事必躬亲，总会累坏自己；善于用人，方为管理之道。一个人的精力总是有限的，成功的人却能在有限的精力内做出无限的业绩来。所以，像柳传志这样成功的管理者无不深通人员管理之道，大胆地任用自己的下属，心甘情愿地将权力下放。学到了柳传志人员管理思想的精髓，你就可以从那些日常琐事中解放出来，从更高的角度去思考自己的事业，为公司的发展指一条明路。
方略21没有充足的人才就没有企业的未来
充足的人才是事业的基石。
——柳传志
人才是企业的灵魂，人才是企业发展的基础，人才是现代企业的传播者、创造者、推动者。拥有人才，便拥有了市场的主动权，企业在发展中也会立于不败之地。作为一个企业的领导者，就必须要树立正确的人才观，如果没有充足的人才，企业就没有未来。
柳传志，他是微软界的传奇人物，他的企业管理秘籍，总是留给人们太多的遐想。在第二届创业家年会上，面对众多来宾和媒体，联想董事长柳传志发表了一场主题关于人才的演讲。演讲围绕“发现人、用好人、留住人”三个方面展开。
柳传志认为，一个企业，人才才是最珍贵的。企业之间的竞争，就是一场人才的争夺战，只有拥有了人才，企业才能崛起。因此，不断招揽人才，才是企业永葆活力的法宝。柳传志将充足的人才定为企业发展的首要问题，一个企业的发展空间和它的人才资源是息息相关的，人才充足，企业才有奔头。
有一次，联想公司内的一位小员工，因为想回家乡的关系，他想辞职。小员工的职位不高，但是在岗位上一直有出色的表现，假以时日，肯定会成为联想内部的一个“精英“人物。这件事传到了柳传志的耳中，让人诧异的是，柳传志亲自去见这位小员工。也许在别的大企业老板看来，一个小员工没什么大不了，走了一个可以来一双，但是柳传志不那么认为。柳传志问出缘由，问小员工为何要离开联想？小员工受宠若惊地说道：“母亲生病了，在医院治疗，需要人去照顾和陪伴。”
柳传志沉思了一会儿，作出了一个决定，他让小员工将母亲接来北京城内，并且帮助小员工支付医药费用，也允许小员工可以经常去看自己的母亲。
有的企业老板秉持着“好马不吃回头草”的理念，白白失去了很多精干，但柳传志对待人才，可谓是煞费苦心，他一直坚信，一个企业，如果没有人才，那么就没有未来。作为一个企业家，要树立正确的人才观。如果一个员工，他是一个不可多得的人才，那么就不能眼睁睁地看着他流失，反而要想尽一切办法留住。有一句话叫做“积少成多”，人才的积累才是企业发展的关键。
企业要不断发展，就离不开各类人才，企业要想做大，那就要准备充足的人才。就比如修长城，人才代表的是基石，一块块地积累，才能筑造世界奇迹。
不论干什么事业，人才都是成功的保障，三国时期有刘备“三顾茅庐”的故事，为了自己的千秋大业，他3次去茅庐请诸葛亮，一个诸葛亮，就让刘备得了一个天下，刘备的气节是企业老板该学习的。
在湖北省，有一个叫做观音岭的地方。这个地方海拔很高，山上都是茂密的森林。观音岭盛产贡茶，贡茶历史悠久，早在明清时代，这里的茶就成为了进贡品。在当地有一家贡茶开发有限公司，公司董事长叫做王新。王新的茶叶公司拥有优良的自然资源，但是产品却很少被人知道。王新根据分析，他发现，公司内缺少了一位有经验的管理人才。
为了找到这个人才，王新不仅在报纸和网络上发布招聘信息，同时还在朋友圈中打听。终于有朋友介绍，说在武汉有个经营了20年茶叶的厂长，姓马。这位马厂长经营的茶叶举世闻名，但是他本人确默默无闻，现在马厂长已经退休了。
王新觉得是一个好机会，他决定亲自拜访马厂长，如果真的和朋友说的一样，他决定把人请到自己的公司做总经理。第一次拜访的时候，王新没有打动马厂长。马厂长用自己年纪大了来拒绝。马厂长的话就像是一盆冷水，王新顿时觉得心灰意冷，他回到家中，仔细思考了一番，他觉得马厂长就是自己需要的人才。
于是，王新再次去马厂长家，这一天下着大雨，马厂长和王新谈了很久。这一次，马厂长还是没有答应王新的要求。在这次交谈中，王新更加坚定了要请马厂长来自己公司工作的决心。在一次偶然的机会中，王新知道了马厂长母亲的生日，于是便在武汉定制了一个大蛋糕，送去马厂长家给其老母过寿。马厂长的母亲知道王新的来意后，她就对儿子说道：“你看人家这么有诚意，你就帮他一起发展吧！”最终，在王新的诚意邀请下，马厂长去了观音岭。
王新的故事就是现代版的“三顾茅庐”，谁人不喜欢真诚的老板呢？王新的坚持不懈，为他带来了公司的发展，如今，“贡茶”的名声响彻大江南北。像王新这样的老板还有很多，他们知道人才与企业的关系。企业要想有充足的人才，那么就要以感情留人、待遇留人、事业留人，明白人才的重要性，做到尊重人才，最终达到企业目标与个人目标共同实现的局面。
只要企业能留住、吸引人才，企业就有发展的后劲。抓住了人才，也就抓住了企业经营的本质。充足的人才是企业未来发展的保障，人才创造效益，人才造就企业未来。
在商言商
企业不仅是一个竞争的地方，它更是一个人才竞争的地方。拥有充足的人才，那么就成功了一大半。
方略22只有与企业同心同德的人才值得培养
选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的。
——柳传志
当今众多企业，都在内部实施培养人才的计划，而哪些人是值得培养的呢？
有的人才，学到了本领后，就会自己出去创业，这样的话，企业就浪费了时间和技术，可以说是得不偿失。联想董事长柳传志在培养人才方面很有心得，他认为，只有和企业同心同德的人才值得培养。
联想集团在培养人方面，一直有着“黄埔军校”的称呼。联想在各个发展阶段，都会有一批优秀的人才储备，比如杨元庆、郭为、刘军，等等，在联想发展的关键时刻，总有重要的人顶上来。柳传志是如何在培养人才方面选人、用人的呢？他认为“实践是检验真理的唯一标准”，要把人放在实践中去检验。柳传志很关注员工的成长意志、学习能力、意志力是否顽强、品德是否优秀，其中心胸是否开阔也是很重要的一条因素。当然，最重要的还是要和企业的利益站在一条线上，把企业当做自己的心脏，与企业同心。
李嘉诚是全球华人首富，是每个企业家学习的榜样。他在培育人才方面，可谓是用心良苦。李嘉诚善于突破固有的、传统的育才模式，他紧随时代的潮流，为公司的发展建造雄厚的人才资源。
李嘉诚选人才也是有标准的，为公司尽心尽力，且有真材实料的人，都是他着重培养的对象。李嘉诚旗下有家长江实业，是由公司元勋周千管理，多年来，周千与企业同在，无怨无悔。李嘉诚便将周千和其儿子周年茂送去英国学习法律，李嘉诚的做法，无疑体现出其培育人才的超人眼光和魄力。
周千的儿子周年茂还在学生时代的时候，李嘉诚就把他当做专业人士来看待，周年茂学成后，被李嘉诚指定为长江实业的发言人，周年茂在职期间，表现优异，处处为公司着想。两年后，他被选为长江实业的董事，而周千也被升为董事副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。
凡是成功的大企业家，他们都有一套选人才去培养的心得。人才是企业发展的核心，只有与企业同进同退，同风同雨的人，才能为企业带来好的前景。
值得企业培养的人才除了要和企业同心同德外，还应该具备4种基本素质。
第一，高尚品德。员工都要学会感恩，珍惜企业给予的发展机会，这样才能更加用心地为企业创造效益，这样的人也是企业着重培养的对象。
第二，责任心和事业心。员工都应该抱有积极的工作心态，能够有一颗上进的心，在这一方面，柳传志也特别注重。
第三，具有较高的悟性。员工应该善于自己归纳总结学习和工作中的经验方法，犯过的错误不会出现第二次。
第四，自律。优秀的员工必定有很高的自我约束能力，能够自觉完成工作，不依赖于他人的监督。
培养人才的理念很明确，只有和企业同心同德的人，才值得企业去培养。企业培养人才，就要看中其利益是否与公司利益一致，只有志同道合，才能和企业一起成长和发展。
在商言商
企业的发展离不开人才的作用，而人才的成长需要长期的培养，选择培养什么样的人才对企业来说，是至关重要的。只有能一心一意为企业发展作贡献的人才，才是最值得首要培养的人才。只有和企业同心同德的人，才能真正重视企业的利益。
方略23企业需要各式各样的人才
联想需要各种各样的人才，但主要是3种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
——柳传志
钱学森说过：“中国还没有完全发展起来，主要是缺少了专业人才。”他的这句话也能用在企业当中，一个企业的发展，也需要各式各样的人才，这些人才汇集在了一起，才能产生巨大的动力。
联想企业在柳传志手中，无疑是成功的，其主要原因就在于柳传志对市场有一个正确的把握，同时也离不开联想的各个人才群体。
联想总裁柳传志对人才十分的惺惺相惜，他的企业在发展中，也寻找着各式各样的人才，他将人才分为了3个大类：一类是能够独立做一摊事的人；一类是可以带着一大群的人做好一件事的人；最后一类就是核心人物，这类人是能够制定战略、带好队伍、做出大事的领军人物。对此，柳传志曾经说过：“一个企业都有一个领军人物，我们可以把领军人物比喻成阿拉伯数字1，而各式各样的人才就好比是阿拉伯数字0。有了一个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，3个0就是1000。这些各式各样的人才是企业发展的真动机，也是一个企业的关键性人物。”
柳传志对不同企业需要什么样的人才，从一种动态和发展的角度作出了具体分析。他认为，规模比较小的公司，更多的需要第一类人才，等到公司发展到一定程度的时候，那么就需要第二类人才，最后公司壮大了，那么第三类的人才就显得比较重要了。
从1989年之后，联想集团便着重需要第二类和第三类的人才，柳传志说：“大部分企业家都有一种本领，他们采用一种流水作业的程序管理，把一个个人像螺丝拧在企业机器上，这样才能运行，公司流程也是一样的道理。”
在联想集团人才培训管理上，柳传志根据企业管理的经验，把员工分批训练。就比如说话机灵，性格开朗大方的人，他会把这一类分配到销售部去训练。而心思沉稳，能够独当一面的人，他会将其培养成高层管理人员。只有企业人才各式各样，才能为企业创造出更多的价值。而柳传志在企业人才需求方面，从来不含糊，他反而投入的精力较多。柳传志也坚信，自己培养出来的人更可靠。
如今的联想集团无疑是成功的，它现在的规模已经达到了几百亿，柳传志希望在未来的几年内，继续实行人才战略。
一个企业内的各式人才，就好比大森林中的树木，因为种类不一样，它才显得多姿多彩，因为人才众多，它才显得生机勃勃。一个筷子容易折断，而一把筷子就很难折断，企业需要各式各样的人才，那样才能汇聚成一条奔腾的大河。正如柳传志说的一句话：“用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。”
每个企业都需要各式各样的人才，当然，每个企业拥有了各式各样的人才后，其分配也成为一个重要问题。古语说过“闻道有先后，术业有专攻”，人不可能在每一个方面都很出色，也不会在每一个方面都很差，每一个人都有自己擅长的，只有放在了合适的岗位，那么才能发挥作用。当然，这样的人才需要企业领导人去发觉，需要清楚地了解员工们的长处和优点，然后再分配，那么往往会取得意外的效果。联邦德国最大的冷轧钢厂领导人叫做霍尔曼，她被西方公司界公认为最优秀的女经理，她在1979年访华时曾说：“作为一个经理，应该知人善任，了解每一个下级的工作能力和特长。在安排工作时，应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上。”
三国演义历经千年，一直脍炙人口，它被无数的人喜爱，其中“桃园三结义”、“三顾茅庐”等故事，一直牵动人心。
历史中，人们给予了刘备各式各样的评价，有企业家说：“如果将刘备带到现代，他做企业老板，那么他无疑就是商业内的皇帝了。”也有人说：“刘备知人善用，他眼光独到，在几千年前就深知‘要想成大业，各式各样的人才就是关键’的道理了。”
那么，刘备为何深受企业家们推崇呢？
刘备手底下人才无数，但是这些人才都是拥有各自的长处，比如张飞，此人虽然鲁莽，但是却天生神力，在战场上杀敌，无疑是天降神将；还有关羽，过五关斩六将，这种勇气和智谋非常人能够比拟的；赵云也是个智勇双全的人物，更重要的是，他对刘备有着一颗忠心耿耿的心。三人功劳功不可没，但如果没有诸葛亮的谋略，似乎事倍功半。
刘备三顾茅庐，为了请诸葛亮下山，他拉下脸亲自去请人。诸葛亮是个智多星，他的智谋，加上武将们行兵作战，刘备这才打出一片天下。反过来思考，如果刘备不将这些人才用在合适的岗位，让张飞做军师，让诸葛亮做将军，结局无疑是惨败的。
刘备打天下，需要的人才各式各样，同样，作为企业家，也应该具有这样独到的眼光。汤姆·彼得斯是国际上一位著名的管理大师，他曾经说过：“企业内最重要的资源就是人，管理就是充分地开发人力资源，这样才能将企业的工作给做好。”
这句话说出了人力资源的重要性，人力资源就是企业宝贵的战略性资源。事实上，如今的企业家众多，一个个都有着创业的冲劲，在这样一个竞争如潮的时代，一个公司能够成功，就在于人力资源，在于企业需要各式各样的人才。这些人才的力量释放后，能够让公司迅速地崛起。
在商言商
公司的员工团队是由各式各样的人才组成的，因为企业需要面对方方面面的问题，诸如管理、技术技能、决策、市场观察，等等，这就注定了企业需要来自方方面面的人才，以应对市场上随时发生的各种问题。
方略24人才培养是一个不断实践的过程
人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即：做事能力增长做更大的事。10余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。人才的培养和使用是一个系统工程，不能单纯地为培养高级经理人才去培养人才，联想需要的人才是多专业、多种类的，平时要给年轻人更多的锻炼机会。
——柳传志
马克思理论中有一个观点，叫做“实践是检验真理的唯一标准”。在大学期间，学生们主要是进行课堂理论学习，去实践学习的机会少之又少，特别是文史类专业的学生，所以毕业后，都会有一个“实习”的阶段，这儿的实习，指的就是“实践”。同样，企业在培养人才方面，也是一个不断实践的过程，没有实践，那么可以说是一个纸上谈兵的秀才。
一个企业之所以能够不断地发展与壮大，与人才培养计划是息息相关的。在中国，联想企业可谓是一个神话般的存在，无论是联想的管理者，还是观察联想的企业家们，都在无时无刻地思考着联想成功的经验。试想一下，联想是靠什么在竞争激烈的电子市场上生存下来的呢？联想是靠什么跨入世界五百强企业的行列的呢？
答案无疑是：人。柳传志说：“人才是利润的最高商品，能够经营好人才的企业才是最后的赢家。”但企业不能仅仅关注如何使用人才，还必须关注如何培养人才。柳传志得出的结论是，企业要想取得成效，那么就必须注重“人才培养”。
联想十分注重人才的培养过程，最特色的就是让人才不断地在实践中成长与进步。柳传志在培养人才上，说了这样一个比喻，他说：“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。”
联想用实践的方式培养人才，其成功的例子有很多，如今的副总裁郭为就是典型的例子。在1988年的时候，郭为工商管理硕士学位毕业，他进入联想后，没有进入企业高层，而是给柳传志干起了开车门、拎皮箱的工作，后来才做起了柳传志的秘书。离开秘书岗位后，郭为又被调去了公关部门，做起了公关经理。一年后，郭为当上了集团办公室的主任。在此后的5年里，郭为干过很多职位，比如业务部门总经理、企划部的总经理、财务部总经理。
1994年的时候，柳传志又把郭为派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。之后又让他去香港联想负责投资事务。1995年10月，大亚湾生产基地开业的时候，联想邀请近百位政府官员和新闻记者去惠州参加剪彩仪式。郭为带领大家一起参观，人们从郭为脸上流露出的那份欣慰与自信中发现：他已经成长为联想最年轻的副总裁。
郭为在联想工作了8年，这8年岗位就变动了十来次，每一次做的都是不同内容的业务。柳传志这么做的原因是什么呢？柳传志对郭为算得上是别有用心。要想成为一个企业的总裁，那么就必须有广阔的工作经验，郭为在联想，几乎每个部门都涉及过，并且取得不凡的成绩。柳传志就是看着他的才能，才逐一地去培养，最后担任总裁职务。
我们都说，人的潜力是逐步被发觉出来的，在员工培训的工程中不能操之过急，如果在员工能力未成熟的情况下，就调去一个高技术岗位，那么效果只能适得其反。柳传志就是一个耐得住性子的人，他知道凡事都需要一个逐渐适应的过程，人才也是。
杨元庆是联想集团的另一位年轻副总裁，他和郭为一样，也是在1988年的时候进入联想工作的。杨元庆毕业于中国一流学府——中国科技大学。
杨元庆进入联想后，他做起了推销的工作，过了两年，才坐上了业务部经理的位置，然后才被调到联想最重要的微机事业部做总经理。
杨元庆在做业务部经理的时候，他曾经利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理方式，他的虚心学习得到了回报，在他的带领下，其营业额有很好的增长趋势，自己的销售队伍也被打造成一支精英队伍。在微机事业部，杨元庆带领下属拼搏进取，他的付出没有白费，只用了两年的时间，联想电脑市场份额就获得了很大的飞跃。1996年，在中国电脑市场一马当先，联想产品脱颖而出，而杨元庆也令许多业内人士刮目相看。
“不积跬步，无以至千里”。人才的培养，就像是一个水滴石穿的过程，它需要日积月累，最终实现“一朝眉宇成，钻破亦在我”的人生蜕变。杨元庆的成功让很多人羡慕，他靠的不仅仅是运气，更多的是自我约束与实践。联想公司给了他一个很好的平台，在内部，只要有能力，并且与公司利益同心同德，那么就有升职的机会。
中国有句古话，叫做“是骡子是马，拉出来遛遛”，在培养人才方面，也是同样一个道理，只有实践才能检验出人是否值得企业去培养。
柳传志培养人才的目的最终只有一个，就是希望“人才”能够在实践中不断地学习与完善，同时也能在实践中发现真材实料的“人才”。多年来，柳传志一直秉承着“培养人才是一个实践过程”的理念，将联想越办越大，底下人才也比比皆是。
在商言商
儒家的经典学说《大学》中，便曾提到“格物致知”，实践才能出真知。在生产发展过程中，任何的理论基础都是空白的。人才处理问题的能力，需要在长期的实践中培养，才能完善身上的不足，一步步地升华自己的能力。
方略25在人才中选拔精英
我们对人才爱用在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。
——柳传志
如果将人才比喻成好马，那么人才中的精英就是千里马。每家企业每年都会扩招人才，在面对人才的时候，又有什么技巧选拔出精英呢？企业管理者在选拔精英的时候，要拥有“伯乐”的眼光。
传说中，天上管理马匹的神仙叫做弼马温，又被称为“伯乐”。在人间，人们把善于鉴别马匹优劣的人也叫做伯乐。
第一个被称为伯乐的叫做孙阳，他是春秋时代的人，因为对马很有研究，人们才叫他伯乐，原本的名字也被人们逐渐淡忘。
有一次，伯乐受楚王的委托，希望能够购买一匹日行千里的骏马。伯乐就问楚王说明，千里马很少，寻找起来并不容易，需要到各地去寻访。伯乐希望楚王不要着急，给他足够的时间才能把事情办好。
伯乐跑了好几个国家，就连盛产名马的燕赵一代，也都仔细地寻访过，历经艰辛后，虽也有很多的好马，但也没发现千里马。一天，伯乐在回齐国的路上，他看见一匹马儿正拉着一车盐，很吃力地在陡坡上前进。马匹累得气喘呼呼，每走一步都显得艰难。伯乐对马向来亲近，不由自主地走上前，马见到伯乐后，不由自主地昂起头来瞪大眼睛，大声嘶鸣，好像要对伯乐倾诉些什么。伯乐从声音中立即判断出，这是一匹难得的骏马。
伯乐于是对驾车的人说：“这匹马在疆场上驰骋，任何马都比不过它，但用来拉车，它却不如普通的马。你还是把它卖给我吧。”
驾车人一听，认为伯乐是个大傻瓜，他觉得自家的马实在太普通了，甚至连别的马都不如，不仅拉车没气力，吃得太多，看上去也是骨瘦如柴，实在没用处。于是，他毫不犹豫地同意了。
伯乐将马带回了皇宫，但是楚王觉得伯乐是在戏弄他，他看着马匹瘦得不成样子，有点不高兴地说道：“伯乐啊，伯乐，寡人是相信你，才让你选马的，但是你挑的马走路都不稳当，能上战场吗？”
伯乐说：“这确实是匹千里马，不过拉了一段车，又喂养不精心，所以看起来很瘦。只要精心喂养，不出半个月，一定会恢复体力。”
楚王有点将信将疑，但也命令马夫尽心尽力把马喂好，果然，不出半月，马变得精壮神骏。楚王跨马，但觉两耳生风，马匹早已经跑出百里之外。后来，千里马为楚王驰骋沙场立下不少功劳。
在人才中选拔精英，成为企业老板们头疼的问题。因为精英需要及时地去发现、去培养，如果时间越晚，那就好比是千里马的晚年，早已经过了奋斗的奔头，投入再多的精力也惘然。如何能够学伯乐，做到识别千里马呢？
联想总裁柳传志对选拔人才有一套严格的流程，柳传志认为，在选拔流程方面，在对应聘者素质、能力综合评价后，还需要结果测试、面谈、使用等多个方面的考察。联想会对录用者进行合理的安排，派遣到合适的岗位，如果不能发挥所长，那么就会调整岗位。绝不轻易地放弃一个人才，对人才做到负责的态度。
在人才中选拔精英，就好比是“在赛马中识别好马”，柳传志就是采用这种方法。
从1990年起，柳传志在年轻人选拔问题上遇到了很大的阻力。原因有两个方面，一个是，老资格的联想领导都富有活力，有能力独当一面；另一个是，在年轻人队伍中，出现了一种自恃才高、不堪重用的现象。不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他认为，年轻人就该给予机会，让年轻人自己在事件中去表现，这样才能看出其真本领。
柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛围，在这样的氛围下，联想企业出现了一批又一批年轻有为的精英。柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”
柳传志还解释：“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含3方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。”
柳传志利用这样的战略，每年都会有数十名年轻人得到提拔和重用。一开始的时候，年轻人都被安排到副职岗位上，这些年轻人都有老资格的人教导。柳传志坚信，只要是千里马，那就一定能脱颖而出、担负重任。只要给予年轻人竞争的机会，总有一个人会闪光。
如今，柳传志已经不再管理联想内部的事物，这些都是由年轻的总裁们在打理。
精英就是“人才中的人才”，精英不是全能的，但是对某一行业有着突出的表现。每个企业对人才中选拔精英的方式都不同，而每个行业都有各自不同的精英标准。无论是做教育，还是做企业，凡是精英，最重要的就是经验，当一个人累积了足够多的经验时，那么离着“精英”就不远了。
企业要想立足，那么就必须要有精英人物，就像比尔·盖茨、李嘉诚、马云、柳传志等人，他们一个人的精力是有限的，关键还是在于手底下的二把手、三把手们，这些人的管理能使企业步上正轨，能让企业获得利益。所以企业老板们，一定要争当伯乐，懂得在人才中选拔出精英。
在商言商
企业的运作，离不开企业的核心层的领导，而且企业的核心层次又是由企业的精英人物组成的。所谓的精英，也就是“人才中的人才”，他们是企业凝聚力的来源。
方略26培养一层人而不是培养一个人
我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
——柳传志
在赵薇主演的电影《花木兰》中，我们看见一个强悍的女人在对自己的队伍做操练，操练对象是所有的步兵，而骑兵们另有训练。操练一个人，上了战场也逃不了一个死字，但是操练一群人就不一样。力量是汇聚出来的，力量越大，在战场上就会战无不胜，攻无不克。当今的企业也好比是一个战场，在培养人才方面，不能仅仅针对一个人，而是要把目光放远，面向一群人。
柳传志曾经说过，企业在人才培养方面要有一定的战略，就比如，一个人有什么样的水平，那么就安排什么样难易程度的工作。如果工作简单的话，则不利于一个人的成长，而人工作太难的话，则会严重地消减一个人的积极性和锐气。柳传志给予年轻人发展的机会，给予人才发展的舞台。联想的人才培养计划就是“培养一层人，而不是培养一个人”。
柳传志被人称为联想的“教父”，很大一部分原因是他在选人、用人方面有独特的方法。柳传志十分迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克斯》，这本小说最让人震撼的就是斯巴达克斯这个人物，勇敢的斯巴达克斯建立了一个“斯巴达克方阵”，这个方阵是不同的人群组成的，有奴隶、有训练有素的队伍，这支队伍极大地撼动了古罗马奴隶主的统治。
柳传志希望自己的公司能够像小说中描述的队伍一样，结成一个方阵，前面的人倒下，后面马上就有人补上，阵脚不乱、气势不减。柳传志常常想着，要是能够做到这样的话，即使公司遇到了大风浪，也会遇险不惊。于是，在2009年的时候，柳传志重出江湖，重新接手联想公司，他此次给自己定下的目标，就是要为公司培养“一层人”，有了这一层人，就会让联想公司经营得如鱼得水。
从联想管理角度来说，就是要有一个好的管理层班子，这个班子不但能指定战略，而且还需要有执行能力和带队伍的能力。当时要怎么做到这一点呢？
1994年，联想成立了总裁办公室，这个办公室不是给一个人的，而是给一群人的。柳传志把公司内具有良好塑造性的人才全部集中到了这间办公室内，这些人中有的是企业一线业务部门的总经理，有的是管理部门的总经理。这些人都不知道柳传志的目的，只是柳传志每次决策项目的时候，都会叫这些人来总裁办公室讨论，而柳传志本人也从不缺席。有时候，一个问题会讨论数次，但柳传志总不厌其烦地和大家一起争论。
渐渐地，在总裁办公室的人员发现，每一次都会学到东西。柳传志的目的也变得清晰起来，他在为企业培养一层人，而不是培养一个人。
如今，很多企业对新进人员都会进行集体培训，一是节省资源，二是可以造就更多的专业人才。就好比柳传志说的，一个倒下了，下一个会立马接上来，不会拖延一个队伍的前进步伐，不会因为人才缺乏而愁眉苦脸。
培养一个人的时候，往往会因为没有对手，使得被培养的人没有竞争力，时间久了，在心里就会怠慢起来。而培养一层人的效果就不一样，每个人都在时时刻刻地竞争，时时刻刻地虚心学习东西。培养一个人，或许最后成为如孙宏斌一样的人物，野心会越来越大，因为没有压制点，最后企业得不偿失。但是培养一层人就不同，他们会相互制约，相互督促。就像杨元庆、郭为、朱立南等，这些都是联想自己培养的人才。联想培养出来的不只是一个人，而是一层人，现在这层人正在撑起联想的半边天。
培养一个人很简单，但是培养一层人就需要耗费很多的精力了，柳传志的付出给予了他回报，如今就算他数月不去公司，联想在“一层人”的带领下，也会蒸蒸日上。
在商言商
企业的发展需要来自方方面面的人才，一两个人的作用是有限的。这就注定，企业培养的不会是一两个人，而是一层人才。
方略27“德才兼备”，以德为先
在一个企业里建班子的时候，要以德为主。我们“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将德放在第一位。
——柳传志
司马光曾经说过，权力是需要交给“德才兼备”的圣人管理的。如果没有圣人的话，君子也可以胜任，如果连君子都没有的话，那么只能选择庸人，决不能将权力交给小人。因为君子有德，其才可以用来为善；而小人无德，其才是为恶的工具。司马光虽然是封建社会的政治家，但是他的这一段话，为“以德为先”作了很好的注脚。司马光的道理也能用在企业和政治选拔人员当中。
联想是柳传志打下来的天下，所以他非常注重联想的团队建设。他把自己建设的团队叫做“班子”，他认为，一个“班子”要想不断地发展，那么最重要的就是他的“德”，其次才是“才”。柳传志经常说：“一个进入班子的成员，我会把他的德行放在第一位。”
在柳传志眼里，他定义的人才就是学习能力强的人，选择学习能力强的人组建班子，这也是联想领先其他企业的一个关键所在。联想的班子由联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢组成。
柳传志在退休的时候，很多人都在猜测，这5个人当中，谁将会是下一个接班人，人们更为关注的是，柳传志在选择上会有什么样的标准。对此，柳传志表示，他最看重的还是“德才兼备”。“德”指的是事业心与责任心，“才”指的是学习能力与工作能力。
在这5个人当中，就“才”而言，大家都差不多。那么只能从德方面进行评定。柳传志说，他要求的下一代接班人不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。
联想成立多年，一直强调“德”和“才”兼备。但在柳传志看来，更关键的是“德”，把联想企业的利益摆在第一位的人，才能从5人中脱颖而出。
中国有句话叫做“以德服人”，而人也被分为了四等，依次是：有德有才、有德无才、无德有才、无德无才。有些企业家都希望自己的员工是德才兼备的人，但是鱼与熊掌，怎能兼得呢？
很多企业都有能力高、学历高的人，但是这些人在大多数企业家眼中并不值钱，他们更加看重的是一个人的“忠诚”、“正直”、“诚信”等优良品德。如果一个员工品德低下，时刻尔虞我诈、钩心斗角，那如何能让公司发展起来呢？所以，有才能有品德的人要重用，而有德无才能的人要量才使用，有才能但无德的人坚决不用。
古代许多皇帝在用人的时候，常常被花言巧语迷惑了双眼，最后听信小人之言，落得个亡国毁家的下场。企业家要做到如曾国藩一般，练就一双慧眼。
曾国藩是清朝著名的军事家，他在看人方面很有一手。曾国藩运用他的一双慧眼，识别出了很多的栋梁之才。曾国藩的选才思想和司马光、柳传志相似，都是强调人的品德。
曾国藩讲究的“德”含义广泛，有“忠诚”、”踏实”、“正直”、“勇敢”等。在这样的标准下，他提拔了刘铭传，最后此人成为台湾首任巡抚。曾国藩是如何发挥“慧眼识德才”的本领的呢？
有一天，曾国藩家中来了3个年轻人。曾国藩没有立刻接见他们，而是让他们在客厅内等待，直到黄昏的时候才出去见他们。这3个年轻人是李鸿章推荐的，李鸿章的目的很明了，就是希望他们能得到重用，做出一番事业。曾国藩迟迟不见他们，就是想考验他们。他在暗中注意三人的一举一动，3个人的表现都不相同：一个人在观察屋内的摆设；一个人规规矩矩地坐在椅子上；最后一个则站在门口，看着天上的云朵。时间长了，前面的两人都表现出不耐烦的神色，但最后一个依旧在平静地欣赏美景。
曾国藩见状，便走到了大厅内，和3个人谈了起来。说了一会儿后，曾国藩又有了新的了解。四处观察屋子的年轻人和他有相同的语言，而另外两个则沉默的多。但站在门口的年轻人，话虽然不多，但是却语出惊人。偶尔与自己意见不一致的时候，也会相顶撞。
夜幕降临的时候，3个人起身离开，他对3人做出了职位安排：顶撞自己的年轻人派去军前效力，沉默寡言的年轻人管理钱粮马草，而那个谈得来的年轻人只是做了一个有名无权的小官。对于这样的安排，自然有很多人不解，于是有人问道：“曾大人，您为何将与您最投机的人排除在外，却让一个有些高傲的年轻人去军中任职，还让军中的大将重点培养他？”
曾国藩笑着说道：“那个和我很谈得来的年轻人，他在大厅的时候，就在认真地观察大厅内的摆设。和我说话的时候，我也感觉出，他明明对很多东西不精通，但是又装出很了解的样子，这只能说明他不懂装懂，投我所好而已。而且，在背后发牢骚最厉害的就是他，但见了我之后，他却最恭敬。由此可以看出，他是个表里不一的人，有才无德，不可委以重任。”曾国藩言罢，他评价第二个人道：“那个沉默寡言的年轻人，说话唯唯诺诺，没有魄力，但性格还算沉稳，至多可做刀笔吏。”
曾国藩说到第三个人的时候，脸上露出了赞赏的神情，他说：“那个顶撞我的年轻人，他在大厅内待了很长的时间，但是没有一点怨言，而且还有心情观赏浮云，这份从容淡定就是少有的大将风度。他在面对我这样的高官，表现出来的不卑不亢，不是常人能够做到的。并且他说自己看法的时候也是见解独到，可见品德高尚，是个少有的人才，当然要提拔他。”众人听后，连连点头称是。
受到曾国藩重用的年轻人，就是刘铭传。曾国藩的慧眼十分厉害，刘铭传的表现很出色，迅速成为军中名将，还册封了爵位，扬名中外。
当今社会，大学生遍处都是，曾经有人做过统计，大街上过往的10个人中，有6个人是大学生。所以，对企业家来说，人才一点都不缺，企业唯独缺少的是“德才兼备”的人。作为一个企业的管理者，就应该练出曾国藩一样的慧眼，秉持“以德为先”的准则。一些有才能的人，如果没有品德，那么最终会给企业带来损失，这些例子，我们随处可以见到。
识才、选才、用才，三者是相辅相成、一脉相连的。企业在选拔人才的时候，要遵守这样的原则：“有德有才重用，有德无才可用，无德有才慎用，无德无才弃用。”
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“德才兼备”，“德”字排在“才”字的前头，由此可见“德”的作用在“才”的作用之上。自古以来，能够领袖群伦的人，大多是“以德服人”。试问，没有好的品德，就算拥有再好的能力、才能，又有什么人敢相信？所以，美好的品德，才是一个人最基本、最重要的品质。
方略28“项链理论”你要懂
对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠穿起来，做出一条光彩夺目的项链来。
——柳传志
珠子再多，但是没有主线的话，那么也是一盘散沙。而作为企业家，在经营人才的时候，就应该学会“项链理论”，用一根线穿起一串珍珠，那才是一条完美的“项链”。在这里，“线”就是企业管理者，“珍珠”就是企业员工，管理者能够将公司员工管理得井井有条，才能代表一个企业真正的实力，在以后的发展中，也会蒸蒸日上。
联想总裁柳传志曾经把管理者比喻成一条线，而把企业的科技人才和专业人才比喻成珍珠。面对一堆散乱的珍珠，柳传志找了一条线——倪光南。
在中关村有一个家喻户晓的故事，3个企业家找到了3个科学家，然后开发出了3个产品，最后成就了3个企业。
柳传志找到了倪光南，然后开发出了联想汉卡，最后成就了联想企业；张玉峰找到了王选，然后开发出了方正排版系统，最后成就了方正企业；万润楠找到了王辑志，然后开发出了四通打字机，最后成就了四通企业。
这3个故事都是有一个很精彩的开头，但是结尾却很悲剧。为什么这么说呢？企业家和科学家在得到了“第一桶金子”后，往往会产生分歧，最终会分道扬镳。柳传志和倪光南就是一个典型的例子。
柳传志说：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家因此在企业里占据很重要的地位，得到很高的报酬，这都是应该的。但是，绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做的，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的，都无法转化为产品的情况。”
柳传志自己也是技术人员，但是和联想企业内部其他一些已经成名的科研人员相比，他差的比较多。柳传志在一开始就给自己明确了定位，他没有随波逐流地去做珍珠，而是力争做一条穿起珍珠的线。在柳传志手中，他穿起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”。
柳传志的“项链理论”为各个企业家们做出了一个管理开端。如果一个企业人才云集，但是没有一条主线，那也是散沙。但形成一条珍珠后，那么就有了秩序和协调。
每个企业，它的领导者有重大的作用，其责任也是较重的。企业领导者是一个企业的核心人物，领导者就要学会处理各种人事关系，学会倾听员工们的意见，这样的团队赢的机会大很多。
那么，企业管理者该如何做好主线呢？
奥尼尔是美国一家汽车公司的销售总监，他工作很认真，每天都是第一个到，最后一个走。但是，奥尼尔总是觉得自己的工作太多，像是没有尽头似的，而自己团队的销售业绩也得不到提高，一天下来，总是精疲力竭。晚上睡觉的时候，他都在想着如何做好业绩。
对于这样的现实，奥尼尔觉得很难接受，明明自己付出的多，但得到的回报总是和付出不成正比。如果再这样下去，自己迟早有一天会卷铺盖走人。于是，奥尼尔开始思考自己的管理理念，经过思考后，他开始把要做的事按照重要性、难易程度来安排。同时，也把各项工作分给下属去做，自己只负责3件事。第一，布置工作。每天都会安排好每个员工做什么，该如何去做。第二，协助下属。这大部分都是指工作之外，一个团队，最主要的就是团结，就像美丽的珍珠，如果它没有一个洞，线该如何穿过呢？所以，在自己的下属遇到困难的时候，奥尼尔都会尽自己最大的努力去帮忙解决。第三，验收。下属完成工作后，自己都要去检查完成的质量，一个季度考核后，会给予员工奖励或者惩罚。
在尝试了这种管理理念后，奥尼尔发现，自己的心渐渐地轻松起来，而下属们也有了工作的积极性，销售业绩步步高升。奥尼尔这样描述自己，他说自己就是一个自动化的工厂工程师，他把生产和装配的任务都交给了机器和工人们，每天只需要观察流水线的生产，为流水线排除故障就可以了。
奥尼尔的管理方法效果很好，每天自己也有充足的时间，他意味深长地说道：“一条项链，珍珠才是最美的，但是背后需要一根扎实的主线，经过线穿起来的珍珠，才会更加的美艳。如今的我，享受到了更多的亲情和生活的乐趣。”
奥尼尔的销售业绩进步神速，他的团队不仅工作效率高，而且也很轻松。从奥尼尔的身上，我们可以看出一个企业管理者身上所发出的魅力。管理者必须要协调好小组人员的工作，分配得当，才能有条不紊。
创业能否成功，企业管理者的素质是关键。对于如何做一个好的管理者，柳传志认为：首先需要管理者心胸开阔，其次就是学习能力强，眼光独到。所以，项链理论走进了很多的企业，取得的成绩也不俗。专业知识可以知道的不多，但“项链理论”一定要懂。
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柳传志的“项链理论”，其实就是通过管理人才，管理好企业各个部门机构，以此让企业井井有条地运作，以求增进团队的协作力、凝聚力。只有这样，企业才不至于是一盘散沙，才能在彼此团结的情形下，取得不俗的业绩。
方略29要把握好内部竞争的度
现在很多企业，都有来自于办公室政治的宗派问题，不把业务放在第一位，而是把互相的争斗放在第一位。我觉得非常重要的一点就是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这也是他在遇到挫折的时候，在员工心目中还是有很高威信的主要原因，也是这次合作的一个重要的保证条件。
——柳传志
学生时期，我们都在竞争学习成绩，为了分数，夜夜点灯到凌晨。毕业后，步上工作岗位，竞争仍然在继续，似乎，竞争成了生命中的一部分。有人认为，竞争使人进步，竞争使人自律。但又有人反对，他们认为竞争会让人远离内心的纯真。
对于企业来说，没有竞争的话，那么就不能带动工作的积极性，但是竞争过度的话，压力将会变大。所以，企业员工在竞争时，需要把握一个度。
柳传志的手底下有很多的人才，他们对所在的领域很精通。柳传志在选拔人才上，不仅仅看中一个人的能力，他更为看中的是品德。就像他说的，建立一个团队班子，如果第一把手没有一个特别好的德行，那么很难把班子建好。所以，班子头就该把企业的利益摆在第一位，同时，心胸和肚量要大，更要具备管理企业的人格魅力。
如果员工不把公司的利益摆在第一位，到处贪污，形成宗派，那么就算是业绩和表现都不错，柳传志也不会重用。柳传志说：“会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用我干吗，谁不会根据业绩好坏来换人？”柳传志想要表明的意思很明确，公司内部有积极的竞争，这固然是好事，但是为了竞争而可以损失公司的利益，那么这样的竞争就是恶性的。
杨元庆是柳传志比较看好的一位企业领导人，柳传志会竞争，但是他的竞争有一个底线，就是要把企业的利益摆在第一位。如今的杨元庆在柳传志的班子里中，可以说是第一把手，这么多年来，他一直和联想的利益共同进退。
竞争是必要的，但是要竞争适度，在这儿，“适度”是一个怎样的定义呢？
曾经有这样一个传说，有一个探险队来到了智慧之宫，他们看到了一个大门，但是大门被锁起来了，于是，守卫大门的人拿出了一串钥匙，让探险者挑选。珠宝商挑了一把最贵重的，艺术家挑了一把最漂亮的，工程师选择了一把最精密的，结果都未开启门锁。最后，只有修锁的人开启了大门。原来，修锁匠看中了一把最不起眼的钥匙，但却是最合适的，用它打开了大门，进入了智慧之宫。
这个小故事的道理很简单，一把钥匙只有一个对应的孔，不管它的外形多奢华美艳，只要适合就行。同样，在企业内部竞争的时候，不要把竞争看得过重，那样往往会失去初衷。要给“竞争”准确的定位，竞争需要一个度。
美国有一家著名的企业，是大企业家查尔斯·施瓦布的产业，这个企业是做炼钢生意的，但是效益却不好，因为工厂里的工人们都很懒惰，总是不能按时完成任务。于是，施瓦布为这件事伤透了脑筋，也想了很多的办法，更是换了好几个厂长。最后，施瓦布把自己最能干的手下派去了，但还是起不到效果。最后，施瓦布决定亲手解决这个厂的问题。
施瓦布来到厂长的办公室，他问厂长：“在提高炼钢产量方面，你都做过一些什么？”
厂长说道：“我试过很多的方法，比如，我会劝导他们，但是没有用，那样他们会更加肆无忌惮，最后，我只能骂他们，但他们都不当一回事，我甚至开除过一两个人来杀鸡儆猴，但是他们却不在乎。我总不能把一个厂的工人都开除吧？”
施瓦布了解基本状况后，他决定亲自去车间看看。到了生产车间的时候，正好是白天工人和夜班工人换班，他随口问一个白班工人：“今天你们白天班的一共炼了几炉子钢？”
“一共6炉子。”工人答道。施瓦布皱起了眉头，这明显是比较少的，但是他什么也没有说，只是在车间内的小黑板上写下了一个阿拉伯数字“6”，之后就离开了车间。
夜班的工人们走进车间后，他们都看到了小黑板上的数字，他们不知道这个数字的含义，于是便打听这个数字的来历。门卫告诉他们道：“咱位的大老板今天来过这，问白天的工人们炼了多少炉子钢，知道是6后，便把数字写在了黑板上。“
第二天早晨，施瓦布又去了车间，他直接走到小黑板前，看到了夜班工人把“6”换成了“7”，施瓦布什么都没说，但十分满意地离开了。同样，白天上班的工人们看到了黑板上的“7”，一位激动的工人说道：“这意味着夜班工人比我们强，我们要让他们看看谁的工作能力最强。”就这样，夜班工人和白班工人形成了一个对比，小黑板上的数字一点点地在改动，数字越来越大，直到出现“10”。
施瓦布的法子很简单，他是让白班生产工人和夜班生产工人做比较，这样才能激发两个班队的积极性，从而创造出业绩和工作效率，这样的竞争是有益处的。作为企业，最需要的就是建立一个竞争机制，实行科学公正的竞争规则。为此，有3个规则需要认真执行。第一，公平原则；第二，公开原则；第三，动态原则。
把握好企业内部竞争的尺度，是每个企业管理者都需要学习的东西，在和谐的竞争制度下，创新公司辉煌业绩。
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有人的地方，就会有争斗，这也是企业员工之间所不能避免的。凡事有利有弊，员工之间的竞争，可以保持员工心中的压力感，并在压力感的驱动下，不断地寻求进步。但是如果竞争当中用上低俗的攻击手段，这就超出了正常竞争的范畴。凡事要有一个“度”，作为企业的领导者，应该懂得如何把握好这个“度”，不让竞争出现越演越烈的情形。
方略30奖惩必须严明
只要你完成了任务，有了功劳什么都好说；如果你完成不了任务，就应该受到批评，不必强调客观原因。
——柳传志
凡是一个成功的企业，它都有一套严格的奖惩措施。学校管理也步入了企业化管理行列，学校管理制度中，每个班主任就像是一个小主管，学生们就相当于是员工，给予了奖励就会学习更加进步，给予了惩罚，就会下苦功去学习。
很多企业都实行了军事化管理，所谓的军事化管理首先就是要奖惩制度分明。如果员工的业绩不错，那么就给予奖励，因为奖励能够激发一个人的积极性和创造性，而业绩低的人，就要给予惩罚的措施，惩罚能够使一个人自律，总结自我不足。
联想公司的奖励和惩罚十分严明，柳传志是如何完善惩奖制度的呢？
联想公司在创办初期，公司员工完成不了任务的时候，总是寻找外部的客观原因，而不是从自身出发，寻找内在的主观原因。于是，柳传志便率先提出了“只讲功劳，不讲苦劳”的思想，并且组织出这样一个团队。
柳传志的这种管理思想，突出了工作的目的性，虽然起到了一定的作用，但是也有一些隐患。柳传志又进化了最初的思想，他把“只讲功劳，不讲苦劳”修正为“讲功劳也讲苦劳”。就比如，在一个公司当中，一个员工不管做了什么，做得好，或者不好，但都得有一个前提，就是为公司的利益着想，那么他都得受到奖励。
1999年的时候，柳传志在联想大会上说道：“在联想工作，现在已经不是强调只讲功劳不讲苦劳的年代，那是公司创办时期的口号。而今天联想强调的是运作驱动，不但要完成任务，而且要了解你完成的手段，一招一式是否规范，也要考虑领导者是一个人拼死累活地干，还是组织队伍一起干；是你把工作方案一个人装在脑子里，别人都是简单的执行者，还是让下级都能成为主动的参与者，调动起下级的积极性，这两种领导的得分是不一样的，升迁也是不一样的。”员工做出了功劳，那么就需要奖励，柳传志意识到，提高员工的待遇是非常重要的，这也是对员工付出的肯定。
在早期，联想的规章制度还不健全，但是联想所谓的“天条”一直被口口相传，这些制度员工都在参照。就比如，在联想工作就不能去谋职第二份工作，不许吃回扣，不许收红包，不许谋取私利，等等。但是对于表现优异的，联想公司都会给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式奖励，对于犯错误或者违反公司规定的职工，联想公司会给予批评、扣发奖金、退交人事部门，甚至开除等处罚。
柳传志所成立的联想公司，其奖励和惩罚的制度严明，这些制度都促使公司不断地进步。曾经，联想公司有5个年轻人违背了公司的规章制度，并且触犯到了法律，后来被柳传志送去了司法机关。几个年轻人从监狱出来后，他们第一个要做的事儿就是去感谢柳传志。
其中比较经典的奖惩规章有：
一、在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
二、不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
三、不得利用职务或工作之便牟取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
四、收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
五、在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值两倍的奖金。
六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
七、本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
这些规章制度让联想公司成为赫赫有名的大公司，由此我们可以看出奖罚制度的重要性了。员工奖励与惩罚严明的话，可以加强员工遵纪守法的主动性、自觉性，同时也可以规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行。
从现实的角度来看，惩罚与奖励是两个最直接，也是最有效的工具。联想公司的奖惩制度无疑是给其他公司创新了先河。
柯达公司大约有100多年的历史了，它是世界上最大的电子影像产品有限公司，位居世界五百强企业的前端。业务遍布150多个国家和地区，全球员工加起来有8万多人。柯达是乔治·伊斯曼先生创建的，当初，他收到了一份建议书，建议书是一个普通的工人写的，内容不华丽，但是很朴实。
这位工人向伊斯曼建议，希望他能让生产部门将玻璃窗户擦干净。这件事对于一个企业可以说是一件小得不能再小的事情了，但是聪明的伊斯曼先生却看出了信中的真实意义。他的理解是，这位员工向他建议的行为是员工积极的表现，于是，伊斯曼决定公开表扬这位工人，并且发了奖金。从此建立起“柯达建议制度”。
制度制定后，柯达公司的走廊外被放置了一个建议表，每个员工都能取到，并且可书写建议书。专职秘书会将这些建议书送到相关的部门审议，对于有价值的建议，会给予奖励。另外，柯达公司为奖励和惩罚制度，还制定了一个小册子。
从柯达创立到今天，公司在100多年中已经采纳建议100多万个，这些建议大小不一，但都从客观上对柯达公司的发展起到了推动作用。柯达管理人表示，对作出贡献的员工奖励是必需的。
伊斯曼的制度在不断地完善公司，使公司的利益蒸蒸日上，创造出更高的效益。同时，奖励措施也提高了员工们的干劲，让人无形中感觉到一股精神力量。
所以，现代企业必须要有一套奖惩措施，而且要执行严明，这不仅是为公司负责，更是对员工负责。
在商言商
奖励可以激励员工的工作积极性，惩罚则可以警告员工遵循公司的各种管理制度。作为企业的领导者，应该懂得奖惩有度，只有这样才能让员工心服口服，才能促进企业的良好发展。
