决策是企业的桨，企业是在一个个决策中不断前进，不断发展壮大的。纵观联想的发展史，这家企业是在柳传志一个个正确决策的推动下发展到今天这个规模的，我们要像柳传志学习的，也正是他的决策制定能力。没有这种能力，你的企业就像是一只折断了桨的小船，只能在商战的漩涡中原地打转，最终被商业的滚滚浪潮无情地吞噬。
方略8作为决策者，需要感受到压力
看着你们肩上的担子压得扣在肉里，看见你们咬紧牙关、努力挺直腰杆大步前进。我一方面感到心疼，舍不得你们；另一方面，理智告诉我，这个冬天来得好，压力来得正是时候。
——柳传志
决策者是企业的核心人物，是企业的领头人，企业的发展动向与决策人息息相关。每当遇到决策的时候，决策者们都会倍感压力，但有压力就有动力，压力会鞭策着决策者们勇敢无畏地前进。柳传志就认为，作为企业的决策者，需要时刻感受到压力。
柳传志是“IT”行业的教父，也是联想控股董事长，他给很多的创业者们讲过演讲。柳传志在66岁的时候曾经接受了专访，在采访中透露，在他复出联想前，面对着三重压力，分别是：国际董事们的信心、精力分配、未来的团队。
2001年的时候，柳传志把IT系统分为了两块业务，分别是联想集团和神州数码，并且将两块业务交给了杨元庆和郭为，之后基本上不在IT领域发表讲话，就算有演讲，说的无非是有关企业管理和投资，那时候起，柳传志的主要精力就在投资上了。
2008年的时候，全球陷入了金融危机中，2009年的时候，柳传志重新复出，担任联想集团的董事长。柳传志复出是迫不得已，面临着巨大的压力，在最初的两到三个月里，柳传志把百分之六十的精力投入其中，等到联想渡过金融危机，走上了轨道，他又把精力转到控股这边。
有人曾经问柳传志，重新担任联想集团董事长，那么面临的压力来自哪儿？
柳传志觉得，作为企业决策者，就必须面对未来的压力，感受压力带给自己的动力。在重新接任联想的时候，柳传志认为压力没有像媒体描述的那么大，主要就有3个方面的压力。在接受采访时候，柳传志这样说道：“首先，虽然我心里有谱，但并不知道联想的国际董事们是否跟我一样有信心，相信我们这个搭配能带领联想走出巨亏；其次，不太确定元庆能否把团队留住、给他们足够士气；第三，主要担心精力分配不过来，因为那时我在投资、创业指导等方面的工作已展开，打个不恰当的比喻，就跟已经拉出一个口子，不去管不行。”
柳传志作为企业决策者，时刻让自己处在对未来的压力之中。有些心理素质差的，也许会被压力所吞噬，所以，企业管理者要学会想法子，积极地去应对压力。有4种方法被企业决策者们所常用。
第一，树立正确的压力观。
在企业中，大多数的人都有掩饰压力症状的倾向，多数人在遇到压力的时候，往往不愿意去面对。因为在他们眼中，如果主动去承认压力的话，就会觉得意志薄弱，缺乏能力，不能胜任工作。然而，不承认压力并不代表压力就不存在了，相反地，压力不仅仅客观存在，反而越来越深地陷入骨子中。所以，作为企业决策者，首先该做的就是承认压力，正确对待压力，做出积极的应对，学会认识压力，分析压力，解决压力。
第二，有意识地加强生理、心理的自我调节和控制。
在企业中，决策者的工作往往是超负荷的，他们的工作没有尽头，所以压力比普通人高出很多。有些决策者在面对压力的时候，就用疯狂的工作去麻痹自己，从表面上看，这种做法是在积极应对，但是其实是在自欺欺人罢了，解决压力往往不尽如人意。这就好像是疲劳驾驶汽车一般，很有可能会造成交通事故，最后是得不偿失。
在如此情况下，决策者面对未来压力时，要通过生理调节来减轻压力。这种方法很简单，而且效果好。生理调节有肌肉放松、深呼吸、有氧运动、充足睡眠、集中冥想等方法，这不仅保持了健康，还能增强承受压力的精力和耐力，对于决策者保持理智的、清醒的头脑也是非常有益的。
当然，在心理调解上，有几个方面需要注意。首先，要有意识地控制和支配自己的情绪，不能因为压力而失去自我，如此对企业的发展很不利，会导致在决策上出现低级的错误。其次，决策者在心态上要有一个正确的地位，遇到压力要淡定从容，不给自己留下思想包袱。就比如，如果企业近期内出现资金周转困难，那么千万不能被压力牵着鼻子走，要想出应对的法子，解决问题才是关键。
第三，加强时间管理。
有时候，压力产生于时间，就比如，一个企业接收了一笔订单，但是一直拖着，导致在结尾几天忧心忡忡，为完成不了任务而感到压力。
意大利的威夫莱多·帕瑞特是著名的经济学家和社会学家，威夫莱多·帕瑞特认为：20％的目标具有80％的价值，而剩下的80％的目标只有20％的价值。所以，在面对这类压力的时候，决策者首先该学会的就是要科学合理地安排时间，给自己安排计划，按照事情的重要性和紧急性有序地进行，尽可能把最重要、最紧急的事情安排在自己感觉效率最高的时间段内完成。
第四，积极寻求外界支持。
有时候一个人面对压力，会显得孤独无助，作为企业决策者，就更会有高处不胜寒的感觉。所以，决策者在面对压力的时候，需要寻找外界的支持，这也是解决压力的最好方法。
决策者在决策前，应主动向各个主管部门和组织汇报情况，并进一步沟通、协调，以获得组织的支持和帮助。这样做能够增强企业内部的一致性和协调性，同时也为决策者提供了决策资源，从而提高决策者的决策能力，对待企业压力的态度会适当的缓解。当压力感很强的时候，决策者不妨积极地和家人，以及自己的朋友进行沟通和交流。轻松的环境是排遣压力的方法之一。
心系企业的决策者，有压力才算是正常，感受不到利益的决策者，那就意味着企业正一步步地走向没落。作为企业决策者，需要时刻感受到压力。
在商言商
“生于忧患，死于安乐”，企业的决策者往往决定了企业的成败兴衰。这就需要企业的决策者在制定决策的时候，心中保持着对自己的压力。适当地向自己施压，可以让自己时时保持警惕，从而将有可能造成的失误，降低到最低。但同时要记住，对自己的施压，要保持在一个度，一个自己能够承受的度。
方略9错误的决策会让企业蒙受巨大损失
仅仅因为绯闻方面的事，仅仅两万多美元的报账问题就把他炒了。而向赫德的个人赔偿就要4000多万美元。然后惠普就再难找到像赫德那样优秀的人了。
——柳传志
不论我们在社会上所处的身份如何，我们每天都在做着决策，这些决策或大或小，小的如选点吃饭，大的就关乎企业发展的决策。重大的决策和战略带来的影响较大，如果一个企业的决策者在决策的时候不谨慎、周密，很有可能为企业带来麻烦。
在上个世纪末，人们在谈到管理与管理学的时候，自然而然地会想到一些西方的知名管理学者，比如泰罗、德鲁克、马斯洛等，很多的企业家的书架上都摆放了他们的书，但是在给决策者减少错误决策方面，提供的信息不多。中国企业有很多都是因为决策者错误的决策，导致企业倒闭、破产，作为一个成功的企业家，虽然不能将错误减到“零”，但是也要将错误减到最低。惠普、雅虎、诺基亚，这些知名品牌在决策方面都犯下过错误，但柳传志在决策的时候显得精明能干。
错误的决策会给企业带来巨大的损失，如何做才能避免错误的决策呢？柳传志用自己的管理经验告诉各个企业决策者们，在决策的时候，需要思考一点，大胆一点，快速一点，“狠”一点。因为企业决策不像别的，它需要占据天时、地利、人和，如果一个环节出现错误，带来的打击是企业不堪承受的。柳传志最为强调的就是一个“狠”字，这里的“狠”不是凶神恶煞，不是盲目，不是犹豫，而是在决策的时候当机立断，用执著、效率、正确的态度和眼光看待出现的问题。
柳传志强调，在IT行业大变革的时候，惠普和诺基亚显得比较迟钝，因为企业内部没有“主人”，所以没有正确的决策。但是联想控股整体上市，柳传志让杨元庆回购联想股票，股份达到百分之八，这都是因为决策者的措施，才使得企业发展蒸蒸日上。
李艾科是惠普的前任CEO，他在2010年10月份的时候担任了惠普CEO一职，但是在2011年9月份的时候就被解雇了，他被解雇让企业人事一点也不意外，因为李艾科在担任惠普CEO期间，让这家全球最大的PC公司股价狂跌了一半。可是是谁选择了李艾科成为惠普CEO的呢？说到底，还是企业决策人员犯下的错误，最后不得不为企业的损失买单。
事实上，惠普在决策上，不是第一个犯错误的，柳传志在接受采访的时候，就以惠普决策为例子，介绍了错误决策带来的损失有多大。
柳传志介绍说，当年HP两个创始人去世之后，他们的后代把公司的股票全部卖掉，公司就成了如今的独立董事的公司。独立董事就代表了个人和公司利益没有直接关系，独立董事就是代表股民看好公司的财物。之后HP把卡莉引进来，花了300亿美元并购康柏。柳传志说：“除了独董，剩下的都是小股东，说话没有力量，如果企业有主人，花这样的巨资并购，一定是心疼坏了。”
后来，马克·赫德担任CEO，柳传志觉得，马克·赫德是联想的强劲对手，因为他让惠普的业绩节节攀升，但在后期的时候，却被开除了。柳传志说道：“仅仅因为绯闻方面的事，仅仅两万多美元的报账问题就把他炒了。而向赫德的个人赔偿就要4000多万美元。然后HP就再难找到像赫德那样优秀的人。”柳传志表示，惠普董事会因为错误的决策，让惠普蒙受了巨大的损失，董事会的决策，就好比是“苹果要开除乔布斯”。这一决策，直接导致惠普内部的混乱，和在市场上的竞争力下滑。柳传志表示。惠普董事会的这一举措，被甲骨文总裁评为“苹果开除乔布斯后最糟糕的人事决定”，气得小股东联名要告董事会不负责任。柳传志认为，正是惠普董事会的一系列愚蠢决策，直接导致惠普今天混乱的局面。
柳传志认为，董事会上经常有一批独立董事存在，缺少的就是代表企业利益的大股东，独立董事的任务只是努力看着企业不要违规，不侵犯国家和股民的权益就行，在这方面，独立董事做得尽职尽责、无可挑剔。但是另一方面，他们没有为企业未来的发展作出正确的决策，导致企业没有长远的发展。如此的企业，会不可避免地被淘汰，丧失竞争力。
企业的决策者代表了企业的整体利益，代表的就是企业的发展。作为企业的决策者，肩膀上的担子很大，稍微一个小小的决策就会让企业损失利益。
在过去的两年里，联想远离了悬崖边缘，坐上了PC市场全球第二的宝座，但柳传志对洋人CEO的短视给联想带来的危机念念不忘。
在2008年的时候，联想摔了一个大跟头，这跟金融危机有关，也和职业经理人的决策有关。柳传志说：“当时的职业经理人阿梅里奥关心的是他在这5年的任期内，扬名立万或者在股价高的时候让他的期权能够变现，使个人资产有所积累，这种行为就有可能是短期行为，对联想的长远发展有害无利。”
柳传志称，当年联想在并购IBM的时候就看出了趋势，个人电脑的增长远远高于了企业公祜的增长，而IBM的PC主要是卖给一些大型的企业用户，而不是卖给个人，这个决策无疑是错误的。对此，柳传志决定把IBM向大企业卖PC转为向个体消费者卖PC。
柳传志说：“整个改造大概需要8亿美元，时任CEO的职业经理人就按兵不动了，他更关注公司的业绩表。”因为CEO这样一个错误的决策，让联想损失了很多的利益。柳传志表示：“新兴市场的打法是不要利润，就要份额。这样的话，业绩表又会不好看，但是，公司如果当时真的有主人的话，我会代表股东站出来说话，我一定有这样的要求（长期投资）。”
柳传志用宏基作为例子，宏基在决策上也犯下过错误。兰奇曾是宏基的CEO，他为宏基创造过辉煌的业绩，但是宏基的创始人坚决要将他换下。兰奇曾经靠着杀价抢市，让占有率冲到了全球第二，超过了戴尔，后来iPad来袭，企业董事多次提醒兰奇，从目前发展的趋势来看，宏基应该重启“企业再造”，不能守着以前。但是兰奇没有听从董事的提议，他坚持己见，认为PC业依然是走规模化道路，不愿在软件研发上多投资，最终使得宏基在业务上出现大规模的亏损，宏基不得不换人。
柳传志的决策让联想成为了世界级别的大企业，如“没有家族的家族企业”、“目标进军消费”和“现代服务业”，都让联想在IT处于不败之地。
企业领导人都不希望自己在决策的时候发生错误，但是错误的决策不取决于领导者的主观愿望。错误的决策，主要来自于五个因素，企业领导者在决策的时候，要避免几个因素的存在，如此才能将决策的错误降低。
第一，对决策内容信息的缺乏。
很多情况下，企业领导者在决策之前，没有对市场进行调查，而是根据自己的主观走，如此的话，就会犯下低级的错误。所以，在决策之前，做好信息调查是必要的一步，避免犯下低级错误。
第二，决策制定人的情绪波动。
情绪能够使人在心理上产生不自主的反应，具体表现为喜、怒、哀、乐、忧、惧六种心理状态，领导者在作决策的时候，如果没有一颗平淡的心，那么做出的决策很有可能存在情绪化。就有这样一个小例子：A企业和B企业是死对头，两个企业在市场上的竞争很恐怖。有一天，A企业的市场占有率猛地超过了B企业，于是，B企业就制定出策略，这个策略很有可能是带着个人的情绪化，对企业的发展没有益处，反而还存在着弊端。
所以，领导者要抑制住自己的情绪，学会用理性去看待问题，提高决策质量。
首先，决策制定人的情感纠葛。
情感是一个人的正常的心理表现，但是这种表现很有可能会影响决策者的意向，在决策的时候，会造成一种非理性的偏见，做出来的决策很有可能是南辕北辙。
其次，决策制定人的价值偏好。
每个人的价值观都不相同，决策人有独立的思想，在决策的时候，其价值观的标准会无形地加入决策当中。就比如：市场份额和盈利的决策。小C是一个十分看重金钱的人，为了能够盈利，他什么都不顾。在小C的面前有两种选择，一种是：选择市场份额，那么暂时没有太多的盈利。还有一种是：选择盈利，但日后的市场份额会下降不少。小C面对选择的时候，他毫不犹豫地选择了盈利，放弃了市场份额。
他的这种选择，毫无疑问的是夹杂了个人的价值偏好，注重了眼前的利益，而放弃了长远的利益，明显是弊大于利。所以，在决策的时候，要实事求是，不能因为个人的价值偏好而因小失大。
最后，决策制定人的思维惯性。
所谓的思维惯性，其实又叫做思维定式，它是由于个人的成功经验和受挫经历，沉淀形成的一种惯常的思考问题的方式、方法。一旦形成的时候，将会处处制约领导人的决策。就好比是“刻舟求剑”的故事。楚国人坐船渡河，不小心把自己的剑掉入江中，他在船上刻下了剑当时掉下去的位置，说：“这就是剑掉下去的位置。”当船停下后，楚国人沿着记号去河中寻找，但是最终没有找到。这个故事就是告诉决策者们，在做决策的时候千万不能根据自己的思维惯性做决定。
是人都会犯错误，但是作为企业的决策人，犯了大错误就是致命的打击，会给企业带来巨大的损失。不能把错误降低到“零”，那么只能将错误向“零”靠近，如此，企业风险才会变小。
在商言商
诸葛亮给人最大的印象是谨小慎微，不求有功但求无过，使得蜀汉得以在三国乱世当中长期地存在。作为企业的决策者，一个小的错误，有可能给企业带来不可挽回的损失。这就需要作为领导人的锐利目光和谨小慎微的处世态度，即使不能挽回全部的损失，也要将损失降到最低。
方略10做决策需要一步一个脚印
我觉得时机不够。中国民营企业的历史还很短，中国的企业家千万别浮躁，想法一急，动作就会变形。所有人都要弄明白：做企业是长跑而不是短跑。别在目的都还没弄明白时就贸然行动。
——柳传志
做人需要一步一个脚印，做企业也需要一步一个脚印，做决策更需要一步一个脚印。有人说“哪怕一小步，也有新高度”，只有在决策上按部就班地走，一步一个脚印，那么会给企业带来扎实的根基。
万科品牌的成长过程，就是沿着点走，慢慢变成一条直线的。
万科品牌从它的战略开始，就有了“蝴蝶效应”，作为屈指可数的20年来一直保持成长和发展的企业，万科是来之不易的，这么多年来，万科没有想着一步登天，而是用一步一个脚印的方式来验证，企业不能急于求成，踏踏实实才是企业发展的基础。
万科在初步涉及房地产的时候，决策者借鉴了索尼的客户服务理念，以服务为宗旨，作为企业的核心点。万科在全国创立“物业管理”概念，形成了一套超前的管理模式，跟着这个模式走，让万科演绎完美的房地产之路。决策时需要一步一个脚印，这对企业而言是非常关键的，这有利于员工们一起奋斗，促进品牌构建和成长。
万科领导人王石，他在做决策的时候，不论是核心价值观，还是别的什么，他都为自己分好步骤。在他的理念里，有4个小步。第一，客户是企业永远的伙伴；第二，人才是万科发展的资本；第三，阳光照亮体制；第四，持续增长。在万科成立之初，王石就是按照这样一个思路走的，到了今天，王石的观点深入人心，企业的成功和王石一步一个脚印有很大的关系。
1998年的时候，万科发起创建客户俱乐部，简称“万科会”。2001年的时候，万科对市场进行调查，接着对品牌进行梳理，分别提出了“展现自我的理想生活”、“以您的生活为本”、“建筑无限生活”等品牌口号。每一年，万科都会给自己一个定位和步骤，按照自己的步伐一步步地往前走。
脚印见证决策人的成长，脚印见证着企业的发展，一步一个脚印，一脚一个台阶，用脚踏实地的方式去经营自己的企业，不投机取巧，那么会给自己带来意想不到的收获。其实，很多的企业家在为企业作决策的时候，都理出了详细的计划表，按照步骤往前走。
上海森马服饰有限公司在近几年迅速发展，每个城市都能见到森马服装店，森马集团是在4月20号成立的，如今能够发展到这般规模，和其决策有重要的关系。森马集团在创立的时候，没有想着一步登天，而是一步一个脚印地向前走。决策人在决策的时候，给自己明确的安排，“统筹安排”、“层层推进”、“扎根基础”、”分类指导”，等等，每一步都走得踏踏实实。
资深服装职业经理人、欧丽国际营运总监赵浩敏先生在发展企业的时候，秉持着决策的时候一步一个脚印的原则。赵浩敏觉得，如今大部分的服装企业都是家族式企业，其中少数市场敏感度强的在不断地学习，余下的仍然停滞不前。当代企业竞争强烈，决策者不能急于求成，决策战略的时候也得一步一个脚印。在决策的时候，可以从以下几个方面进行：
第一，零售板块升级。
当代的消费者越来越成熟，品牌竞争表现在了零售业，所以零售业要在第一时间升级。如此一来，就得加强零售终端培训力度，让加盟销售人员成为真正的“零售专家”。
第二，整合资源。
当今产品成本越来越透明，所以消费者是比较理智的，那么制造商就必须整合资源，把成本降低，效率变高，这对企业发展很有必要。
第三，企划推广。
服装行业里，商品策划对企业来说很重要，很多企业之所以不成功，是因为企业策划和自身的消费人群脱节。适度的宣传推广，对企业发展是必要的，制定一套详细的推广战略，对企业发展有利无害。赵浩敏认为，做营销和策划，就要从实际出发，一步一个脚印去做，那么企业才能创造出价值，创造出未来。
企业领导者做出的决策不仅仅是一个，或者两个，市场千变万化，唯有踏踏实实地决策，不急功近利，企业才能可持续发展。
在商言商
“万丈高楼平地起”，对一个企业的发展来说，脚踏实地、实事求是，才是最重要的发展策略。一味的好高骛远，不能重视眼前的现实，只会给企业的发展带来阻滞，看清脚下，才是最应该做的。
方略11要站在多方面审视决策的优劣
我和他在理念上没有什么不同。如果说有分歧，也只是在具体的做法和步骤上，有时不一定完全一致。媒体说分歧，可能指的是2004年收购IBMPC业务时，我曾经犹豫过，考虑得更保守一点，而元庆则希望能立即拍板。但在理念上我们是完全一致的，都决定联想要向海外走，而且都认为联想国际化以后，首先要把中国的利润模式拷贝到全球，其次是希望几年以后由中国人做CEO，管理这个国际化的企业。
——柳传志
决策的意思就是为了达到目标，从而采用科学有用的方法和手段，去选择指定一个满意的方案的过程。其实，在管理学中，管理就是决策，指通过分析和比较，在若干可以选择的方案中选定最好方案的过程。好的决策能够决定企业发展的动向，更能体现出市场的行情，所以，作为企业的管理层和决策层要站在多方面审视决策的优劣。
那么，该从哪些方面入手，去判断一个决策的优劣呢？
第一，发展目光长远。
只有站的高，才能望得远，才能看到更多的事情。作为企业的管理层、决策层，更应该懂得，要站在更高的角度去审视市场行情，决定最终的策略。
作为企业的管理者、一把手、决策人，关注的远远不是公司鸡毛蒜皮的小事，更多关注的是企业发展战略、管控和治理架构的设计、公司发展方向、制定发展策略、经营决策以及在日常管理当中，着眼企业业务本身的模式、业务规则、战略的落地路径、组织绩效等方面的提升。从宏观意义上来说，作为老板，关注的其实就是这当中的业务流程，需要做到比制定这些策略的部门主管站得更高，从而来审视这些决策的优劣，达到业务流程优化的目标。而业务流程优化带来的结果，就是实现企业业务收益的目标、获得实际利润、市场占有率和股东满意等。
站在更高的角度，审视决策的优劣性，简单地说来，就是要有远见之明，决不能目光短浅。要知道，目光短浅是对企业发展的一种“裹足”现象，使得企业停止发展。
瑞年国际有限公司是一家现代化、专业化的集医药、高级营养品研发、生产为一体的大型集团公司，旗下拥有无锡瑞年实业有限公司、南京瑞年百思特制药有限公司等通过国家GMP认证的标准化、专业化生产企业。从2003年公司创建，到2009年在香港上市，瑞年的成就，跟他们的审时度势，能够有长远目光，是分不开的。
瑞年国际公司的发展过程，不仅仅是企业规模的发展，更是一个企业文化锤炼的过程。在时近20年的发展历程中，瑞年国际铸造公司形成了具有独特特色的企业文化和企业理念。而这些又和企业领导人的性格、人品、阅历都有极大关系。
单从性格方面来说，瑞年公司的决策层，做事立足于眼前现实，且目光长远，不拘泥于眼前的小事。而且对事心态平和，不贪图眼前的蝇头小利。能够将眼前的事情做好、做细、做得出色，是他们身上最大、最亮的性格特点。从他们身上，也体现出坚韧不拔、忍辱负重的精神。他们有极强的心理承受能力，从不为眼前的困难、失败、萧索而压倒，并能够适应各种环境。他们思维活跃，不拘一格，做事既保持原先的原则性，又能够在做好眼前事情的基础上，利用自己的高瞻远瞩和敏锐目光，将利益扩大到最大化。
在对人处事上，瑞年国际公司的员工们，待人随和、为人正直，对《孟子》中提到的天时、地利、人和等有独特见解，尤其是他们能够发挥合作精神，勇于牺牲，从不争一时的长短。从阅历方面来说，创业之初的瑞年国际公司阅历丰富，经历曲折，复杂的人生经历，磨炼了他们的意志，锻炼了他们的实践精神，形成了独特的做人处事风格，锤炼了他们创办企业、追求事业发展高峰的能力。这为他们后来在瑞年坚持发展打下了一个基础。
第二，策略创新力。
从指定的策略中可以做对比，要在市场中有强大的竞争力度，不要制定策略没多久，就夭折了，如此花费的人力资源就是不值得的。
近年来，随着木门行业的迅速崛起，投身到木门经销的经销商也越来越多，由此形成了木门企业竞争日益激烈的情形。木门企业虽然开发渠道新，但是考虑到成本较大，风险也很高。要想在这种环境下获得成功，除了领导者要有高瞻远瞩的战略目光外，还要有革新的精神。在销售方法上，要能够利用现有的渠道，进行销售创新。而销售卖场，也是这场变革中最重要的地方。一些木门企业为了变革求新，打破当前销售渠道，以求不受制于卖场，只能积极探索其他渠道的销售，比如开办独立的品牌专卖店、电子商务等多元化的销售渠道。多元化的销售渠道，也给了企业抵御风险的能力，因为这种模式使商品不再单单的受制于卖场，并且有利于对品牌的塑造，同时能避开盲目扩张而导致发展受挫的情况。
总之，创新是木门企业不断发展的最大法宝。而木门企业的创新，不单单需要劳动技能、手工工艺进行创新，还要进行先进设备的创新。在管理层面上，还需要管理人员能在品牌创新、经营销售理念创新、服务创新、产品创新等细微之处的创新。而这些创新，除了企业管理者要有极大的魄力外，还要有长远的战略目光，立足于现实，看得长远，从多个方面去审视决策的优劣性，保证企业更好更快地发展。
在商言商
企业所处的市场环境是极为复杂的，决策的优劣直接关系到企业生产效益的高低。作为企业的领导者，应该懂得如何站在多方面的角度去审视自己做出的决策。
方略12大决策可以分解成小目标
人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
——柳传志
曾经数学老师问过这样一个问题，“线是由什么组成的”，答案是“点”。其实，企业内的决策就好比是“线”，有时候，企业作出来的决策很难去一步完成，那么企业可以分解成小目标去完成的。小目标能够成就大事业，能够将大决策完整地呈现出来。
1984年的时候，在东京国际马拉松邀请赛上，一名叫做山田本一的运动员出人意料地夺得了冠军。比赛结束后，有人问他，为什么能够在比赛场上取得一鸣惊人的成绩，当时山田本一只是说了3个字，“凭智慧”。10年过去了，山田本一出了自己的自传，在他的自传中，山田本一说出了“智慧”的含义，就是“分解目标”。
他在书中这样描述：在每次比赛之前，山田本一都会乘车，将自己比赛的路线仔细地看一遍，并且把沿途比较醒目的标志给记下来，第一个标志是银行，第二个标志是大树，第三个标志是红房子，第四个标志是河边的小亭子……山田本一就这样每隔一段，就做一个标志，一直将标志做到赛场的终点。比赛开始后，山田本一以百米的速度向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，山田本一又用同样的速度朝着第二个目标奔去。全程的40多公里，就这样被山田本一分成好几个小目标，他感觉跑完全程很轻松。
其实，山田本一的做法是用小目标去完成大任务。而企业在作决策的时候，也好比是一场马拉松比赛，企业和众多的同行竞争，跑到最后的才是王者。在作决策的时候，要分解成一个个的小目标。比如，今天需要完成多少任务，而实际上又完成了多少，完成部分的质量是怎么样的，等等。
大决策内的小目标需要有时间的规划，时间限制能够激发积极性，使得目标在短期内完成，达到事半功倍的效果。但企业决策者需要注意的是，小目标必须符合实际。
小云是某某汽车推销员，刚刚上岗位没多久，小云每天都激情四射，信誓旦旦地为自己定下了一个大目标，就是成为销售经理。他将这个大目标分解成了多个，并且给予了时间限制，他定在3个月内成为销售主管，一年后成为销售经理，等到时间到了，就用主管和经理的标准来衡量自己的业务。最终一年到头了，小云还是在原地踏步，他的目标看似很宏大，但是缺乏了实际操作性，是一个空洞的目标。
魏鹏也是一名汽车推销员，他是小云的同事。魏鹏每个星期都会花上半天的时间做计划，每天也会花上一个多小时的时间做销售准备工作，在没有计划和准备好工作之前，他是绝对不会去拜访客户销售业务的。魏鹏不认为自己是在浪费时间，他觉得，有了完善的计划和准备才能确保自己的销售业绩。
有一次，小云请教魏鹏，他问道：“魏先生，你是怎样成为汽车销售行业的领军人物的呢？”
魏鹏毫不隐瞒地回答说：“我给自己作出了大决策，用小目标的方式前进，同时，小目标要实事求是。给自己立下可行的方案。”
“什么方案呢？”小云不解地问道。
“我会把年度的计划和目标细分到每周和每天内，比如说，今年预定的目标是销售额3840万美元，我就会把目标分为12份，一年内，12个月，每个月都需要完成320万美元，然后再用星期将320万美元分为4份，只要每个星期做80万美元就行了。”魏鹏将自己的方法详细地说了出来。
小目标就好比是雨水，大决策就好比是江河，成千上万滴的雨水汇集到了一起，才能形成江河。如何才能做好每一个小目标呢？
第一，细化目标。
人生最大的悲哀不是无法实现自己的目标，而是不知道为了自己的目标如何去奋斗。所以，作为企业的决策人，即便是小目标也不能马虎，需要对小目标制定得具体、细化。
第二，把每个小目标写在纸上。
当制定好自己的小目标后，应该把它们按照时间期限写在日历上，并且放在醒目的位置，以便时刻鞭策自己，要朝着小目标前进，要踏踏实实地去完成小目标。
第三，每天每周都要去确定目标。
有研究发现，每隔一到三天，就该为自己制定新的小目标，制定的小目标周期不长，完成的效率就越高。就好比是在跑马拉松，给自己制定5分钟的小目标，和制定一个小时的小目标，对比的话，还是5分钟的更容易完成。
作为一个有远见的企业家，在作大决策的时候，一定要给自己设定出小目标。将一场耐力赛分阶段地去完成，所用的时间会比对手短许多，达到的效果也会好很多。所以，大决策要分成每个不同的小目标，分期去完成。
在商言商
任何巨大的目标或者庞大的物体，都是由无数的微小物体组织而成。真正有能力的企业家，应该懂得将自己的大目标分解成无数的小目标，然后根据当前的环境、形势，一步步地去完成。当完成了一个个的小目标时，企业的领导者就会有更多的信心，去按照既定的路线走下去。
方略13决策的制定要有前瞻性
为企业作决策，就该有前瞻性。
——柳传志
两个企业从同一个起跑点走出，一个企业在国内发展平平，而另一个企业走上了国际化的道路，这和决策的制定有很大关系。作为企业决策者，所制定出来的战略必须要有前瞻性。目光长远向前看的企业决策者，必定能带领企业朝前发展，而目光短浅，只看重眼前利益的决策者，只能使企业停滞不前，甚至出现企业危机。
联想是中国IT行业的翘楚，这和柳传志具有前瞻性的决策紧密相关。若要把若干年的创业经历浓缩为一个字，柳传志认为那就是“想”。
柳传志在成都联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛上，分享了自己创业的体会，他觉得，走上创业路钱，一定要尽量想清楚。这里的“想”就具有前瞻性，那么该“想”些什么呢？
柳传志认为，在创业之前要想3件事，第一，项目能不能赚钱，行业发展的前景有多大？第二，在创业过程中出现的困难，如资金流动、技术问题，这些是否能够迈过去。就比如联想在最早的时候作出了一个决策，就是选择做联想式汉卡，把汉卡插在别人的电脑上，这一决策为联想带来了300万元的销售额。第三，IT行业本来竞争就大，那么在创业的时候，有没有弄清楚对手的情况？
柳传志的“想”把未来即将发生的事都纳入了决策的制定之中，所以制定出来的策略都具有前瞻性。与柳传志一样具有前瞻性的还有安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长刘庆峰，他的“想”简单了一点，原本以为两年就能实现的盈利，事实上4年之后才达到了目标。柳传志欣赏刘庆峰团队的两个特点：第一，“往上蹦”的激情；第二，有强烈的学习愿望。因此，公司最需要帮助的时候，得到了联想集团的一笔投资，得以渡过难关。
事实上，柳传志在创业的过程中，他的目光不是一般的长远，而是非常的长远。他认为，为企业作决策，就该有前瞻性。
1996年的时候，电脑的成本百分之八十六集中在元器件上，而元器件成本又和库存有关系。于是，柳传志便在设备采购和库存上动起了脑筋，1996年7月份的时候，电脑上一种叫做“D-RAM”的部件，在市场上的卖价高达16美元，但在7～9月内，“D-RAM”的价格迅速下跌，价格是两美元一个。在该元件最低价格的时候，联想大量采购，储备在仓库内。有了价格低的元器件，那么生产电脑的成本就比别人低了很多，这一系列的决策都为联想带来了利益。
柳传志时常告诫青年，在决策制定的时候，一定要具有前瞻性，就好比柳传志的话，当你做胶卷的时候，数码相机出现在市场了，那么你在市场上肯定站不住脚。所以作企业决策的时候，一定得有“吃着碗里的，还要看着锅里的”好习惯。
有朋友问，“前瞻性”具体是什么意思，其实，前瞻性就是要向前看，那么要制定出具有前瞻性特点的策略需要从哪几个方面入手呢？
第一，分析市场，未雨绸缪，在别人没有发现市场价值的时候率先做出决策。第二，想客户所想，急客户所急，知己知彼，百战不殆。第三，在别人的失败中寻找经验，找出漏洞，用正确的方法去填补。第四，把握机会，时间经不起等待。
娃哈哈是杭州一家公司，它的品牌被人们所熟知，哪怕是在2008年金融危机的时候，娃哈哈依旧一脸春风，该卖出的产品一件没有少，该收回来的钱一毛也没有少，该有的利润有增无减。娃哈哈能够在饮料行业立住脚，完全是因为决策制定的时候具有前瞻性。
娃哈哈企业注重人和事，首先该说的是宗庆后。1987年的时候，宗庆后是杭州一家校办企业的员工，是一个普普通通的劳动者，当年，宗庆后一步一个脚印，踏踏实实地盯着前方，到了今天，已经成为了世界第五大饮料企业的掌门人，宗庆后依然保持着创业前的踏实作风，亲力亲为，为企业决策的制定忙前忙后。
从宗庆后打造娃哈哈的经历中，我们可以看见浙商是如何将个人奋斗和社会发展同步起来的，可以看到宗庆后在市场上如何竞争的。宗庆后很有自己的原则，对于企业的发展，他考虑长远的耐力战略，而不是企业投资，因为环境变化太快，即便是规划了，也很难去实现。前些年，很多有实力的企业涉足房地产，起先会狠狠地赚上一笔，但是金融风暴来临，导致企业破产。事实上，面临越来越多的企业风险，企业管理者要了解市场，具备前瞻性的目光，抓住瞬间即逝的机遇，使得企业战略和规划有条不紊地进行。
娃哈哈在未来行业继续做大的战略无疑是正确的，在金融危机下，消费行业不衰的价值被人们所认识到，所以，娃哈哈对产品采用扩大布点的战术，朝着世界饮料行业老大的位置进军，宗庆后身处在中国，一个有着13亿人口的大市场，比起别国饮料行业，娃哈哈更有潜能。
现在，宗庆后准备去二三线的城市建造购物中心，相信娃哈哈企业将会在稳步中推进。
娃哈哈企业决策制定的时候确保安全，以前瞻性的角度观察市场，所以才能从众多的饮料企业中脱颖而出。
凡是成功的企业家，他们的目光都甚远，秉持着以“决策的制定要有前瞻性”为原则，在商战中搏击，把握市场动向，为企业的发展制定出高效率的战略。
在商言商
高瞻远瞩，才能为企业带来最大的利益。作为企业的决策者，应该有把握市场动向的前瞻性，只有这样的人，才能时时刻刻根据市场的变化，制定出适合企业发展的战略方针。
方略14决策者需要时刻完善自己
这是你自己的选择！要做好一切克服困难的思想准备！
——柳传志
有句话叫做“活到老，学到老”，作为企业的决策者更需要去学习，从学习中看到自己不足的地方。我们知道，企业决策强度如何，和决策者自身的经验有很大关系。企业的每一个决策，都是决策者的经验和借鉴，决策者需要时刻地完善自己，从每一个决策中找出不足与优点，当然，也可以从别人的决策中去学习。
柳传志是IT教父，他在IT行业可以说是“神话”般的存在，柳传志其实也和很多决策者一样，从对商业的懵懂无知，到对商业的精通。联想能够发展到如今的这个规模，和决策者的决策离不开，好的决策能够决定企业的未来。柳传志作出的决策都给联想带来了益处，从他的决策中，我们可以学到经营商业的真谛。
柳传志认为，他之所以能够带领联想从渺小走向庞大，关键就在“三手准备”，分别是思想准备，人才准备，能力准备。
柳传志开始创业的时候都已经40多岁了，大多数人到了这个年纪，都不愿意再冒风险，他们追求的是一种安定的生活。但是柳传志不那么认为，他为了自主创业，做了充分的准备工作。在创业初期，柳传志受到了无数次的挫折和打击，甚至有被人轰出屋子的经历，但柳传志并没有放弃，而是给予自己鼓励，他时刻记住自己的信念，是自己选择的路，那么爬着也得走完。
对柳传志来说，离开中科院，那么就表示要放弃原来安闲舒适的工作，柳传志是典型的发展技术型人才，中科院内如柳传志这样的人少之又少，如果当初柳传志留在中科院，前途依旧不可限量。在大多数人看来，柳传志选择从商，是错误的选择，甚至以为他“冒傻气”。但柳传志没有放在心上，他觉得，既然自己做了决定，那么就要继续干到底。正是因为他的这种理念，才让他获得成功。柳传志认为，在联想成立的那个年代，只做好克服苦难的思想准备是远远不够的，还需要去学会适应，适应中国市场，适应商场环境，在商业风险与政策风险之中寻求机会。
柳传志作为公司的法人代表，他时刻地去学习，时刻地去完善自己，在做决策的时候，他都做好了承担风险的思想准备。同时，对决策者而言，能力的储备也相当重要。柳传志是技术出身的，他在企业的经营和销售方面下了很大的功夫，企业制定的战略都是柳传志认真学习和总结来的，柳传志对自己永远都不满足，他认为决策者就该时刻地完善自己。柳传志在经营企业时，选择了“贸工技”的道路，先学“贸”，再做“工”，最后再看技术。
柳传志在中科院的时候，是年龄最小的一个，创立企业之后，很多人的地位和资历都在柳传志之上，但因为柳传志的能力，得到了企业上下的认同，并且和企业内部的三人形成了“三人核心”的局势。接着，柳传志转向人才战略，他开始扩建自己的队伍。
从上面的例子中，我们看到了柳传志决策联想的3个重要环节，也就是思想准备，能力准备，人才准备。作为企业决策者，可以从别人的成功之中吸取，可借鉴的地方，用别人的经验来完善自己。
联想能够成功，其中还有一个重要的原因，就是“战略目标明确坚实，战术步骤扎实可靠，分阶段达到目标”的策略，这是柳传志的“步步逼近策略”，从他的这个战略中，有什么是值得企业家学习的呢？
柳传志在创业初期，他和很多的创业者一样，不知道自己该干些什么。为了能够累积到资金，他选择做一些短而快的项目，他和很多的商贩一样，卖电子表、旱冰鞋、电冰箱，等等，但是由于缺乏经验，所以赔了很多的钱，经过一段时间摸索之后，柳传志开始总结自己，用失败的经验去完善自己的不足。他思考自己该干些什么，能干些什么，最终，柳传志选择了IT行业，这个选择对柳传志而言是正确的，联想最早的一桶金来自为用户验收、安装、维修计算机。短短的几个月，就累积到了70万元的资金。
有了这一笔钱后，柳传志把目光瞄准了计算机汉字输入，即外文汉化。在1985年的时候，柳传志正式成立联想式汉卡科研小组，他把70万元全部投入研发中。柳传志的决策没有盲目，他分析了市场，用以前失败的决策来鞭挞自己，最后他的决策为联想带来了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。
1987年的时候，虽然联想有了很大的发展，但是仍然面临一些困难。经过慎重考虑后，柳传志做起了代理外国电脑的工作，使汉卡和电脑一起销售，相互弥补不足。1988年的时候，柳传志成立了香港联想科技有限公司，选择了一条国际化带动产业化的发展道路，在累积了足够的资金后，做起了联想自己的电脑。到了1990年8月的时候，联想研制的主板机打入了国际市场，获得了中国政府允许生产的批文。1991年，联想在美国硅谷设立研究中心，该研究中心专门对新技术进行系统搜集、分析和预测。
柳传志曾经说过：“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于承受某些压力。确定过后的目标是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。”在作出决策之前，柳传志都会深思熟虑一番，找出其中的利与弊，不会盲目决策，结合市场和形势，作出最有利的决策。同时，柳传志会回忆以前作出的决策，好的地方就融合到决策中，不好的就剔除，时刻完善自己的不足。
作为企业领导者，作每一个决策，几乎都算准了时间，决策出来的战略包含了过往许多经验。不是每一个决策者都是完美的，但是决策者就该学会去找出不足，用别人成功的决策和经验去完善自己。
在商言商
市场环境的日益复杂，常常让很多的企业管理者无所适从。这就需要管理者能够不断根据市场变迁，完善自己身上的不足，才能不让自己的企业淹没在市场经济的浪潮当中。
方略15企业管理者要学会选择和放弃
要鼓励放弃，让放弃也成为社会的一种正常选择。
——柳传志
古人有句话叫做“鱼和熊掌不可兼得”，如果不是我们能够拥有的，那么就要学会去选择和放弃。做企业就像是做选择题，有时候需要把握，有时候也需要放弃。
有这样一个故事，说的是苏格拉底摘麦穗的事儿。苏格拉底带着弟子们来到了一片麦田，让他们走在麦田的过程中，每个人选择一支最大的麦穗，要求是不可以走回头路，而且每个人只能摘一支麦穗。
第一个弟子刚刚走了几步，便摘了自认为最大的麦穗，结果发现后面还有更大了，心里十分后悔自己摘的麦穗。第二个弟子一直左挑右挑，一直到了终点的时候，还没有选择，而前面看见的几个大的麦穗已经错过了。第三个弟子吸取了前两个弟子的教训，他在走到三分之一的时候就分出了大、中、小三类麦穗，在接下来三分之一的路程中，就选出了认为最大的麦穗，接着从容地走完了剩下三分之一的路程。
这个故事说的是选择和放弃，但是从侧面又表现出了选择需要技巧，而放弃需要智慧的中心思想。作为企业家，其实也会面临着很多的选择和放弃，但是在更大的“麦穗”面前，该如何做好权衡呢？
就拿创业作为例子，首先在创业之前，要选择一个项目进行，这是一个很大的课题，对此，我们可以借鉴风险投资选择投资的项目标准。创业者面临机会的时候，需要全方位的考虑，选择好自己的团队，分析市场前景，把握技术，如苏格拉底的第三个弟子一般，用技巧去选择，用智慧去放弃。选择创业后，有些人往往对其他的机会难以取舍，所以，创业者在把握时机的时候，需要经得住诱惑，不属于自己的便果断放弃。
柳传志也站在十字路口作出过选择，他在六十大寿的前夕，放弃联想首席执行官的位置，选择去做投资。
柳传志在联想几十年，经历了太多的风风雨雨，在联想危难的时刻，柳传志从没有放弃过联想，而是选择和联想共同进退。但是，在联想风光的时候，他却选择了放弃，在放弃与不放弃之间，在退后与不退后之间，柳传志是怎么选择，怎么拿捏的呢？
北京的科学院南路与喧闹的中关村大街只有一街之隔，寂静的环境让人很舒适，人们可以清晰地闻到杨树发芽的味道。融科咨询中心，就坐落在这闹中取静的宝地。在这里，辉煌几十年的联想集团前任董事局主席柳传志就住在这里。那时候，将近60岁的柳传志，他的身份是联想控股公司总裁，负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。
柳传志的办公室就在融科资讯中心大厦的最高层，室内的布置很简单，柳传志在这样的环境下叙说了自己在联想“选择和放弃”的故事。
2000年的时候，柳传志将联想分拆成为两个部分，分别是联想集团和神州数码，两个业务分别交给自己的得意弟子杨元庆和郭为，而他自己则做了资本家。在企业拆开的第二年，联想对外部公开多元化策略，选择与计算机相关的互联网和IT行业，以及收集作为发展的中线，但是这些尝试都没有成功。柳传志离开后，第一个策略就失败了。已经在投资领域的柳传志不得不回去思考，企业如何才能把多元化做好，为了这个问题，柳传志是绞尽脑汁，最后领悟到，联想集团的多元化是输在组织架构上。
一个企业又做电脑，又做房地产，还做投资，这样的企业没有形成一套体系，想要和单栖发展的公司竞争，是不可能胜利的。柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，而且也学习到了运作和管理的宝贵经验。柳传志在投资上的策略坚持慎重选择企业一把手，之后把权利放到各个子公司，只对企业一把手的工作进行监督和考核，对子公司的发展不干涉。走出多元化的误区后，联想集团重新回到了PC制造上，多元化的失败，并没有阻碍柳传志放弃权力的决定，他总是把各种机会给自己弟子们，让他们展开宏图抱负。对此，柳传志表示：“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”
选择是每个企业管理者都该面临的，有选择就少不了放弃，但有时候放弃并不代表着不好，放弃可以是成全，放弃是退一步海阔天空。学会选择和放弃，是每个企业管理者必修的课程。
对企业者来说，选择和放弃不代表着失去，有可能放弃了会带来更多的收获。
在商言商
选择需要技巧，放弃需要智慧，决策者面对选择和放弃的时候，要审时度势，不能盲目。
