企业是一个商业实体，更是一个由各种各样不同的人所组成的团队。而企业的管理者就是这个团队的带头人。管理是一门艺术，更是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。而身为管理者的你，也就自然需要深入学习柳传志的内部管理思想。否则，你既管不住手下的团队，也开不走企业这艘航船。
方略31尊重他人的意见，但每个人都要为自己的意见负责
我还是希望能够让CEO们主导决策，我只有花时间想透以后，有十足把握的时候才发言，我尊重他们的意见。
——柳传志
我们都说尊敬是相互的，你尊敬了别人，别人也会尊敬你。尊重别人就是一种素质的体现，它代表了一个人的修养和智慧，更代表了一个人的胸怀。尊重的内涵有很多，它可以表现出理解，体现出信任和团结，也能表达出平等。学会尊重他人，可以给人力量和温暖，同样，尊重别人的意见也是一种做人的美德。
在工作或者是生活当中，难免会出现一些鸡毛蒜皮的小事，或者是在企业会议上，自己的意见被人无情地批评、驳回，因为不合而发生一些争执。怎么样才能避免发生这样的事情呢？
答案是：学会尊重他人的意见。因为每个人的价值观不相同，所以对待问题的角度也就不同。自己有意见，别人也会有意见，我们没有理由去批评别人的意见，在别人提出意见的时候，即便是不同意，我们也要去尊重。
中国企业和美国企业内部管理思想很不相同，美国企业有一个比较开放的工作氛围，并且每个人都愿意分享自己的看法，对待别人意见的时候，总是能做到尊重。就比如，公司要做一个重要决定的时候，不一定只有经理才有资格去参加会议，凡是负责这个项目的员工，都可以去参加会议，众人在一起讨论，研究出更好的方案。企业内，员工们犯了错误的时候，主管也不会不讲情面地指出，不会因为某一个员工犯错了而对他耿耿于怀，他们的批评是对事不对人，对员工们很尊重。在国外，企业相信每一个员工都有自己的价值，每一个员工都愿意把事情给做好，只要企业能够提供足够的资源和环境。但是如果员工利用公司的信任去做损害公司利益的事儿，就比如用公司的名义对他人发出邀请信，或者是为自己的亲友申请签证，更甚至是泄露公司机密，等等，这样的情况被查出来后，是必须得开除的，没有回旋的余地。
在国外的大型企业中，每一个员工都有自己的职责和目标，他们会把客户摆在首要的位置，为客户在第一时间内解决问题。就比如，有一家新用户发现自己的家中少了一根电缆，按照正常的流程是，先要把具体的情况告诉总部，之后总部发来货物，之后才能做维修。这一套流程下来，将近好几个星期，这会对客户的工作，或者生活带来很大的损失。所以，员工们都不采取流程走，而是按照自己的意见走，方案是先给自己的经理打报告，之后去市场上买一个同类型的产品进行安装，保证客户的利益。经理知道之后，会尊重员工的意见，或采纳，或不采纳，但都不会去指责、批评。其实，经理对员工尊重，而员工对客户们更尊重，说到底，尊重就是一种相互的理解和信任。
有这样一个故事，从前有一个国王，为了打败敌国的军队，便去找一个巫婆帮忙，希望巫婆能够助自己成功。巫婆答应了国王，但是她有一个条件，就是要嫁给国王的弟弟。国王的弟弟是一个骑士，俊美帅气，为了国家的利益，国王的弟弟答应了巫婆的条件。其实，巫婆是一个又老又丑又驼背的女人，说话的时候满嘴的脏话，让人听起来很不舒服。
在一个风和日丽的日子中，巫婆和国王的弟弟举行了婚礼，巫婆的外表和没有教养的行为让所有的宾客反感，但是国王的弟弟没有一点嫌弃的意思。他对巫婆说：“我会为自己的承诺负责，同时也会尊重你的意见，包括你的习惯。”巫婆听了很高兴，到了晚上的时候，国王的弟弟走进了卧室，眼前的一幕让他惊呆了，他看到的不是巫婆，而是一个温柔美丽的女子。原来巫婆只是眼前的女子变化的，眼前的模样才是真正的模样。女子说道：“因为你尊重我的感受，所以我决定也尊重你的感受，我会有半天的时间恢复原形，但是你希望我是在白天恢复，还是晚上恢复呢？”
骑士听了很苦恼，他希望眼前的女子能够在白天的时候陪伴自己身边，让宾客们不会感到厌恶，但是又希望晚上见到她美丽的样子。于是骑士说道：“无论你在什么时候变回原来的样子，我都尊重你的意见和选择。”
女子听后，满意地说道：“既让你尊重我，那么我也尊重你，我决定在以后都用现在这美丽的样貌去面对你和别人。”
这个故事教导人们，要学会尊重别人，以及别人的意见。有句话叫做“种瓜得瓜，种豆得豆”，只有你先尊重了别人，那么别人才会尊重你，尊重是相互的。
作为企业的领导者，尊重群众的意见是领导者必修的课程。然而，现实当中有不少的领导者，他们在听到和自己意见相同的时候，便会面露喜色，但是听到和自己意见相违背的时候，就会火气丛生。对提出意见的人百般刁难，甚至是选择不正当的手段打击报复。企业领导者如果没有容人之量，将会给公司带来人才流失的现象。
领导者不尊重他人的意见，主要有两个原因，第一就是忠言逆耳，第二就是权威意识。有些企业领导者认为，领导者就是制订计划、决策权威的裁定者，如果意见被别人反驳，就等于没有给自己面子，如果这种心态持续发展，那么以后能领导好下属吗？其实，这种想法完全是没有必要的。“意见”就是对人或事的见解和看法。人们对事物抱有不同的意见，只是顺应时代的发展，不是每个人总能“英雄所见略同”。就好比是人的10个手指头，每个手指头长短不一样，但是却能发挥各自的职责。
“闻道有先后，术业有专攻”，这句话告诉人们，不是每一个人都是全能专家，能做一方面专家就很不容易了。所以，领导在某一个方面听取企业员工意见的时候，能够提出真知灼见当然很好，如果提不出的话，那么就耐心地听闻别的意见，不要不懂装懂，装腔作势，要明白，每个人都得为自己的意见负责。
有这样一个故事，故事发生在瑞士，那是个让人发抖的冬天，寒气让人想躲在家中不出门。有一位先生，希望在圣诞节来临之前开一家专门销售中国五金产品的商店。一位老者叫住了这位先生，问道：“你好，孩子，请问你是日本人吗？”
先生停下了脚步，过去转身，却见老者头发胡须皆都花白，并且头上戴了一顶样式古怪的皮棉帽，样子看上去很随和，便说道：“是的，我是日本人。”
“喔，神秘的日本人，我猜测你来这里的时间一定不太长吧？你看上去冻坏了，要知道这种天气出门必须穿得很厚实，不然会被冻病的。”
年轻人看着老者，不知道这位陌生人要干什么。“我想你大概需要一顶棉帽，这样你就不会冷了。”于是老者把自己的帽子摘了下来，给了年轻人，说道：“孩子，戴上它吧，这样你就暖和点了。”
“你是向我出售你的帽子吗？”
“不是，这帽子是我的祖父留下来的，我只是希望你别冻着了。明天这个时候，如果你有时间的话，那么可以把这顶帽子送来。”老人离开的时候嘱咐年轻人必须自己买一顶帽子，因为寒冷的天气还要持续一段时间。老人走的时候，年轻人问了他的名字，原来老人叫做劳伦斯。
年轻人来到这个陌生的国度，但是却遇到了好心人，于是便决定明天把帽子还回去。于是，他走进了一家帽子店，看了一下标签，便暗自一惊，他现在连最便宜的帽子都买不起，于是转身离开了。第二天的时候，老人按时出现，准备取回自己的帽子，但是左等右等也没有见着年轻人，第三天，第四天，人始终没有出现。
老人有些恼火，这个年轻人居然骗走了他祖传的帽子。事情很快在小镇上传开了，于是小镇上的人给镇上所有中国人，甚至日本人、越南人，都贴上了“有色标签”，认为他们都是不可信赖的人。小镇上的居民不想和这些人做朋友，他们不愿意向外地人出售食品和东西。所以，年轻人也过得凄惨，他也不敢戴着劳伦斯的帽子出门，而镇上没有谁愿意卖帽子给年轻人。后来，年轻人感觉身体不舒服，便去看医生，医生说他感染了伤寒，病得很重。年轻人怎么也没有想到，自己如今的地步，完全是因为一顶棉帽惹的祸。年轻人感到震惊和恐慌，灵魂深处正遭受着前所未有的煎熬，他感到孤单和凄凉。
在别人尊重自己的时候，也要用同样的态度去尊重别人。在老者看来，一个外地小伙子初来乍到，免不了照顾不好自己，但是没想到遇人不淑，自己的帽子一去不复返。而年轻人也没有做到尊重老者，为自己说的话负责。
如今，在社会当中，人与人交往，企业与企业竞争中，一定要注意言行，多尊重别人的意见，不要总是听不进“忠言”。当然，自己提的意见也要对其负责，这才是企业管理者该有的风度。
在商言商
能够听得进别人的意见，才是一个企业领导者应有的气度、胸怀。当然，提意见的人，也应该为自己的意见负责。
方略32小公司有小公司的管法，大企业有大企业的管法
小公司办事，大公司办人。所以作为领导者，你不能以管理小公司的方法管理大公司。
——柳传志
一家企业要想良好地向前发展，离不开有效的管理。而企业的有机运转，良好、适合的管理方式，也是必不可少的方法。于是，就由此引出了一个让中国很多企业老板都十分头疼的问题：到底是采用法治好呢，还是人治好呢？
基于此，又出现了3个引人深思的问题：中国的企业为什么不能像国外企业一样，进行有效的法治治理？中国的企业，为什么一定要学习国外企业的法治治理？企业的成就，究竟是重于理论，还是要注重企业的经济效益？
我们都知道，如果一个人在成长过程中，只是盲目地去效仿别人，就很有可能忽视了自己本身存在的先天优势，从而最终失去自我。企业同样如此，如果老板盲目地效仿别家企业的管理模式，很有可能忽略了自身的企业成长因素。那么，中国的企业，有必要刻意地模仿国外企业的管理模式吗？答案是否定的，经过长时间的琢磨，中国企业家们发现，一般都是小企业靠人治，大企业靠法治。
为什么小企业要靠人治？这是基于大、小企业不同的企业特点决定的，也是基于中国的国情决定的。
我们都知道，企业的各部门要想有机地运转，都是靠人力为基础的，这就需要企业付出很高的人力成本。而小企业的效益，由于经济效益的掣肘，注定了老板无法投入太多的财力，用以支撑庞大的人力成本开支。这样就注定了，如果企业的员工人数过于庞大，企业老板就要付出太多的工资来养员工，这样老板赚钱不会太多，甚至可能效益出现负数增长的现象。不得已情况下，为了节约人力成本，很多小型企业员工，不得不一人身兼数职。
中国的国情也注定了小公司只能采取人治的治理手段。企业在创业之初，公司的工作人员较少，而刚起步的公司又有很多的事情需要处理，员工们不得不加班加点地工作。而中国市场充足的劳动力，让员工们无法选择不做。因为中国最不缺的就是人，你不做，自然有别人来做。而在国外，员工下班之后，就可以不用再理公司的事情。这就是中国企业特别是起步中的中国企业，和国外企业之间的差距，因此国外企业的管理模式，绝不适合中国的企业的发展。
另外，小型企业因为生产规模的原因，注定了老板不可能靠高额报酬吸引人才，因此企业内招聘进来的员工，大多是靠人情关系。这就注定，小型企业要想很好地发展，主要就看老板个人的能力和人格魅力，让老板的影响力去带动、鼓励员工的工作积极性。
创业之初的企业，能够取得真正的效益，才是最实在的。因此这个时候老板千万不能好高骛远，迷信高深的企业管理，实事求是，选择适合企业发展的管理方式，才是硬道理。靠老板的个人影响力决定企业的发展方向，对小型企业来说，却是最实在、最高效的方法。
柳传志的联想集团创立之初，只有一些学计算机出身的中科院院士。这些人的子女，也多是学计算机出身的。而当时正好流行“承袭”制度，也就是父亲退休儿子接班。这样，就给企业带来了很大的管理麻烦。想想看，一个企业里都是家庭、父子关系，员工之间哪里还有工作的热情？
这就让创立之初的联想，在人治上出现了极大的麻烦。为了解决公司的人治问题，提升公司的工作效率，柳传志和同事们经过商议，定下规矩，自今而后决不能允许这样的裙带关系出现在联想公司。公司员工，不论子女是学什么出身的，都不允许进入联想工作。
这个决定是经过公司的几个副总商议后一致通过的。他进一步解释说，这样做是为了不让企业内出现私人关系，或者是宗派山头，造成管理上的不便。他的这一决定，为联想的发展形成了良好的人治管理基础，使得联想公司得以迅速发展，在短短20多年时间，成为拥有数万员工的大型跨国科技公司。
柳传志十分重视人才的作用，并为此总结出留住人才的4个条件：首先，让手下的人才觉得这家公司有发展的势头，在这里可以获得很好的发展。其次，是最重要的物质回报。每个人都希望自己付出了努力之后，能够获得最大的回报，所以必要的物质刺激，是留住人才最重要的手段。第三，员工之间的和谐相处，让在这里工作的员工，能够感受到心情的愉快，上下级能够团结工作。第四，一个员工能够在这里找到他的位置，获得极高的声望。他对人才的重视，和人格魅力上的影响力，让联想旗下聚集了众多的人才，这也是联想发展过程中不可多得的财富。
面对员工众多的大型企业，却不能像治理小型企业一样，单独靠人治治理。因为大型企业员工众多，分工各不相同的部门也多。老板的能力就是再强，也不可能同时负责到每一个部门。这个时候企业要想有机地运转，就离不开有效的管理。这就决定了大型企业需要法治治理。
常言说：“无规矩不成方圆。”法治可以通过法理约束，让各部门的员工各司其职，以维护员工之间的秩序。同时，法治治理也可以保证员工们能够在一个公正、公开、合情、合理的环境，公平竞争。有责任大家一起承担，有过错一起受罚，目标一致时，一起努力工作，这也同时消除了员工之间的不平等现象。
依法治国是我国基本的治国思想，这个思想起源于战国末期的法家代表人物韩非子。将国家的政治、社会、经济等各个关系到国计民生的东西，一起纳入法治的管理范畴，是保障整个社会秩序、经济秩序的重要手段。依据这个思想，形成了今日中国平静的政治局面。同样，以法治治理企业，才可以让企业平稳地发展。
那么大型企业的法治管理，应该从哪些方面来体现呢？第一，需要企业的管理者能够客观、公平地看待问题。当遇到需要解决的问题时，可以召开一个公开的大会，将相关的专家、技术人员集中在一起进行讨论。这样做，不光可以公正、公开地让员工看到决策层的讨论过程，也可以做到集思广益，避免造成判断失误。
第二，作为企业管理者的宽广胸怀。宽容是人类的美好品德和修养。常言说：“金无足赤，人无完人。”谁都会有犯错误的时候，将心比心，谁都不希望自己的一小点错误被人揪着不放。所以，凡事让一步海阔天空。如果员工真的犯了什么难以原谅的错误，就应该以企业的规矩说话。
第三，作为企业的高层人物，要对属下有充分的信任。常言说道：“用人不疑，疑人不用。”要将心比心，你以诚待人，别人自然也当以诚待你。坚定地信任自己的下属，让自己的下属能够放心大胆地工作。
每一家企业的发展，都是一个由小到大的过程，也就注定了企业是由“人治”到“法治”的一个过程。这也使得很多老板陷入迷茫当中，不知道该在什么情况下实行人治，什么时候实行法治。
一个长期实行人治的企业，造成了员工工作态势过于松散，而法治则过于严谨。小企业在发展稍具规模的时候，就实行法治，员工们肯定在一时间之内无法适应新的制度，甚至使得本来欣欣向荣的企业，其发展态势受挫。而如果过晚地实行法治，则有可能造成管理松散、工作效率低下的现象，同样会影响到企业的发展。
由此不难看出，企业由人治管理到法治管理，是一个艰难的改革过程，这就需要老板有过人的意识、改革的决心和非凡的魄力。同时，还需要老板有锐利的眼光，能够及时把握好改革的时机，妥善地处理好之间的过渡过程，这样企业才能健康地发展下去。
在商言商
每个企业都有属于自己企业的企业文化，这就注定了不同的企业之间，需要不同的管理制度。任何管理制度的实施，都应该立足于企业的实际情况，按照企业的发展需求，来施行适合企业的管理政策。
方略33企业的制度比天大
我认为，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分。现代企业制度的关键在于“制度”，而不是“现代”。企业最大的创新是制度创新。
——柳传志
企业制度是关于企业运营、企业组织、企业管理等行为的规范和模式的总称。企业内的每个员工在工作的时候都需要遵守企业制度。企业制度体系很广泛，它包括法律政策、行为规范、工作流程、管理制度，等等。企业制度是在一定条件下形成的，它的存在与企业经济息息相关。对现代企业来说，建立企业制度是企业改革的核心，企业的制度比天大。
柳传志觉得，现代企业化制度就是以公司制度为主题的市场经济体制，现代企业制度的关键在于“制度”，企业最大的创新也在于制度。
有一种现象就是，企业越大，那么制度就越多，越完善，那么阿里巴巴集团是怎样完善自己的制度的呢？
阿里巴巴是马云创立的，短短几十年的时间，阿里巴巴的发展让人惊讶。阿里巴巴的员工达到了数万人，每个职工的年龄都在25岁左右，每一个人都拥有一个“花名”，比如武侠小说中的人物。这些人物名字都会被安在员工的名片和桌牌上。
在阿里巴巴的内部，马云推崇“武侠”文化，自称是“风清扬”，而员工们也用武侠里面的人物相互称呼。武侠文化的背后，其实显示出了企业制度。“六脉神剑”被马云称为“客户第一、拥抱变化、团队合作、激情、诚信、敬业”。马云的这种武侠文化，为企业制度的发展奠定了基础。
还有一个现象，在淘宝上有一批很有实力的店商，每个月的推广费达到了几百万，但是能够登上淘宝首页的只有几个而已。于是，这些企业就对阿里巴巴负责相关业务的年轻人进行诱惑。
暴富的淘宝“小二”被认为是阿里巴巴制度上的缺失造成的，马云发现，他打造了一个大的平台，相对的很多的责任都落在了自己的身上，所以，没有好的企业制度是不行的，完善企业制度才能维持企业的生命力。
淘宝内部有一位高管，在他看来，阿里巴巴内部出现腐败的原因主要是因为互联网这个行业本身就相当浮躁。互联网是个人员流动性高，利益较重的行业。所以，想要改变这些低俗的存在，只能靠企业制度去约束、管制。
阿里巴巴工作人员的待遇不能算高，就比如淘宝内的“小二”，拿着自己的工资，加上年底的奖金，也比不上商家抛出的诱惑。一位公司内部人士表示：“在缺乏完善制度监管的情况下，谁能控制得住欲望？”
所以，阿里巴巴对建立反腐制度下了大功夫，还和各政府部门，特别是司法部门进行合作。加强管理，提高企业关公的素质。以聚划算为例，牵涉到腐败事件的电话、邮件举报量、投诉量已经大幅下降了近90%。邵琪峰认为，如果没有对价值观的坚守，或许阿里巴巴就不会有勇气出台如此之多的制度性反腐措施。
从马云的例子中，我们看到了企业制度带来的益处，他是一个企业维持生命力的根本，所以企业制度是大于天的存在。
有些企业家对“企业制度”的理解往往很狭窄，认为只是和企业内部管理有关系。其实，企业制度是一种演变的过程，时间越久，企业制度进化的就越完善，那么企业制度主要有那些特征呢？
第一，产权清晰。
所谓的“产权清晰”，主要有两层含义，首先就是对某些国有资产行使占有、使用、处置、收益等权利。其次就是国有资产的边界要“清晰”，也就是通常说的“摸清家底”。
第二，权责明确。
指的是合理区分企业所有者、劳动者、经营者。这三者在企业中的地位和作用是不相同的，所以他们的权利和应该负的责任也不同。
第三，政企分开。
其含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。
第四，科学管理。
这一点是企业制度中关键的意见，从比较宽的意义上来说，它包括了企业组织合理化的含义。但是从比较窄的意义上来说，科学管理包括多个方面，比如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。科学管理能够调动企业员工的积极性、创造性，并且企业制度中科学管理的核心是激励、约束。
在商言商
企业制度能够约束员工，能够使公司更好更快地运营。企业制度是企业维持生命力的动力。
方略34无法改变环境，那就去适应环境
公司刚刚起步的时候，市场环境十分的恶劣，如果按照我的急性子来，联想公司早就该关门大吉了。为了不让这种情况出现，我就只能不断地调整自己。我之所以能够在一次次的市场改革中存活下来，最重要的一条法则：大环境无法改变，我就试着改变周围的小环境，如果小环境仍然无法改变，我就只能试着去适应环境，再谋求发展。
——柳传志
我们常说：“物竞天择，适者生存。”自然界的丛林法则，用在商界也是十分合理的。如今社会，市场行情多变，竞争无时不在，市场环境也在不断地发生变化。这些因素，都不是哪一个企业家能够改变的，只有适应这些不断变迁的市场环境，企业才能生存下来，并从这些变化当中获得新的发展机遇。
柳传志曾经说过：“公司刚刚起步的时候，市场环境十分的恶劣，如果按照我的急性子来，联想公司早就该关门大吉了。为了不让这种情况出现，我就只能不断地调整自己。我之所以能够在一次次的市场改革中存活下来，最重要的一条法则：大环境无法改变，我就试着改变周围的小环境，如果小环境仍然无法改变，我就只能试着去适应环境，再谋求发展。”这是柳传志2006年11月，接受《东方企业家》采访时说的话。
柳传志坚信，这个世界是不断变化的，作为一个合格的领导者，必须要有极强的适应能力，去适应周边不断变化的环境。
柳传志认为，身为企业的管理、决策层，需要做的是为员工提供一个良好的工作环境。他说：“看杨元庆、陈国栋他们几个人，都将自己的性格改变了。因为做的是管理工作，管理工作的职责，就是为他人创造良好的工作环境，就像是用一根线，将散乱一地的珍珠穿成串，性格太过刚硬的话，就会适得其反。所以，我将自我调整到懂得学习和总结的能力高度，能够根据变化而改变，表示你的学习能力强。比尔·盖茨想要做董事会主席，他就要改变自己的性格。郝海东很会踢球，他可以随意地发脾气，在踢球的时候，将自己的满腔怒气发泄到皮球上。教练米卢就不可以，要做教练就要调整好自己的心态。像我们这样的管理层，就必须要相信自己能够改变，而且必须按照发展要求自己去改，如果不能改变就成不了大事。”
随着时间的推移，社会环境发生了极大的变化，柳传志看到这些变化，便想着趁机会让联想公司正式“上市”。虽然上市之后的结果，让柳传志很不满意，但却借着这次上市的机会，打出了联想的名声。柳传志就这样第一次借着市场环境的变化，为联想带来了实实在在的利益，表现出敏锐的洞察力。
市场是冷酷无情的，不管是怎样的大型企业，不管企业的根基是如何的根深蒂固，如果不能依着市场潮流发展，同样会被淹没在市场的浪潮之中。一夜之间，倾家荡产、公司破产倒闭的企业家，不胜枚举。因此，要想在潮起潮落的市场当中，立于不败之地，唯有去试着改变、适应环境。作为企业的管理者，要想适应市场环境，还要有极为敏锐的洞察力。
柳传志曾经说过一个跟狼有关的故事：他说狼是这个世界上最神秘、最值得被人研究的动物之一。有人曾经借助电子仪器观察狼群数天的捕猎行为。但是，人们惊奇地发现，狼群在捕猎的时候，毫不为自己的长期追踪而厌倦、心烦。它们也从不对自己的猎物进行毫无目的地追逐或者骚扰，好像它们只满足于做一个观察者。其实，狼这样做，是在对自己追捕猎物进行身体状况和精神状态的综合考察、分析。草原上的狼群，在进行狩猎活动时，常常用到合围、伏击等战术。而这样的战术，要经过漫长的时间等待，由此可见，狼是极具耐心的动物。正因为这样的耐心，狼群才在恶劣的草原、丛林环境中艰难地生存下来，才没有像很多物种一样，从地球上消失。
柳传志就是从狼的身上学到了那种坚韧的耐性，让他能够睿智冷静地观察市场上的各种变化，并制定出适应市场浪潮的政策，使得联想集团，得以在一次次的变化中向前发展。
广东喜之郎集团，创建于1993年，经过20多年的发展，喜之郎逐渐发展成为一家拥有果冻、海苔、奶茶三大系列产品的集团公司，资产达70亿元，销售规模超过了80亿元，员工人数达到1.2万人，是中国食品行业的领军产业。目前，喜之郎也是全球最大的果冻产业和销售企业，其中的“喜之郎”和“优乐美”均被国家工商总局认定为驰名商标，“美好时光”也被广东省工商局认定为著名商标。喜之郎的成功，跟他们能够适应市场环境是分不开的。
创业之初的喜之郎，就开始着力打造“果冻布丁喜之郎”的品牌概念，树立喜之郎果冻“权威正宗”的产品形象。上市3年后，喜之郎凭借着自身优良的产品品质，和适当的营销策略，迎来了大力发展的机遇，市场份额累步增加，“喜之郎”几乎成为市场上果冻的代名词。喜之郎的成功，也带动了蜡笔小新、徐福记、旺旺等果冻产品的迅速崛起。时至今日，喜之郎仍然以产品的质量和品牌优势，稳居果冻市场第一的位置。
2004年，面对日益变化的市场形势和国际多元化市场，喜之郎集团不再单单只做果冻产业，决定开始进军紫菜产业，并且选准了最佳市场时机，隆重推出了“美好时光”海苔产品。凭借着喜之郎多年在市场上积累下来的良好声誉，再加上“美好时光”海苔的绿色、健康等优势，很快获得大众的认可。短短3年，美好时光海苔便成为国内海苔行业的支柱产业。在2011年，美好时光海苔被评为“广东省著名商标”。
10多年的发展历程，形成了喜之郎集团独有的核心优势和企业文化，同时也为喜之郎向更高层次的目标发展，奠定了基础。针对日臻变化的市场行情，公司继续执行多元化战略，面向社会，2007年，喜之郎推出了“优乐美”奶茶，并用巨额资金聘请了当时正红的天王级巨星周杰伦做代言广告，刚刚推出，便用温馨的感情气氛，满足了消费者内心需求，迅速地成为国内第一奶茶品牌。
喜之郎的成功，跟他们能够即时把握市场行情变化，并迅速作出反应、制定相应的策略是分不开的。特别是在推出“美好时光”海苔的时候，喜之郎管理、决策层能够根据市场情况，审时度势，在最合适的时间，让“美好时光”海苔出现在市场上，为喜之郎迎来了一个新的发展契机。优乐美奶茶，更加细腻地把握了现代社会民众的心理，用温馨的感情基调，温暖了消费者的心，从中可以看出喜之郎集团的决策层在把握国民心理变化和市场变化上的锐利目光。
无力改变市场环境，就只有努力适应，不能适应市场环境的，就只能被市场吞没。这是现代社会条件下的企业竞争准则。联想和喜之郎的成就，就是对这一说法的有力实证。
在商言商
无时不变的市场环境，非人力所能左右。要想在变幻莫测、大浪淘沙般的市场环境中生存下来，“适应”才是企业的第一生存法则。
方略35管理者最大的职责是沟通和协调
让联想在文化上能够发展为一个更好的、更融洽的国际企业文化，更多担当董事会的协调工作。
——柳传志
协调好员工与员工之间的关系，使员工们能够和谐、愉快地在一个团体中工作，对一个企业来说，是一件十分重要的事情。做到这一点，就可以最大限度地提升员工们的工作积极性和对工作的热情，才能使企业更好地运转。而协调员工们之间的关系，也是企业的“一把手”、企业的管理者，应尽的重要职责。而协调员工或者上下级之间关系的最好方法，是与员工的沟通。
事实证明，一个企业内部员工能否做到关系融洽、员工工作心情愉快，和领导班子的协调作用有密不可分的关系。作为领导者，只有提升协调指挥能力，才能更好地指挥各部门的运转效率。当然，这和企业成员的个体素质的高低、员工群体的优劣和这个班子的运转程度也有很大的关系。
著名领导力训练专家谭小芳老师曾经对领导的协调能力进行过总结，并得出4个结论：
第一，员工之间的分工协调能力。
繁多的工作项目，自然不可能由一个人或者少数人完成，这就需要分工。对管理者而言，分工和协调，是两项最基本的管理职能。当然，分工要讲究合理化，要以增强整个员工集团的凝聚力为前提。合理的分工，不仅有利于员工之间的团结，对强化核心领导的权位、提升工作效率都有重大作用。
合理分工，要求企业的管理者能够根据员工团体中每个人不同的专业能力、工作能力、性格特点，因材施用，合理地安排工作，这是发挥整体工作效能的基础。
合理分工以懂得放权为基础。将一切有利于完成工作指标、便于协调的权力，切切实实下放到有关工作人员手中，让他们名副其实地拥有真正职权，让他们能够放开手脚，放心大胆地工作。但对重大事情、关乎原则问题和最终决定问题的处置权，一定要抓在管理者手上。
第二，领导的授权能力。
我们常说“知人善任”，能够看清下属的能力，并按照下属的能力授权、任命，也是作为优秀领导人应该具备的能力之一。那么，作为企业领导者，该如何做好授权工作呢？首先的一点，要注意权力和责任的统一。也就是在向下属授权的时候，既要定义好相关的工作范围，给员工足够的工作信息和力所能及的支持，也要规定好行使权力和责任的范围。这样才能做到被授权的员工能够在拥有权限的同时，也可以独立负责和彼此负责，这样才能不至于出现管理上的混乱。
谭老师曾经编著过一本名为《有效授权培训》的书，指导领导者在工作中应该如何授权，指导领导者建立一种可以使每个人获取一定权力的新机构，也指导领导者如何变得更优秀，如何在工作中获得发展，如何更容易地和被授权者相互理解，最终会让被授权者获得更加充分的权力。杰克·韦尔奇曾经留下一句名言：“管得少，就是管得好。”这句话并非是要管理者学习中国道家“无为而治”的精神，而是要懂得合理授权，让下属帮助分担自己的工作，实行效率管理。
在中国家电行业，何亨健的潇洒和“懒散”，一直被业内人士牢记。无论在何时何地，何亨健都很少随身携带手机，对此他笑着解释说：“很多事，公司的员工都不用直接请示我。而如果我要找一个人，几分钟就能找得到。每天我一下班就回家，晚上也从来不关心公司里的任何事情。”
何亨健对高尔夫球十分的钟情，每到周末，都要到球场打一两杆球，甚至星期一到星期五，也总有一两天是在球场上度过的。相比之下，在顺德，同为家电企业的格兰仕，两位创始人老板，每天的工作时间都超过10个小时，同何亨健的“漫不经心”相比，那两位可谓是兢兢业业、勤勤恳恳，但是格兰仕的效益，却比不得何亨健的企业。
对此，一位非常熟悉内部运转的业内人士指出，何亨健作为领导者，他的领导能力在于“能将职业经理人放得很远，又能收得很紧。”对属下的授权和控制，何亨健玩儿的可谓是得心应手。他手下经理人在享受充分授权的同时，也在接受着严格的业绩考核。
对业绩近乎苛刻的考核标准，来自于何亨健对一些跨国企业的做法的认同，两个季度的经营指标未能完成尚且情有可原，但是如果3个季度还没能完成，经理人就该下岗了。在美的，领导者给员工证明自己能力的时间十分有限，基层的业务员只有3个月到半年的时间。部门经理也都是一年一换。如今的美的员工，已经习惯了业绩不达标，就立即走人的企业文化。
对业内的同行来说，何亨健最让人钦羡的地方，是让别人为自己的公司操心。何亨健对此颇为得意，总是笑着对别人说：“办企业靠的是人才，我办企业，认为我的经理人应该是最优秀的。在企业当中，我什么都不干，什么都不想干，而是想着如何把事情交给别人去干，或者说找谁干。我的作用只是为别人创造一个良好的工作环境，我要做的只是控制住这个去做事情的人。”
第三，考虑领导人的团队协作能力。
一个成功的领导者，应当懂得通过协作性或者推动性，来激励或者影响员工的工作积极性，使他们能够发挥最大潜力，达到最高效率的工作能力。
如今，企业面临的各种挑战是来自方方面面的，是十分复杂的，个人的能力再强，也不可能全部得到妥善的解决。为此，要能首先想到一个长期有效的解决方案，这不仅需要组织内部的协调，也需要企业同消费者、供应商，甚至是竞争对手之间，都有一个协作。衡量21世纪的商业领袖，是否能够最终创造卓越的业绩，只需要观察他的企业员工，是否团结一致、授权是否合理、是否有相互协作精神。有这些精神的企业，公司业绩一定可以超越那些员工等级森严的公司。而这些全都要看领导人的团队协作能力。
第四，人际交往能力，也就是相互间的沟通。
我们生活的社会，是一个人与人的世界，没有一个人能够严严实实、完完全全将自己隔绝于社会之外。于是，人际交往能力就成为重中之重。作为企业的领导者，人际交往能力尤其重要。试想，哪个员工喜欢整日板着一张老脸的领导？学会了处理人际关系，和上下级之间打好交道，成为受人欢迎的人，可以为自己多开好几条门路，帮助自己早日成就人生的梦想。
那么，应该如何去建立人际关系呢？作为领导者，应该时时刻刻谨记为人处世之道：凡事不要太过，留有余地，对谁都好；心胸放的宽些，责人不必苛尽；锋芒要懂得内敛，太过于展露，小心引起小人惦记。同时要善于同员工沟通，了解他们的内心想法，和他们真实的内心感受，知道他们的心理现状和要求，从中了解他们，从而更好地进行协作。
作为企业的领导者，重点工作应该是管人，而不是管事，因而领导者所有的工作，都不可避免地要和人打交道。我们常说“种瓜得瓜，种豆得豆”，你以诚恳待人，别人才可能尊重你、追随你，和你一起成长发展，甚至接受你的价值观、管理观。
如果身为企业领导人，却不能处理好人际关系，那做什么事，便将处处受到掣肘，遇到需要求人的地方，就将处处碰壁。相信一句话，你奉献的是一份诚意，别人也会回报一份尊重。
在商言商
管理者在管理企业的各种规章制度的同时，还应该懂得如何妥善地处理好员工同员工之间的关系，让员工在一个和谐、愉快的工作环境中，为企业的发展作出最大的贡献。同时善用人者，也应该懂得如何协调好员工之间的工作关系，合理的授权，才能最大限度地提升工作效率。
方略36作为管理者，必须要言出必行
立即行动更应该体现在承诺上，作为企业管理者，言出必行是对员工最好的激励。按时发放工资，奖励的提前而不滞后等是最基本的要求。
——柳传志
不论是平常人，或者是企业的管理者，在为人处世方面都要遵守承诺，说出的话就要做到，必须言出必行。
有这样一个故事，说出了“言出必行”的含义。
当时齐国想要称霸中原，每年都要发动战争，鲁国经过多次失败后，不得不向齐国屈服。
周厘王元年，齐桓公以周厘王的命令告诉宋、鲁、陈、蔡、卫、郑、曹、邾诸国，在今山东东阿西南处会见。
鲁庄公前去会见时问：“有谁愿意和我一起去？”
将军曹沫说愿意一同去。于是庄公就问：“你3次都败给了齐军，就不怕齐国的人笑话你吗？”
曹沫摇头说道：“我会为自己摆脱耻辱。”
庄公就好奇了，问道：“你要如何摆脱耻辱呢？”
曹沫说：“君当其君，臣当其臣。”
庄公说：“寡人越境求盟，就相当于是失败了一次，如果你能摆脱你的耻辱，那么寡人就听你的安排。”于是，庄公便和曹沫同行。
这一次的会盟很庄严，在盟坛两边，数面大旗迎风招展，甲兵伫立，威风凛凛。
齐桓公和管仲二人端坐盟坛之上。会盟规定，只让鲁国的君主登坛，其他随行人员必须在坛下等候。
当鲁庄公步入会场，即将拾阶入坛之时，曹沫披盔戴甲，手持利剑紧跟其后。
会盟的傧相正欲拦住曹沫，不准其登坛时，曹沫瞪眼怒视，吓得傧相不敢上前，最终曹沫跟着鲁庄公顺利入坛。
正当鲁庄公与齐桓公谈判之后，准备歃血为盟之时，曹沫突然伸出左手擒住齐桓公的衣袖，右手拔出利剑直指齐桓公。
顿时，齐桓公被吓得愣在那里。管仲连忙走到齐桓公和曹沫之间，用身体挡住两人，问曹沫道：“将军你要干什么？”
曹沫正气地说道：“齐国强，鲁国弱，齐国攻打鲁国，就是欺人太甚。现在鲁国的城墙毁灭了，以后打算怎么办呢？”
齐桓公见形势不妙，着急地说道：“大夫且慢，你说你想怎样就怎样！”
曹沫说道：“把以前攻打来的城池全部还回来。”
齐桓公连忙答应，并且说道：“寡人马上对你发誓。”说完，齐桓公便指着天发誓，保证不后悔，也不追究曹沫的劫盟之罪。曹沫把自己的剑收了回来，微笑自如，遂签订盟和约。会盟结束后，鲁国君臣胜利地回到了自己的国家。齐国很多的大臣都十分气愤，要求齐桓公毁掉约定，但是齐桓公说道：“寡人已经对曹沫将军许下诺言！普通人之间的约定，都相互遵守，更何况是一国的君王呢？”
这则小故事映射出，做事情要言出必行，作为一个企业管理者，更加要言出必行。只有言出必行，与其合作的商家才会越来越多，企业在发展中才能立于不败之地。
史玉柱是一位大名鼎鼎的企业家，在他的创业历史中，让很多人敬佩的是，无论在他事业的高峰期，还是低谷期，都秉持着“言出必行”的原则，与史玉柱一样的企业家有很多，柳传志也是一位讲到做到的企业家。
柳传志本人十分讲究信誉，重承诺，要么不说，说出来的话一定会实现。他强调，做企业要将信誉放在首位，做不到的事儿就不要说，说过的事儿就要做到。“说到做到”也成为联想企业文化中精髓的存在。
柳传志在创业过程中，始终给予外界“自律”的形象，他是以“管理自己”的方式去“感召他人”。
柳传志本人最大的优点就是守时，他认为守时是守信的前提。在他担任联想要职20多年里的无数次大小会议中，柳传志迟到的次数不超过5次。有一次，他去中国人民大学演讲，为了不迟到，他特地早到了半个小时，在会场外面等待。等到演讲前10分钟，他才从车中出来，整个演讲没有迟到一分钟。
柳传志在日常管理中也是如此，就比如，迟到不请假的第一次挨罚的人是他的上级。原来计算所科技处的一个老处长，由于他开会的时候迟到，柳传志宣布他被罚站的时候，手都有点哆嗦。其实，这个规矩成立之后，柳传志自己也罚了好几次。柳传志以身作则，用自身来阐释“树立信誉”的原则，说到做到，是企业员工都该遵守的，而作为企业的管理者，更要率先做到。
1988年的时候，集团第一次弄承包。当时，联想集团微机房销售的经理叫做金开会，公司给销售部门的任务指标是年销售4000万元，结果他们完成了6500万元。按照承包合同上的规定，业绩突出的可以获得公司7000多块钱的年终奖金。然而，按照当时的国家政策，要发奖金，就必须交上4倍于奖金的奖金税，这对那时候的联想来说，公司是难以承担的。但是，柳传志既然说出口了，那么就必须做到，给金开会等人兑现了奖金。从这个事情上能够看出，柳传志就是一个说到做到的人，公司的员工之所以信服柳传志，这和他个人的“言出必行”有很大关系。
柳传志除了自己言出必行之外，他还要求联想的管理团队做到言出必行。他说：“联想的干部，特别是年轻人，要牢牢地记住把取信于用户，取信于同仁，取信于领导，作为你在联想的事业上求发展的基础。年轻人表现的机会并不是很多，当你一旦大话说出去以后，事情一次做不灵，两次再做不灵，你就会丢失很重要的机会。”
其实建立信任是不容易的，但是失去信任却很容易，管理者给下属的感觉言行不一的话，那么在下属的面前也没有信服力。柳传志的这句话被联想上上下下的人记住，哪怕是公司的销售人员，给顾客、供货商心目中都留下了良好的印象。
柳传志说到做到的原则深入人心，在2000年卸任联想集团CEO，保留董事局主席职务；2004年，联想集团收购IBM个人电脑业务后，柳传志卸任董事局主席职务，仅保留董事职务。在2008年的时候，全国出现金融危机，柳传志在2009年2月复出，担任联想董事局主席一职。柳传志一出山，马上稳住了阵脚，用他“说到做到”的原则，为联想带来了收益。
海尔集团也注重“言必信，行必果”，海尔集团曾有过一次这样的经历。有一次，海尔在客户签订合同之后，却因为种种原因，延误了发货的时间，但为了公司的信用，海尔决定采取空运的方式，虽然最终海尔为此付出了极大的代价，却由此赢得了信誉。海尔总裁张瑞敏自豪地说道：“我们之所以成功，是因为宁可失去所有的财产，也不愿失去信用。”
“言出必行”是我们的立身、修德、处事的根本，当今这个时代竞争日益激烈，要想能够适应于这个时代，使企业立于这个竞争的世界，就必须“言出必行”。
在商言商
言出必行是每个人都该遵守的，而作为企业领导者，就更应该做到言出必行，为企业做出一个好榜样，提升企业人格魅力。
