万元。联想的初步目标按着期限完成，让企业上上下下的员工们都开心一把，于是，柳传志根据企业自身的实力，为企业设定了更高方向的目标，同时也在开始考虑设立阶段性的目标，用10年的时间超过宏基电脑销售额，就是一个明确的期限设定。
柳传志在设定这个目标的时候，当时没有人质疑，但他为这个目标加上一个期限的时候，联想内部的干部都认为多少有些不切实际。柳传志用事实证明自己，证明他眼光超前。到了1995年的时候，联想内部把2000年的目标修正到更高的一层，当时营业额就超过了台湾宏基电脑的好几倍。这一切的一切，都让柳传志恍然如梦，正是因为他出色的目标管理给了联想机会。
其实，杰出的企业家都必须是信念坚定的人，同时也会成为超级机会主义者，柳传志也不例外。“联想汉卡”其实是成长道路上的一个点，然后，“微机主板”又是一个点，之后的“代理AST”也为联想带来了利益。但是柳传志真正的目标是想将联想打造成中国名牌，于是，柳传志便把这个目标加上了一个期限，所以才明确了“五年发展规划”。“五年发展规划”成为了联想企业上下员工的理想，只有全体员工启动，才能更快地完成自己的目标。
公司如何在规定的期限内达成自己的目标呢？
其实，这就像是一场激烈的耐力战，坚持到最后的人才是最后的赢家。日本学家说过：“只要不是相当重要的商品，不是稳健踏实地行商，迅速发展就等于迅速破产，只有使多种商品不间断地相继配合上市，才能使迅速发展的事业稳步前进。”他说这句话，无非是建议领导者们要为自己的企业制定目标这期限，按照目标一步步踏实走下去。
小王是一家钢材企业的老板，多年来，企业发展平平，没有什么多大的作为。与他一起创业的同行们，都成为了钢材行业的佼佼者。看着别的企业做得蒸蒸日上，小王心里有些羡慕，有些郁闷。
这一日，小王遇见了一同创业的小张，小张看上去意气风发，两人见面后都在感叹。小王握着小张的手连连道贺，因为小张的钢材公司，其销售量又占据了龙头。小张见小王企业平淡无奇，甚至有些要倒闭的前兆，于是便问小王今后企业有什么打算。
小王说，希望能够做成像小张一样的大钢材企业。
在常人眼中，小王的目标似乎太过高远，有些不切实际。虽然小张为人老实，不过也精明得很。虽然是同行，小张不但没有排挤，更是给予小王指导。小张听完小王的目标后，没有说打击的话，只是问他，给自己设定的这个目标，会在多少年完成。
小王听后，有些浑然，他摇了摇头，说没有。小王只是想着企业的发展目标，但是没有给目标定下一个期限，如此的话，企业哪有发展的动力呢？
小张给小王说道：“当初，我的公司发展的时候，也和你一样，将最大的钢材公司作为自己奋斗的目标。不过，我还给自己的目标设定了一个期限。我让自己的企业，在15年内赶超国内最大的钢材公司。每年，我的销售额都在直线上涨，哪怕有时候上涨不多，也都没有出现过滑坡。为了能够在设定的期限内达成目标，我为企业寻找更多的卖家，做长期的生意。有时候批发价钱会没有直接销售赚的多，但是在量上有了取胜。”
小张一语点破梦中人，小王恍然大悟，细想这些年，自己只有个遥遥无期的目标，而没有订下期限，更没有去奋斗，这样如何能够成功呢？幸好今天自己的目标只是在小张面前说了，要是在旁人面前，肯定觉得自己是在痴人说梦话。
小王告别小张后，回到公司，就制定了一张明确的战略表，分阶段去完成自己的目标。小王把各个阶段的目标和期限告知了企业内上上下下的员工，并且制定了奖励的措施，小王的做法激发了员工们的积极性，企业一点点的累积实力，为以后的发展埋下了基础，如此的话，还愁不会成为大企业吗？
上面例子中，小王光是给自己设定一个目标，而不给目标加上一个期限，有点“痴人说梦话”的感觉。没有期限，就没有鞭策他向前的动力，如此的话，企业还能向前发展吗？在现实当中，如小王一般的企业还有很多，不论企业目标符不符合实际，单是没给企业设定期限，就拖了企业发展的后腿，使得企业停滞不前。
通常企业在发展的时候，会对企业安排近期和短期的目标，期限长短不一，有的以年作为期限，有的以季度和月生产作为期限。不管期限是多少，需要注意的是，期限一定要合理，如此企业才有奔头。
在商言商
在制定目标的同时，还要给自己定下一个明确的期限，从而不住地敦促自己去完成自己的既定目标，同样，这个期限也应立足在现实的基础上，实事求是，永远都是企业发展的真理。
方略4跳出画面看画
看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒年轻的企业家要牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
——柳传志
把企业比喻成埃及的金字塔，那么企业管理者就站在了金字塔的顶端，如此的话，企业管理者就该有看破全局的功夫。有句话叫做“当局者迷，旁观者清”，往往处在事件中的人，不能将大局看得透彻，反而是旁观者清。
遇到这种情况的时候，柳传志提出要“跳出画面看画”。苏轼曾经写了一首诗，名字叫做《题西林壁》，其中“不识庐山真面目，只缘身在此山中”被人们传颂，其实道理和柳传志所提出的“跳出画面看画”有异曲同工之妙。都是因为处在事物当中，不能用一颗平常的心去对待，往往就会发现有很多的东西都被自己忽视了，思想上出现局限性。作为企业的管理者，更应该用宏观去看市场的发展和动态，不能被框在自己的视野中。企业管理者需要时刻牢记自己的目标，朝着目标去前进和发展。
柳传志十分喜欢油画，在油画上有很高的造诣，懂得欣赏油画。在2002年的时候，柳传志带着自己的夫人去游历欧洲，他们特地去法国看了油画和雕塑。基于对油画的喜爱，柳传志在阐述企业目标的时候，就用看油画和画油画做出了形象巧妙的比喻，他说：“看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。”柳传志说的比喻是为了提醒当代年轻的企业家们，要时时刻刻地记住自己的目标，不要越到后期就越糊涂，不至于游离目标之外。
柳传志指出，作为联想的干部，那么就必须把握住全局，之后才能制定出工作计划和目标，甚至在完成一个具体任务的时候，要有着“跳出画面看画”的思想方法，就好比是在看一副大的油画的时候，只有退到一定的位置，才能看清楚油画的全貌，不被油画边边角角所迷惑。所以，在制定目标的时候，需要保持清醒的头脑，知道在工作中、在全局中，占据的是怎么样的位置。
在为企业制定战略目标的时候，首先就应该摆脱局限性，开拓自己的视野和思想，最后才能做出决策。柳传志觉得，其实任何事物就好比在看油画，需要一定的距离，以及和平的心态。企业在发展和制定战略目标远景的时候，要提前做好准备和规划工作，还需要组织小组成员理解目标，之后分配每个人的工作内容和小目标，在相互激励下，朝着共同的目标前进。
柳传志曾经说过，每个企业家都必须给自己的企业制定一个发展目标。联想在创建初期的时候，对所谓的目标只是一个朦胧的意识。因为当时的联想还没有实力，对于变化万千的市场没有一个具体的把握，所以目标对那时候的联想来说，是一个远大的抱负，无法量化，或者明确。但是随着联想的发展和前景，渐渐地，企业目标就清晰了。事实上，制定企业目标并不是一个难题，柳传志认为有两点值得注意。第一，制定的目标要合理；第二，制定的目标要坚决地去做。
联想在制定目标的时候，采取了一种叫做“由上到下地分解，然后再由下到上地汇总”的方法。在具体制定上，柳传志秉持着”踮踮脚，够得着”的原则。所谓的“踮踮脚”，指的是，制定的目标不能以自身能力为导向，员工之间必须团结一致，经过努力才能达成目标。“够得着”算是一个告诫，指的是目标不能好高骛远，太高的目标去实现的话，只能是遥遥无期，没有完成的可能性。柳传志“跳出画面看画”思想被很多的企业家使用，甚至在做人做事方面，也需要“跳出画面看画”。
柳传志曾经举过这样一个例子，他说，有一个朋友很希望自己的孩子多具备一些能力。于是就把孩子送去游泳池学习游泳。学游泳的时候，每年都会有孩子被淘汰，这些孩子被淘汰的原因有多种，要么是耐力不够，要么是体力不够。这位朋友的孩子，在第一年的时候没有被淘汰，家人都十分的高兴，待到第3年的时候，孩子依旧在游泳的队伍中，家人希望孩子再接再厉。到了第4年的时候，孩子在游泳比赛中获奖，北京市体校奖励他3斤粮票。再之后，孩子成为了体育学校的专业游泳运动员，在北京能够排得上前三名。但是，孩子毕业不愿意继续深造游泳，而是想出去找一份办公室的工作，他的这个理想成为一个难题。
在柳传志看来，他的朋友是科学院的研究员，那么孩子完全有条件被培养成院内的工程师，但是父母一开始没有给孩子制定好的战略，忽视了孩子自身的希望，于是孩子被牵着鼻子走，丧失了美好的未来。柳传志举这个例子的道理很简单，不论是做企业，还是做人，都需要“跳出画面看画”，思想不要被定格住。
“目标”这个词语，在柳传志的管理理论中出现过很多次，他的另一个观点就是要对目标“一眼看到底”，这个观点和“跳出画面看画”所强调的一样，都是要记住自己的目标，把目标看得更清楚。
有人曾经问过柳传志，为什么联想企业会如此的成功。柳传志在回答问题的时候，一直在强调目标，他说，设立一个高的目标，并且朝着目标不断前进，那就是联想成功的一个重要的原因。从柳传志成功的经验中，企业家们都该领悟出，企业需要塑造自己，制定出一个“跳出画面看画”的目标。
柳传志指导企业家们，在制定战略的时候，有3点需要注意。第一，如果不制定战略，那么很有可能吃不到明天的饭；如果制定的战略不合理的话，那么也许今天就会被饿死。第二，制定战略的时候，要把握全局，就好比在战场作战，如果懵着打的话，肯定会输得一塌糊涂，但是按照战略去打，结果肯定会不一样。第三，企业战略要秉持“以稳为主”的原则。
有人问柳传志，在他退休之后想干些什么？柳传志的回答是，想做一个快乐的老头。但是，柳传志退到联想幕后了，也依旧没有享受到轻松，因为那个时候，他进入了PF投资行业，在这个舞台上做的风生水起。
柳传志从实业向资本运作转变，其实是由3个原因造成的。分别是行业环境、社会环境、自身因素。柳传志在退居二线的时候，他把自身的年龄作为了考虑因素。他说，做IT对新知识的增长要求很高，因此感觉自己越来越力不从心，到了上世纪90年代末的时候，联想集团的效益越来越好，柳传志觉得自己是时候退出来了。柳传志退出联想进入投资，主要考虑两个原因，一个是IT领域风险大，只有两家IT公司不是很安全；二是，联想企业有了资金后，只是存着，没有发挥最大的作用。
在2000年的时候，柳传志成立了联想投资，联想投资最初只是一家中小型的IT企业风险投资的私募基金，联想投资最初资金只有3500万美元，到了2003年的时候，就有了7300万美元，2006年的时候，联想投资的规模再次扩大，资金上涨到1.7亿美元。在同一时期，受到国内房地产风波的影响，柳传志也成立了房地产公司——融科智地。2003年的时候，弘毅投资正式成立，这为柳传志在投资行业奠定了基础。
柳传志喜欢用“跳出画面看画”来总结自己的变化。柳传志说，做实业和投资的区别就在于做戏的（演员）和看戏的（导演）的差别。他说：“做企业是在演戏，投资是让人看戏。比如说，导演要考虑京剧为什么年轻人不喜欢，要不要加快节奏，如果用这种视角来做投资，就比较方便，因为他会站在一个更远的角度来看；而演戏的人就扎在里面，只注意到观众是否鼓掌。投资的人，要有更好的宏观概念，站在一个看戏的角度，或者是更远的角度来考虑问题。”
柳传志的思维很广，运用他“跳出画面看画”的原则，让联想在众多的企业中脱颖而出，成功地进入了世界五百强。作为企业家，就该学会柳传志这种独特的眼光，不要被蒙着了双眼，不要身在局中不知局，时刻保持清醒的头脑，把握好市场发展的动态。
有一个故事叫做“坐井观天”，说的是一只青蛙，它一直待在枯井中，只知道天空只有井口大，等到有一天跳出井口，才发现蓝天如此的宽广。作为企业家，不能如青蛙一般坐井观天，遏制住自己发展的目光，应该像柳传志学习“跳出画面看画”的本领。
在商言商
常言说：“透过现象看本质。”社会的表面永远是浮华、虚假的，常常蒙住人的双眼，让人陷入迷局当中不能自拔。作为有能力的企业家，就应该保持清醒的头脑，看清浮华表面下的本质。
方略5再周密的计划也赶不上环境的发展变化
现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。
——柳传志
我们常说“计划赶不上变化”，未知的事情，我们很难去预料，但是可以做好的是，在计划变动的时候，战略也要去变化。
计划，它是对未来的一段时间内，一些想做的事情的规划，如果可行的话，那么就会按照这个计划来做事情，如果有因素影响计划的时候，就要对计划作出变动。变化，其实是一个不完全的因素，它无时无刻不存在，随时出现，并且对计划作出干扰，它让人无法防范，只能根据变化而重新去计划。
柳传志就认为，再周密的计划也赶不上环境的发展变化。所以，做企业要做“活”，在变化中发展，顺应时代发展的潮流，与时俱进。
从20世纪80年代初期开始，很多企业家都能发现，与联想一起成长的企业，20年的时间就垮了下去，这其中有很多的因素，比如体制因素、市场因素，但更多的还是战略和执行的不到位。因为环境在变化，竞争对手在不停地变化，唯独企业没有对制定的战略进行变化，结果导致企业不能顺应市场发展，最终覆灭。
柳传志提到这样一个案例，他说，某国际著名咨询公司给福建的一个公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织构架上进行改革，但改革的结果都是失败的。柳传志对此作出了分析，他认为企业在制定战略的时候，没有对企业展开重复的考虑，没有将环境变化的因素算在内。
从2000年开始，柳传志就把联想分拆，但是那个时候，柳传志还担任联想集团的董事长，杨元庆担任集团的CEO。杨元庆接受工作后，那时候联想的营业额是在200亿港币左右，国内市场份额占到28%。柳传志考虑到市场份额算是比较高了，如果再继续往下做的话，对股东要求的利润持续增长就会出现困难。因此，柳传志选择了走多元化的道路，业务内容主要增加了网络服务和系统集成软件两大部分。
在柳传志看来，多元化道路的结果不是很成功，做了3年后，到了2003年年底的时候，杨元庆领导着员工们花了将近一个月的时间做复盘。柳传志对此表示：“现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。”
柳传志时刻注意市场的动态，根据市场环境的变化，制定出新的计划。还有一个例子。
在1994年的时候，杨元庆带着自己的团队做PC新产品的研发工作，产品如何定价，如何服务，在这些方面，杨元庆做得很好，解决问题很轻松。在2000年以后，杨元庆管理的就不是一个事业部，而是一个完整的公司。除了业务工作以外，杨元庆还开始了大量的非业务性工作，时间非常紧张，同时，这时候开展了新的IT领域多元化的业务，因此，杨元庆在做决策的时候，非常的费神。另外，市场变动太大，有时候计划根本跟不上变化，但是，杨元庆没有放松自己，每天下班后还在夜里思考，为了制定战略而不能入眠，在他的努力下，联想在PC业务上，立于不败之地。
万物都是在发展的，没有什么事物是一成不变的。有时候，朋友几人计划着去登山，但是隔天的时候，天忽然下起了倾盆大雨，为了安全起见，登山计划不得不取消，如此的话，计划赶不上环境的变化。做企业也是如此，就比如市场上服装销售，秋季快要下市的时候，冬季的衣服就要上市了。所以，在面对变化的时候，我们制订的计划不能不改动，需要随着环境的变化去变化。
一个企业倘若有发展的目光看市场，就能够感受到市场是千变万化的，所以在制定战略的时候也要千变万化，以“变”应“变”，不至于在和其他企业做竞争的时候被淘汰掉。
在商言商
我们所处的社会是一个不断变迁的世界，没有任何事情的发展，会按照人的心意发展。这就需要企业的领导者能够有处惊不变的心态，以及敏锐的洞察力，去根据环境的变化来调整原先制订的计划。
方略6两点之间未必直线最短
事情，一定要有拐大弯的聪明。曲线往往比直线更能达到目的。两点之间，看着是直线间隔最短，但并不意味着解决题目的间隔最短！直线间隔之间的摩擦力往往是最大的。
——柳传志
数学中有一个定理，叫做“两点之间线段最短”，但是这句话在企业家眼中并不受用，因为他们在经商中发觉，两点之间最短的距离，并不一定是直线。特别是在人与人的关系，或者是做事情的过程中，我们很难直接把事情给做好。有时候，我们需要去等待，需要去合作，需要有技巧，也许飞机能够在两点之间直飞，但是如果前面遇到了大气流，也通常选择绕过气流再飞行。
我们在做事情的时候会遇到很多的困难，或者是障碍，但是有时候，我们不能硬碰硬，需要以柔克刚，将困难和障碍绕过去，这样做的话，事情可能会顺利。作为企业管理者，更是不能为了眼前的利益而急于求成，有时候适当地走些弯路，更加有利于企业的成长和发展。
曾经发生过这样一个故事，一位上班族早上醒来的时候就已经8点多了，眼看着快要迟到了，于是赶紧下楼打车，一上出租车，司机就问了一句：“你是走最近的路，还是最快的路？”
上班族就问道：“难道最近的路不是最快的路吗？”
司机却说道：“那可不一定，很多人都认为，最近的路其实就是最快的，所以有很多的人都选择了最近的路，结果遇上了很多塞车，或者是红灯多，结果反而影响了速度，成为了最慢的路。而最快的路，虽然有些远，但是路上没有任何的障碍，车也能开得较快，和最近的路相比，最快的路未必是最慢的。”
上班族在司机的提醒下恍然大悟，如果每个人都选择最近的路，那么自然会堵车。
其实，上述的例子讲述了一个很简单的道理，有时候，两点之间未必是直线最短，而“最近的就是最快的”也不是最好的衡量标准。就比如，一家企业购买了一批轧辊，原来企业采购的原则是“就近原则”，企业认为供应商离得近，那么在安装，或者是售后服务上都会很便利，但是结果企业的想法错了。企业购买的轧辊坏了，每次都是要拨打几十个电话供应商才过来给修一下。后来，企业在网络上找了一家做轧辊的商家，总体来说企业还是比较满意的，虽然比较远，价格稍微有些高，但售后服务不错，可能因为是外地的客户，所以想要留下好口碑。
其实，作为企业家，不能想着最近的就是最好的，两点之间，线段未必最短。
S品牌是一家经营卫浴的企业，在日前成功地召开了全国经销商峰会。S品牌的销售总监是小雯，策划是小张，而负责B区域的经理是小龙。三人来到开峰会酒店旁边一个小餐馆准备吃晚饭，同来的还有这次负责峰会经销商培训的韩老师。
小龙长的又黑又瘦，猛一看，有点像迷你版的美国总统奥巴马，小龙对韩老师说道：“韩老师，您这次经销商内部治理优化晋升的培训，经销商们的反映很好，培训很实用，很多的经销商被韩老师点化，有豁然开朗的感觉，所以，我有个问题想问韩老师。”
“别客气，有什么就问吧。”韩老师笑了笑。
小龙也没有推辞两句，就直接回应说：“我负责的B区域，现在有6个业务员，其中有4个人是我们厂家所在地区的本地人，有两个是外地人。我想把外地人都换成本地人，这原因有3个，第一个，我们本地人平常都说家乡方言，固然，平时的时候要和客户说普通话，但是大部分的时候还是和本地人打交道，说的都是家乡话，而外地的业务员就听不懂方言；第二个，我觉得本地人比较团结，假如把外地人都换成本地人的话，大家的归属感和凝聚力就会变强，战斗力也会直接上升；第三个就是，你看同我们本地区H品牌作比较，我们S品牌差多了，他们企业用的就是本地人，你觉得这个想法怎么样？”小龙说的很自信，他看了一下韩老师，然后也看了看旁边的销售总监和策划。
小雯是去年被S品牌从别的地区挖过来的人才，在卫浴行业中，可以说是小有名气，说话的时候总是乐呵呵的，但听了小龙的发言后，小雯显得有些不高兴，于是直接率先说道：“你今天说的这个想法，就应该拿脑袋朝着墙撞两下，那么就能得到谜底了！”
小龙的脸色不好看，但是也没有生气，而是挤出几丝微笑，说道：“你看你说的，我为何要撞墙呢？用本地人就该撞墙啊。”
小雯立即说道：“我就是个外地人，策划小张也是外地人，你说这个话，不就明摆着说我们吗？”
“你们误会我了，我没有这个意思，我说的是在我们B区全用本地人，并不是说在公司里边全用本地人。”小龙反驳道。
小雯却不赞同，他想了一下然后说道：“如果按照你说的，全部都用本地人的话，你就一定能确定战斗力增加，销售业绩突飞猛进？如果你有信心的话，我们可以采纳，但要求是，你对所有业务员不发底薪，等年底达成业绩了，然后再发业务员底薪，你觉得如何？”
小龙有些激动地说道：“你这么说就有点强人所难了，固然我说，用本地人更有战斗力，那么我现在负责的B区销量，差不多完成了一半多，但你所说的底薪问题，我不好向业务员交代。大家都是吃饭的，没有了底薪又怎么糊口呢？”
小雯摇了摇头说道：“你提出来用本地人的这个想法，从一开始就是错误的，我们的S品牌不仅仅是在B区域内发展，我们的目标是走向全球。”
“但是，前段时间招来的几个外地的业务员，没有干几个月就跑了，就连向公司的借款也都没有还，如此人品的话，我们哪还敢用外地人？”小龙说道。
小雯不认同小龙的看法，他说道：“你说的只是个别例子，外地人也有很用心的人，谁能保证招来的都是好人呢？这个还需要时间去验证。”
这顿饭吃得大家心里都不舒服，最后的时候，小雯被小龙说得越来越丢脸，而小龙的情绪也不稳，他站起来对韩老师说道：“不好意思，韩老师，我今天失态了，请见谅。”说完，起身离开了饭桌，甩门走了。
小雯见小龙走了，于是大家又聊了起来，小雯说道：“今天，小龙算是钻空子了，韩老师，你那时候也在场，原本是想让你帮他一下的，结果我一听，就气不打一处来。”小雯继续说道：“韩老师，你不知道，小龙是跟老板一起创业的，是公司001号业务员，也是老板的一个亲戚。他们本地人抱团在全国都是有名的，这个我想韩老师也有所耳闻吧。”
策划小张增补道：“假如我是你的话，肯定不会这样处理。首先，第一句话，你让他去撞墙，这句话明显是伤了和气，导致大家情绪化了，谈话的结果也只是围绕自己的态度。”
韩老师说：“小龙的起点是好的，他的目的也是为了公司，希望公司的业绩能够上升，他以为用本人会效果更好，更能完成销售任务，这点不应该否认。如果我是你们的话，我会对小龙这样说：‘你这个起点是好的，是为了公司业绩的晋升，条条大路通罗马，你在你的B区域可以先试行一下，假如成功的话，那就说明这个方法是行得通的，是个好点子。但假如不成功的话，那就说明这个法子行不通，不可用。’”
韩老师又针对小雯分析外地人离开的原因继续说：“最近新招的外地人员流失，也让小龙坚定了用本地人的想法。似乎老板们都有这方面的忌讳，对外地人不放心。”
策划小张补充道：“两点之间，并不是直线间隔最短。中国联想的柳传志说过一句名言，‘做事情，一定要有拐大弯的聪明。曲线往往比直线更能达到目的。两点之间，看着是直线间隔最短，但并不意味着解决题目的间隔最短！直线间隔之间的摩擦力往往是最大的’。”
韩老师说道：“我对你直言不讳，今天你的做法可以用4个字来形容，就是‘简单粗暴’。”
小雯和小张听了韩老师的话，都不约而同哑然发笑。
韩老师在自己的企业中有多年的工作经验和管理经验，他把自己与人相处的道理教给了小张和小雯，教导他们，为人处世不能太过直接，否则必定会失败。就像小雯和小龙之间发生的矛盾，如果在起初的时候，能够拐着弯的去说话，那么两人之间的摩擦会小很多。其实，在管理企业的时候，管理者与人打交道的时，也要牢记“两点之间，直线未必最短”的道理，适当的拐着弯说话、做事，也给了别人台阶和缓冲的时间。
“两点之间直线最短”，几乎是所有人的共识，这就造成了很多企业领导者思想上的误区，以为直来直去是解决问题最直接、最有效的方式。但“木强则折”，太过刚直，反而会将矛盾激化。作为企业领导者，应该永远地牢记，说话、做事婉转一些，才是最佳的处理矛盾的方法。
在商言商
企业管理者在做决策，或者制定战略的时候，千万不能投机取巧，遇到障碍的时候，需要找方法去度过，而不是直接踩着障碍过去。
方略7勇于对诱惑说“不”
我们能够在房地产的浪潮中安然自若，因为我们勇敢地对诱惑说‘不’。
——柳传志
“菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。”这句话是佛家的经典语录，目的是为了告诉大家，眼前的利益和诱惑都是虚拟的，人应该要学会对诱惑说“不”。
作为企业家，遇到诱惑的频率很高，但这些利益就像是“食人花”，它们有着美丽鲜艳的外表，等到靠近它的时候，那白森森的獠牙就暴露出来了。所以，企业家要比普通人多几分毅力，面对诱惑的时候，不要胆怯，不要退缩，要勇敢地去拒绝，用平常心对待诱惑。
曾经有人问柳传志，问他在经营联想的时候，是否遇到了诱惑，柳传志大方承认。在1993年到1994年的时候，房地产兴起，炒股兴起，基本上每个涉足的企业都在猛赚，一夜之间变财主的企业有很多，所以，联想在那个时期每日饱受诱惑。但柳传志没有盲目地跟着别的企业去涉及房地产，或者是炒股，柳传志设立了小组，专门去研究联想该不该做那些事儿呢？那么优势在什么地方？
等到研究清楚后，柳传志和元老们定了下来，联想只在信息领域多元化地经营，而炒股和房地产，联想从来没有做过。在房地产浪潮过后，很多高科技的公司都受到了亏损，更是有些大公司破产、倒闭。正是因为这样的一个决策，联想在那一段时间没有受到亏损，销售额反而猛升。柳传志回想起来的时候说道：“我们能够在房地产的浪潮中安然自若，因为我们勇敢地对诱惑说‘不’。”
柳传志举出了联想的一个事例，他说，在硅谷，每年都有好几百家的企业挂着牌子上市，或者股市股票迅速上升，同时，也有几百家的企业会垮下来，这是为什么呢？柳传志认为，这些企业完全是靠着产品本身来决定企业的情况，产品好了，企业就上去，产品被别的企业超过了，企业就下来。但是要如联想一般长久地发展下去，那么目光不能如此短浅，最主要看中的还是管理体系，要根据市场和企业自身的条件，进行规律和实施。
在管理公司的道路上，或多或少的会出现致命的诱惑，这些诱惑就好比是魅力妖娆的罂粟花，等沾上之后，就无法自拔。历史是螺旋上升的，它会一直地向前发展。柳传志认为，当年在经营联想的时候，很多决策都是一种短期的行为，而现在在管理上，要摒除那种短视的行为。现在的联想，需要更多的是一种战略上的行为，他认为，当年是带领联想投机，而现在需要做的是投资。柳传志的头脑是冷静的，他看到了联想未来的发展路子。然而，对于股票投资和做实业，人民大学的彭剑锋教授对两者之间的区别做出了评论，他说：“做投资就好比是投机性的生意，它和做实业是两码子的事儿，做惯了炒股和炒房地产生意，然后再回来做实业，这就显得很难了。炒股票，炒期货，习惯了上下波动，大起大落的感觉，返回来做实业就显得平淡，不够刺激，没有劲头。”
在计算机的领域，其实拥有了无数个机会，同时也暗藏着无数的陷阱和诱惑，即使再聪明的人也无法去避免。柳传志早已经明确地意识到，要想实现公司长远发展的战略，那么就必须抵制投资上的诱惑，把诱惑当做享受，这是联想对股票和房地产前后态度的变化所带来的启示。作为公司的决策人，必须要有谨慎的态度，同时要审时度势，不要被表面的现象所诱惑。即使在遇到诱惑的时候，也要仔细地研究和调查，然后再做决定，要以公司的利益和员工的利益为基础。
领导者应该明白经营决策在经营管理中的重要地位，公司想要发展的强大，成败往往是取决于决策者的战略。决策正确的话，公司的事业就会节节攀升，但是决策失误的话，公司将会陷入困境，验证了那句“棋错一着，满盘皆输”。因此，作为企业的领导者，要敢于对诱惑说“不”。
曾经有人说过，商人最容易犯的错误就是对利益的贪恋，不知道进退的道理，最后会受到市场的惩罚。商人要在别人贪婪的时候，自己要理智一点，在别人恐惧的时候，自己要大胆一些，善于把握市场上供求之间的关系，不能为了小利益而放弃了自己的原则和打乱自己规划好的局，学会衡量，不能因小失大。
可以说，现在的商场变化万千、纷繁复杂，企业家需要始终保持冷静的头脑，考虑事情的时候要沉得住气。局势混沌不清的时候，即使面对着巨大的利益，也不能草率地做出决策，要周密决策，认清发展的趋势，以最小的代价获取最大的利益。
成功的商人懂得进退有方，见到利益的时候不会一味的贪恋。就比如，犹太民族是一个爱金钱的民族，但是他们却只赚自己渴望得到的钱，而不是去贪恋不属于自己的钱，他们面对金钱诱惑的时候，总是能保持一颗理智的心，以足够的定力，不被诱惑冲昏头脑。事实上，利益是诱惑的根源，犹太人能够面对诱惑不为所动，最大的原因是犹太人提倡一种“静若止水”的心态。因此，他们在享受金钱带来的快乐的时候，只有一个淡然的心。
领导者要不断地自我反省，自我超越，练就沉稳，干练的本事，面对诱惑的时候，选择属于自己的道路和方向。
马云是明星企业家，他是阿里巴巴的创始人。当年马云从杭州师范学院毕业，即将走出校门的时候，校长却把马云喊到了跟前，和他进行了一番长谈。校长问马云以后的打算，马云希望自己能够去创业，做一位老师会心有不甘。校长听马云说后，没有多说什么，只是要马云许下一个承诺，先服从学校里面的安排，出去教书，5年内不许出来创业。虽然不知道校长的用意，马云还是答应了。
走出校门后，马云去了一所理工学院当了一名老师，那时候的月工资只有89元。一年后，深圳的一家企业聘请马云，给出的月工资是1200元，马云心动了，毕竟1200元对那个时候的马云来说是一个天文数字，但是想到自己对校长的承诺，还是选择留下来教书。到了第3年的时候，海南一家企业开出了每个月3600元的高薪，聘请马云去工作，但马云犹豫了一下，还是遵守承诺，最终放弃。
就这样，马云在理工学院教了5年书，实现了自己与校长之间的承诺。5年后，马云辞职了，开始了自己的创业生涯，经过多年的苦打苦拼，阿里巴巴终于准备上市。在上市之前，马云预期能认购的资金是400亿美金，结果在香港就募集了360亿美元，在新加坡募集了600亿美元，到纽约的时候，就已经募集到了1800亿美元。马云一开始预定的发行价格是12元港币，有些业内人士很看好马云的阿里巴巴，于是建议马云将发行价格定在24元港币，那么算一下，可以赚到的利润为120亿。
这样的诱惑，一般人恐怕都抵不住，但是马云却能冷静的对待，他为此专门召开了一次会议。在会议上，马云和大家分析了利与弊，以24元港币上市太冒险，一旦公司上市后，企业业绩增长支撑不了多久，股票最后就会变得一文不值。最后，马云在会议上作了精确计算，把价格定在了13.5元港币。当时，马云说了一句话，他说：“人要在诱惑面前学会说不，贪婪一定会付出代价。”后来，事实证明，马云做出的决策是正确的，正是有了清醒的决策，阿里巴巴才能不断发展，成了世界上最大的商务网站。
成功是每个人都渴望的，它给人们最大的障碍就是欲望。在欲望面前，能否保持一颗冷静的头脑，是成功的关键所在。马云能够取得今天的成就，无非是他勇敢地对诱惑说“不”，如果当初被别的企业给聘走，马云哪有机会创办自己的公司？如果当初以24元港币上市，恐怕阿里巴巴只会昙花一现。
企业想要永久地发展下去，就要学会柳传志和马云的精神，勇于拒绝诱惑。学会拒绝诱惑是成功的主要条件，它是一种睿智的境界，更是一种理性的选择。
在商言商
我们所处的社会，总是充斥着各式各样的诱惑。这些诱惑引诱着一些不能看透的企业家，一步步地走向败亡。能够睿智地看清并拒绝这些诱惑，才不会让自己的企业走入误区。
