杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。企业文化是全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范。在约束员工的行为方面，企业文化往往比规章制度更有效。因为在规章制度约束下的员工，对待工作的心态往往是“我需要如何做”，而在企业文化浸润下的员工对待工作的心态则往往是“我应该如何做”。其中的高下一望可知。因此，企业文化思想是我们要着力向柳传志学习的关键环节。
方略37企业文化是无声的命令
企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的目标之中，融合到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但你不能不融入到我们的企业文化中来。
——柳传志
企业文化是一个组织，这个组织包括很多的文化形象，有价值观、信念、仪式、处事方式，等等。每个人对“企业文化”的理解不同，有人认为它是企业所创造的物质文化和精神文化，而一些人则理解为，它是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。但唯一可以确定的是，企业文化对企业来说是重要的存在，一个企业都是围绕企业文化来运行，企业文化就是无声的命令。
联想企业经历了20多年的时间，但是在中国，甚至是全球，它都取得了举世瞩目的辉煌成绩，而外界给予联想企业的评价也很高，联想无疑是谱写中国企业富有魅力的传奇企业。联想如此成功，那么它成功的秘诀在哪里呢？
通过对联想企业的发展过程和联想企业文化的理解，很多企业家认为，联想成功就在于，企业在发展的各个阶段都会对文化进行调整，每一次调整都会使得联想转型，在发展中不被淘汰。
那么，企业文化究竟是什么呢？
在柳传志眼中，他认为企业文化就是企业员工组成的，特别是管理阶层和决策阶层的价值取向。企业在发展的时候，企业文化在表面上起不了立竿见影的作用，但是企业文化在一点点地影响企业的长期发展和生命的长短。柳传志说：“想要把企业做大，那么就离不开企业文化。”
在柳传志眼中，他觉得企业文化就是一种无声的命令。在1984年的时候，联想在中科院的一间小房内成立，当时的条件十分有限，资金也很缺乏，11个科技人员只靠着20万元起家。在那个时期，联想面对了空前强大的生存竞争压力，但是这些科技人员从来没有畏缩，没有放弃，他们反而是充满了创业的决定，充满了克服一切困难的战斗精神。那时候，柳传志常说要把百分之五的可能变成百分之百的现实。这就是在当时情况下所衍生出来的一种企业文化，这种企业文化有着坚定刚强的毅力。
柳传志一生都秉持着“言必行，行必果”的原则，遇到事情的时候，执行起来异常坚决，员工对此反应强烈。柳传志的做法有利于形成以客户为中心的目标导向。在联想企业内部，客户就是上帝，客户就是皇后，不管客户说什么，作为员工就必须要执行，对待客户的时候，哪怕是热脸贴冷屁股也行，在和客户交谈的时候，员工必须形成强烈的客户意识。联想企业在发展中，它是一个学习的过程，是一个从做学问到做市场的转变，在这期间，联想学会了明白客户的需要，考虑到什么样的产品才好卖，考虑到怎样控制成本才赚钱，考虑打什么样的牌子，经营的仪式就是这样一步步形成建立的。
柳传志说：“我们没有师傅教，是自己一点点地学习和总结，用自己的思维去打开市场的大门。”联想文化中，最让人们感觉深刻的就是它积极进取，实事求是的精神，这种精神伴随着联想成长和发展。
归根究底，联想文化的独特造就出企业大好未来，由此可以看出，企业文化就是企业的竞争力。企业文化有两个重要的作用，一是监督力，二是止滑力。
监督力是一条通向成功的大路，假如一个企业拥有良好的作风，那么企业员工就会跟着这股作风走。如此，有了一个好的开端和过程，还怕没有一个好的结果吗？止滑力就像人在身体健康的时候和别人没有差别，但是感冒的时候，差别就出来了，有的人3天就能好，但是有些人却需要一个星期，或者更多，所以，在企业困难的时候，有着良好企业文化的公司，必定会有好员工出现，这些员工受到企业文化的熏陶，不会在企业困难的时候说“老板，现在你有困难，我要走了”、“老板保重”这类的话，他们会说“老板，我们接下来要怎么干？我们都听你的”、“老板，只要有希望，那么就一定不能放弃”。由此可以看出企业文化的重要性了。
B企业是一家经营房地产开发的民营企业，该企业成立在1996年，当时是3个自然人创立的，以运作房地产项目开发为主营业务。
公司在创办的初期，每个团队都对公司的未来充满了憧憬，同时也满含创业的激情，这些年轻人为了自己的梦想，一直勤奋地工作着。B企业凭着团队“精诚合作”，以及创业初期公司上下“心往一处想、劲往一处使”的高昂的斗志，鼓舞着企业和员工成功地渡过了每一个生存期。
随着公司不断地发展，其业务也变得越来越多，B企业的经营领域也如雨后春笋般扩展开来，由当初的单一模式，即房地产项目的开发运营，逐步拓展到如今的多元模式，涉足房地产开发、医药产业、教育科技等诸多行业。公司的规模也随之逐渐壮大，总员工数由原来的10余人增长到现在的700余人，公司资产总规模接近50亿元。B企业旗下的两家房地产公司，分别运作着京城的大型建筑项目，总建筑面积近100万平方米，同时还拥有自己的物业公司和一家五星级酒店。B企业的总裁也不忘回报社会，可以说B企业是迅速成长的。但是，当企业的经营范围发生改变的时候，市场就会对企业提出更加系统化、规范化的要求。所以，B企业在经营范围扩大的同时，在企业管理上也暴露出了企业管理基础薄弱以及管理脱节的现象，另外也造成了人员流失。留下来的员工，其工作效率变得低下、士气低迷等。
在总结以往公司经营管理过程中的经验之后，领导者发现，公司取得成绩有很大一部分来自公司员工团结一致，因此，公司的管理者们开始逐渐地意识到企业文化建设在发展中的重要性，希望通过企业文化，再次激发出员工们的工作激情，增强组织的凝聚力。
企业文化可以帮助公司树立一个良好的对外形象，也能够保持企业稳步可持续发展，增强企业文化市场竞争力。在B公司的例子中，我们看到，随着公司的发展，每个时期所需要的企业文化都是不同的，企业文化也在一点点地进化。
良好的企业文化就是无声的命令，它能够使人适应，并且遵守企业发展中的每一个过程。一个好的企业文化能培养优秀的人才，员工们在企业文化的熏陶下，也能工作心情舒畅，工作效率变高。所以，企业想要在发展中立于不败之地，那么就得建立企业文化。
在商言商
企业文化从一定程度上来说，代表了企业的某些规章制度，因为企业文化包含了企业的管理方式、处事方式、和处理问题的原则、风格，所以健全和发展企业文化是企业起步阶段最重要的事情。
方略38企业使命是最高的企业文化
联想电脑公司的企业使命是“为客户利益而努力创新”。
——柳传志
企业使命是企业文化中的一部分，同时它也是企业的最高文化。如果把企业比喻成超人，那么它的使命就是拯救地球和人类。所以，每个企业都有不一样的使命。企业使命是企业的原动力，它就像个自然能源发动机，在无形中运动。企业文化中最关键的一点就在于企业的使命，只有明确了企业使命，才能满足企业成员自我实现的需求，更能激发出员工的创造热情，赢得普遍的理解和支持。
凡是出色的企业都有企业使命，正如柳传志说的，大企业有大使命，小企业有小使命。
与柳传志同一时期创业的企业家，比如倪润峰，他在创办长虹集团的时候，给予自己企业的使命是“以民族振兴为己任”。他的企业使命很明确，就是希望自己的企业给国家带来振兴和发展。现为华为技术有限公司总裁的任正非也多次在内部讲话的时候，指出公司的使命。
联想公司从创立到发展，已经经历了20多年的风风雨雨，柳传志在不同的阶段，都为联想企业制定出不同的企业使命。就比如，在1994年的时候，电子企业还没有走进各家各户，他当时就打出了“扛起民族产业大旗”的口号，公司企业以“提高中国信息产业”为使命，在联想的努力下，如今终于成就了一段佳话和传奇。
今天的联想是以产业报国为己任，致力成为一家值得信赖，并受人尊重的企业。柳传志说：“联想控股提供的是一个大平台，有好的运作机制，有优质的资源，有高效的服务体系，要为有理想、有道德、有能力的年轻人提供施展的空间。联想控股旗下的子公司将按照自己提出的愿景、制定的战略、选择的道路，去演出一幕幕生动的活剧。我们这些老同志经历过阶级斗争的岁月，那是虚度光阴。我们的前辈在黑暗统治的年代，更是报国无门。今天国家和时代给我们提供的机遇，我们一定要加倍珍惜。年轻的联想大家庭的朋友们，我们这些联想创业的老兵，已经将一面红旗插在了民族工业的山峰上，上面书写着“产业报国”几个大字，为了这个理想，希望你们牢记自身的责任。”
联想企业的使命塑造出最高的企业文化，在这种使命的驱使下，造就出一个个人才，使他们为了联想的未来，不断地更新和发展。同时，企业使命具有驱动能力，它不仅能为企业指明方向，而且能使企业的每一位成员明白工作的真正意义，激发出员工的积极性。
企业的行为准则，都是以企业使命为基础和出发点，在使命的带动下，明白该坚持什么样的原则，或者是朝着哪一个方向发展。凡是优秀的企业，都为自己的企业制定了一个使命，就如迪斯尼公司，它的企业使命是“使人们过得快活”，迪斯尼也在朝着企业的使命发展，让越来越多的人喜欢上迪斯尼，真正地感觉到快乐的意义。迪斯尼企业的使命也促使着每个员工朝着使命看齐，以“使人们过的快活”为己任。荷兰银行的企业使命是“透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。”索尼公司的企业使命是“体验发展技术造福大众的快乐”。华为公司的企业使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。
企业的使命有很多的功能，比如它能凝聚人心，或者是战略导向功能。
在2008年的时候，著名企业管理培训专家红智博老师去给神华电力集团中层领导做培训。当时参加培训的有一位年约40岁的女同志和一位开着奥迪车的小伙子。
红智博老师是在晚上9点钟的时候开课，那个时候算是很晚了，但四十来岁的女同志和小伙子都没有走。红智博为两人的毅力和耐心产生了好感，也感叹神华电力公司职工的素质。
红智博老师感觉出女同志很开朗，在聊过一番天后，才知道女同志的老公也在神华电力集团工作，不过却在内蒙古，而唯一的孩子在北京上学，只有在寒暑假的时候才回家。这位女同志没有因为一个人而感觉到孤独。于是，红智博老师问她道：“一个人生活不艰苦吗？”
女同志说笑了笑，然后说道：“不苦。当我们看着城市内万家灯火后，心中就会无比的温暖，有什么还能比万家灯火那温暖的灯光更重要呢？我们小家算什么？”
电力集团的使命很明确，就是以“照亮万家”为使命，这些电力工人抱着自己的使命，凝聚着一己之力，为众人作出贡献。
同样，最高的企业文化就是企业的使命，每一个企业会因为使命而变得坚不可摧。企业的使命凝聚着各方力量，它把各方的力量凝聚在一起形成最伟大的力量。这种文化形成了企业的最神圣的凝聚力。
在正确定位企业使命的时候需要把握好3个关系，所制定出来的使命必须要符合企业实际情况。
第一，把握好企业使命和核心价值的关系。
企业使命明确了企业存在的意义，它是企业的原动力，因此，在企业的发展过程中，企业使命和核心价值分别起着“统领”和“引领”的作用。核心价值观是明确企业的价值取向的体现，这种价值取向能使企业不断地向前发展。
第二，把握好企业使命与企业愿景的关系。
企业愿景是企业对未来的一幅规划蓝图，它告诉人们企业的未来将是什么样的。有了企业愿景，才能制定明确的企业目标，进而才会依附具体的操作方式来达成这个目标，实现这幅蓝图。对于员工而言，企业的使命，是企业存在的理由，就像企业的根，而企业愿景却给出了员工所向往的景象，是企业的魂。愿景也并非一成不变，每当企业实现一个愿景，企业又会确立一个更加美好的愿景。
第三，把握好企业自身发展和履行社会责任的协调关系。
企业是一个社会单位，在为企业定下使命的时候，一定要和社会发展息息相关。承担着社会赋予的使命。一个好的企业，必定会有“取之于社会，回馈于社会”的思想。所以，作为一个现代企业，其最高使命就是要有社会责任感。
企业没有使命，就不会达到一个至高的层次，如果没有使命的话，那么就会像是大海中没有方向的船舶，它只能随波漂流，永远到不了彼岸。
在商言商
企业的使命，是实现自己企业的企业文化。只有在企业文化的驱动下，企业才能不断地按照自己的企业使命去奋斗、拼搏，不至于随波逐流，并因此形成自己企业对社会的影响力。
方略39亲情文化要让位于企业利益
用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
——柳传志
每个国家在外交的时候，都会把国家的利益摆在第一位，于是就衍生出“国家利益是维护国家关系根本”这句话。同样，企业在发展的过程中，其公司的利益就大于一切。就连亲情文化也要让位于企业利益。那么，什么是亲情文化呢？
亲情文化就是一种价值观念和行为规则，它在不同的群体中有不同的定义。亲情文化在中国，其发展历史悠久。
联想就是一个注重亲情文化的大家庭，但是在亲情文化和企业利益之间，联想总裁柳传志总能处理得很好。柳传志用自己的亲身经历和体会告诉联想的每一位员工，他说：“亲情文化在企业发展中固然重要，但是企业的利益始终高于一切。”
柳传志曾经有一个同事，这个同事是联想最初创业时期的11个元老之一，在私下的时候，该元老和柳传志的关系很好。联想刚刚起步的时候，柳传志都会和该元老一起骑自行车上下班，一起谈论着国家大事，就算是嬉笑怒骂，柳传志也没有放在心上。但是，在后期企业经营过程中，柳传志逐渐地发现，这个人并没有认识到企业利益的重要性，没有将企业的利益摆在第一位。
于是，这位元老就被降职，之后离开了联想。当然，柳传志因为这件事很难过，他表示自己也没有办法，他心中明白，做企业就是这样，在关键的问题上必须强调原则。
早些年的时候，和柳传志一起创业的老员工们，他们在分拆后过渡到联想集团工作，工作一段时间后又被迫离开。这些元老在联想发展过程中，有很多的功劳，但可能不大适应新的团体。柳传志没有直接干预这些元老的事情，但是他从内心感到一股不舒服，柳传志说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。”
在联想集团的内部，柳传志始终坚持着企业利益为第一的原则，让他在亲情文化和企业利益之间选择的话，他无疑选择“企业利益”。要想实现公司利益大于亲情文化，那么就得对公司内部的管理结构进行调整。于是，在柳传志的领导下，他对亮相的管理权进行了“对外开放”式的整仓。他带领着联想老中青三代管理者进行了产权制度改革，不管多大的股东，柳传志都要对其实行制度考核，如果没有能力的人，那么就必须让出经营权。反之，如果是有能力的人，不管是股东还是员工，都可以获得相应的位置。所以，在联想的企业内部，我们看到的是，有能力、有德行，那么就能位于高位。
柳传志的成功秘诀之一就是，企业的利益高于企业，必须是每个企业家所具备的。但是也不代表柳传志完全丢掉了亲情文化。柳传志用理性去看待亲情文化，他根据自己的认知，妥善地处理好亲情文化和企业利益之间的矛盾。
作为一个领导者，柳传志是出色的，他将人性和理性相结合，用亲情文化带动企业的利益，实现最终的目标，不让亲情文化成为企业发展中的绊脚石，而是让亲情文化成为企业发展中的奠基石。
柳传志提出“企业有情，才能赢得员工和客户的心”的思想，这前提都是愿意以公司利益为准，也就是说，亲情怎么讲都可以，但不能触及联想的整体利益这条底线。那么，企业管理者该如何处理公司内部的亲情文化呢？我们不妨向柳传志学习，将亲情文化“淡漠化”，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
李嘉诚是中国响当当的大企业家，也是亚洲首富，这么多年来，他的财富不减，与他的企业管理息息相关。李嘉诚在企业管理中，也是将企业利益摆在第一位。不过，李嘉诚更明白用“亲情文化”来管理企业。李嘉诚的家族很庞大，他的几个儿子都在自己的公司任职。对于公司元老，李嘉诚从不排挤，而是让他们学会做到与时俱进的理念，送他们去国外学习知识。同样，对于元老们的子女，李嘉诚给予他们机会尝试，值得培养的，他会花大心思。
李嘉诚的“亲情文化”管理方法为企业管理的协调作出了一个开端，在亲情文化和企业利益之中，用亲情文化来创造文化利益的价值。
在中国，一个公司不可避免地会缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。但是遇到这样状况的时候，我们要基于理性去考虑。公司在发展初期，都是以家族管理以血亲、亲缘为纽带，可以“边吃饭边开董事会”，还有其他的一些优点，比如：核心层信任度高、能够减低成本、节省各种资源问题，或者是有效协调家族成员的利益矛盾，贯彻业主意图，公司凝聚成极强的向上合力。
企业内，利益固然重要，但是亲情文化也必不可少，只要学好李嘉诚和刘备处理好两者的关系，企业利益必定增长。
在商言商
企业的一切决策，都应该以企业的实际利益出发。诚然，亲情文化可以有效地促进员工的工作热情，但亲情文化决不能凌驾于企业的实际利益之上。所以，妥善地处理好两者之间的关系，也是企业领导者重要的责任。
方略40让企业成为家族，别让家族成为企业
有人评价联想是没有家族的家族式企业，我说这是对公司很高的褒奖，为什么呢？因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里有亲情关系。它的好处在于打仗的时候有父子兵上阵，但是它的缺点是任人唯亲。我们则要任人唯贤，杨元庆、郭为和我都没有任何血缘关系。
——柳传志
在过去，人们成就事业后，总是希望光宗耀祖，期许将自己的家族发扬光大。世界五百强企业中，很少有企业是家族式管理。因为他们认为，家族企业会有一定的弊端，其最大的问题就是，家族企业很少去相信外人，他们更愿意相信家人，并且让家人接替事业。但联想总裁柳传志不那么认为，他觉得企业可以成为家族，而家族不能成为企业。
联想总裁柳传志曾经向媒体表示，联想以后将会是没有家族的家族企业。这句话在听起来的时候，似乎有很多矛盾，什么是“没有家族的家族企业呢”？
柳传志在表示的时候，联想集团的3位大将就坐在他的左右，分别有朱立南、陈国栋、赵令欢。此次集体亮相，无疑展示出柳传志一手经营的“家族式企业”。但这里的“家族”是不带血缘关系的“家族”。
2001年的时候，柳传志接受了《北京青年报》的采访，那时候他说联想企业内有亲情关系，另外，家族企业领导人都是干自己的事，好处是父子兵齐上阵，缺点是任人唯亲。联想是属于股份制公司，在这个复杂的资本帝国中，柳传志是企业内唯一的“家长”，因为他是联想企业的总裁，同时也是联想投资、弘毅投资、融科智地的董事长。外界给予联想的评价很高，他们称联想为“大家庭”，但让人诧异的是，“家庭成员”中没有一个是柳传志的亲戚和家属，也没有一个是柳传志通过人情关系介绍进企业的。
就比如联想集团掌门人杨元庆，神州数码掌门人郭为，他们也都是通过竞聘进来的，通过自己的努力在IT界闯出自己的一片天地。柳传志的理想就是想把联想创办成一个没有家族成员的家族企业。联想在和国际市场接轨时，柳传志作出了一个决定，就是把企业内部的一线人员从公司撤离，而是把公司交给自己培养的人员，这些人员，柳传志觉得都是自己的“子女”。柳传志利用自己的经验和资源来培育新的机会，在他的努力下，联想已经成为一个“没有家族的家族企业”，在柳传志的带领下，内部逐步强调文化传承，人才管理经验方面的分享，真正做到融合。
柳传志立志将联想打造成为“没有家族的家族企业”的过程中，最让人敬佩的就是柳传志的“放权”。柳传志是企业员工的“家长”，他表示放权后依然是“家长”。柳传志说：“我总是要一步步退下来。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好，但好的大于不好的。它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人唯亲。我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。”柳传志思考问题的时候变得越来越宏观，虽然现在对企业的运营和大小决策都基本完全放手，好处还是有的。柳传志的这一举动无疑是让人震惊的，又有多少企业老板能够做到柳传志这般“挥一挥衣袖，不带走一片云朵”的风采呢？
在2009年的时候，全球经济危机影响了很多的企业，联想就是其中之一。联想是中国标志性的大企业，在柳传志的带领下，他给联想树立了一个精神核心，塑造出独特的联想文化。用柳传志的话说，就是：“让联想变成一个更加融洽、更好的国际企业文化的公司，在我和杨元庆的心目中，联想一定要办成一家伟大的国际公司。它应该在这个行业里有所贡献，在技术发展方面有所贡献，它要有相当大的规模，持续的利润增长，给股东好的回报，给员工好的平台和很好的物质激励，要对得起整个社会，这才称得上是一家伟大的公司。今天的联想离这个目标还很远，希望杨元庆能够领导联想，使联想显现出‘伟大’这两个字。”
如今，在柳传志的期望下，联想成为世界性的大企业，这些都和柳传志的管理理念分不开。就是因为他“任人唯贤”的思想，才没有让联想陷入家族企业管理的误区。
所有的“家族企业”有两种人，一类是家人，指的是与自己有血缘关系的人；还有一类就是“外人”，是指从外面聘请来的人。想要区别企业是家族企业或者是现代企业，可以从两个方面去判断，一个是用人，还有一个是看所有权的构成。
除了柳传志在企业管理上独有心得外，还有一个就是浙江方太厨具有限公司。这家公司只用了两年的时间，从一无所有，到现在的应有尽有，成为中国厨具行业的第二把手。方太集团在管理上是怎样做的呢？
方太的做法是“教育”身边人，对于亲人，就比如自己的妻子，如果妻子没有能力管理企业，那么就尽量不要参与。比如秘书、司机，虽然没有职位，但方太教育他们，只要把自己的工作做好，别人也会另眼相待。
家族式管理的确有自己的优点，但是不能只停留在亲情上，不管员工是家人或者不是家人，首先要看的就是能力，没有能力也没有施展的余地。有些公司在创业的时候，往往使用“家长制”的管理方法，这样的管理风格，会随着公司发展越来越大，变得越来越有风险。
一个好的领导者，他首先要做到的就是顶住家族内部的压力，然后就是培养自己看中的人。如果企业存在着“家族管理”，并且家族势力越来越强的时候，领导者就得分割他们的权力，不要让家族人员成为企业内的权力斗争牺牲品。古代皇帝都育有很多儿子，这些儿子为了权力做出杀兄弑父的举动，更何况说是现代“家族企业”呢？利益是一切纷争的开始，从最初就该杜绝，传承家族式使命，摒弃家族制企业，替自己选好“家族”的接班人，做一个快乐的“家长”。
在商言商
家族企业的管理，可以增进员工之间的团结力和凝聚力。因为员工是为了家族企业而工作，能够以企业的兴盛荣辱为己任。但是企业的家族化，造成了很多企业“接班人”为了争夺企业的领导权而相互争斗，从而破坏了企业员工之间团结。所以，作为一个优秀的企业领导者，应该懂得让企业家族化，但是千万不能让家族的影响力在企业内部渗透、扩散，要让企业控制家族，而不是家族掌控企业。
方略41奉献精神是最好的企业文化
20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，以前在中国创业，要是没有奉献精神，创业很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。
——柳传志
中国有一句俗话：“种瓜得瓜，种豆得豆。”我们也常说，付出才会有回报，所谓的付出，就是奉献精神的一种。
就如今天的联想，已经是控股综合营业额1470亿元的企业，总资产1149亿元，员工总数42000人，包括国际员工7000人。而联想在1984年创办之时，却只是一个投资资金20万人民币、拥有科研人员11人的小公司，不到30年，便成为席卷全国、名享世界的科技公司。
联想的成功，离不开联想创办人柳传志为事业拼搏的精神，更离不开柳传志身上的奉献精神，可以毫不夸张地说，奉献精神引导着柳传志逐步地走向成功。
柳传志曾经指出，联想对奉献精神的重视，源自于联想产业的自身特点。首先，因为是科技产业的缘故，公司不可能广泛地立项，为每一个科研人员提供可以研究的课题。基于此，公司能做的，就是根据市场的需要和公司的资金实力，对具有广泛市场前景的项目，先进行开发、研究。而这样一来就决定了公司的科研项目，不是由具体的哪一个人就能解决的，而是需要整个机体的裁决，也就需要集体的奉献，一些员工为了整体利益，不得不放弃自己原先坚持的科研项目。
在1991年4月的集团总结表彰大会上，柳传志发表讲话说道：“我们联想的领导干部、骨干，如果有为祖国的科技改革事业献身、为联想发展献身的想法，首先就必须要有奉献精神。当公司面临着巨大困难、重大风险的时候，有奉献精神的员工，为了公司能够渡过这一段低谷，而主动付出很高的代价，为此有的同志将自己身体累垮了。但是为了不被时代和社会的潮流所取代，这些同志仍然要忍受各种委屈，承受巨大的精神压力，坚持不懈地将自己本职工作做到位。这就要求我们联想的员工，能够和他们一样，胸襟宽广、任劳任怨、不计个人得失。”
柳传志说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。”
当然，除了奉献精神，保持工作队伍的团结一致，是企业最重要的工作精神。人都不是那种离群索居的动物，我们生活的世界，每一天都不得不和社会上形形色色的人物打交道，这就需要我们能够融入到集体当中，通过和团队集体的合作，来争取更大的成功。一句话，众人拾柴火焰高，团结就是力量。
柳传志不光这样说，同时也身体力行，主动地为员工们做出示范，为了企业的发展，柳传志时常放弃个人私利，联想的员工们对此大受鼓舞，纷纷向柳传志学习，主动地为联想的发展而奉献自己。
创业之初的联想，开创者有三分之二以上的科技人员来自中国科学院计算机所第六研究室。他们都拥有着宏大的理想抱负、崇高的精神原则。他们创业的目的，主要有两个：一半的人具有忧国忧家的宏大理想，想要振兴祖国的科技产业。另一半的人，则主要是想证明，自己拥有的知识能够变成财富。尽管想法不一样，但是目的都是一样的，即同心合力将联想品牌发扬光大。所以，创业之初的联想员工，就已经有了合力协作、团结奋进的工作面貌，这样的工作面貌，对刚刚起步的联想产业来说，是一笔巨大的财富。彼此一致的团结奋进精神，和为企业主动奉献的精神，使联想不断地获得发展机遇。
我们生活的社会，不是独立的，而我们的企业也不是独立的，所以企业在选员工的时候，是不会欢迎不能融入到这个集体当中的员工。每一个企业，都是一个分工明确的单位，每个人都承担着自己应尽的义务和责任，若不能融入到这个集体当中，这个人又怎么能在工作中奉献自己？又如何能同其他同事密切配合、精诚团结？
提起日本的经济实力，相信所有的人都会感到吃惊。他们的企业经营效率之高，在世界上是有目共睹的。他们的成功，离不开他们有“和”的团队精神。这种团结一致的精神，是日本经济以惊人速度向前发展的重要精神力量支柱。
我们评价一个优秀的企业家，并不能只是单单地从他挤垮了所有的同行对手，而是形成自己独特的经营理念，建立起自己本公司的团队精神、团队体制和奉献精神。企业的领导者在考虑员工问题时，不能只考虑员工的个人才能，而应该根据每个员工的才能特点，因势利导，将他们整合在一起，形成一个具有竞争力的团队，发挥出整体的实力出来。
当然，强调团队整体的合作和发展，并不是意味着否认个人的才能和个人的价值、作用，有时候个人的智慧能够在危急关头撑起半边天。但在更多的时候，个人的聪明才智，只有在符合整体团队目标时，才能最大限度地体现出来，这就要再度强调奉献精神了，将自己的聪明才智奉献给团队的进步。永远地牢记，没有成功的个人，只有成功的团队，团队的成功，才能带动个人的成功。加强团队建设，造就一支拥有共同发展目标的团队，才是一个优秀公司最核心的竞争力。
在商言商
领导者的胸怀有多大，企业的发展空间就有多大。企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果能更好地奉献出自己，相互之间才能很好地结合，企业这部机器才有可能很好地运转。
方略42两家企业合并最大的难题是在文化磨合上
一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是和人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，怎么样进行文化的磨合将是一个非常大的问题，这需要落实到很多具体的步骤，不是光一句空话就行。
——柳传志
任何商业组织的合并，最大的难题并不是组织形式和生产方式的难度，而是不同企业文化之间的磨合。不同企业文化，造就了不同的生产管理观念和不同的思想，甚至由此造成了生产形式上的对立和分歧。将不同的企业文化有机地协调到一起，才是两家企业合并最重要的工作。从联想收购IBM中，柳传志的文化磨合手段中，可以充分地体现到这一点。
联想和美国IBM两家企业合并以后，产生了新的管理层，但是中国、美国、欧洲人之间，因为存在着根深蒂固的思想文化差异，造成了领导层员工之间，不同的心声。比如，在业务发展上，是要以扩大营业额为主要发展目标，还是以马上盈利为发展目标？是要以扩大毛利为主，还是以控制产业成本为主？是要先稳住老客户，还是发展新客户？这几种观点，都因为各自不同的商业文化，而产生激烈的交撞和探讨。
后来柳传志在总结时说道：“在用人方面，这种企业文化难以磨合的矛盾，就更加地突出了。因为同一个工作岗位，有两个拥有不同文化思想的人，谁上谁下，都会对企业的发展造成重大的影响。在并购IBM时，我们考虑最多的就是这个问题。在之后的发展当中，这个问题仍然制约着企业向前的进步。另外在待遇激励方面，也存在着很大的麻烦，比如，中外员工的待遇问题。是一视同仁，中外员工同工同酬，还是按照先前的中外员工各自原有待遇，同工不同酬呢？这个问题如果不能很好地解决，将会对中外员工的合作精神造成重大的影响。”
联想和IBM相比较，一个是发展中国家的知名产业，一个是来自西方发达国家的世界闻名企业，这种特殊的合并关系过程中存在着众多的矛盾。好在，在经过以柳传志为首的领导班子的磨合下，这些矛盾被一一解决，并取得了较好的处理效果。譬如，在并购的第一年，联想成功更换了公司CEO，领导人的更换，取得了不错的效果，在管理层之中和员工们之间，再到董事上，效果也都十分的显著。这样的结果，源于联想董事会在管理结构上，事先有了较好的考虑，妥善的对公司领导班子的处理，缓解了中国员工和国际员工们的矛盾，使拥有完全不同企业文化的中外员工，得以在短时间内整合到一块。
柳传志创业的原则，就是永远的将企业利益放在企业发展的第一位，这在多次总结大会上，被柳传志反复提到。因此联想的员工们将柳传志的这一思想当做建立企业固有文化的基础，也作为一件事情的衡量标准。
这一次的并购，还让柳传志对企业并购完成后，两种不同企业文化之间的激烈冲突，提前有了深刻的了解，这种了解，是企业合并的基础。正是基于此种了解，联想在后来处理并购后的文化磨合，有了很大的经验。
如今，企业之间的合并、并购，是实现企业快速成长、向外扩张的重要方式，近年来在全球范围内，多家大型企业掀起了声势浩大的并购活动。但是，很多企业并购后的重组行动，却大多以失败终结，主要的原因是因为企业文化的难以磨合。
美国的默瑟管理咨询公司曾经对300多次的企业并购活动进行了调查，结果十分的令人遗憾。近200多次的企业并购，在重组领导班子时，以失败而终结。麦肯锡咨询公司也曾进行过一次大规模的企业并购调查活动，结果同样令人沮丧，即使在并购的10年，也只有不到四分之一的公司获得了极大的成功，甚至很多公司的盈利不如并购之前。由此，麦肯锡咨询公司得出了一个发人深省的结论，企业兼并的最大风险，是在兼并后的整合过程。不能很好地注意到因为两家企业管理方式、经营理念的不同，造成不同行企业文化，对兼并造成的负面影响，是兼并不成功的主要因素。
一个企业能够正常、有效地运转起来，主要有两大支柱在支撑着，一个是产业产权的支撑，另外则是精神文化的依托。企业的精神文化，包括企业的经营理念、员工的价值观、企业的管理条例，这些都是企业文化的重要组成部分。这些部分，是一些不固定的思想内容，它们注定了企业与企业之间，都各自拥有不同企业文化。当这些并不一致的思想文化，突然硬生生地兼并在一起，两种文化的激烈碰撞，就在所难免。
如何将人心凝聚在一起，成为每一个企业兼并后最棘手、最难解决的难题。所以，企业兼并，对一家企业来说有利有弊。自然是企业以最小的成本，获得最大的发展机会。但同时也是一项充满风险的投机，若是不能妥善地处理后并购当中带来的企业矛盾，很有可能两家企业一同受到打击，而遭受损失，甚至因为员工们之间的矛盾，而使两家企业都陷入困境当中。目前，中国很多企业在并购重组领导班子的过程中，单纯地强调企业资金的重要性，却忽视了企业思想文化的融合。
相比之下，中国一些跨国公司在完成企业的并购之后，就较为明智地选择了并购后文化的合并。这一段文化的整合，大致可以分为4个阶段：探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段和创新阶段。
企业文化最终能否融合，除了要取决领导者的决心外，还要看重员工们的思想转变，因为企业的优秀，是要得到每一个员工的认可，只有这样才有机会将并购后的企业统一成为一个全新的组织，才算是完成了企业文化的磨合。否则，外表的一切再和谐，都不过是表面上的成功。
怎样让企业文化在融合过程中，没有碰撞呢？柳传志这样说：“如何保证不碰撞？我们可能和各子公司的CEO研究条款，但最重要的不是条款，而是文化。联想控股会特别要求各子公司注意在文化上形成相互之间的友谊，避免碰撞。由于当真碰撞后会发生严重后果，在必要时候，控股公司将形成决定，将对子公司起恶劣作用的员工进行惩处。”
联想在起步之初，主要是从事代理方面的工作，在后来的发展过程中，联想才逐步确定了自己的产品和经营方向。
当联想公司拆分成联想和神州数码两大产业后，联想的子公司和神州数码之间，不断地产生摩擦。后来联想想效仿IBM的经营方式，将企业信息业务化融合当中，却造成了神州数码和联想经营方式上的矛盾。这时候，两家公司在度过了最初的约定期后，联想不能再用企业集团的行政手段来解决两大公司的碰撞。那又该如何调和两大公司的矛盾？柳传志表示，只能通过文化的方式来协调了。
在处理国际市场的并购任务时，柳传志总结出一套“避免碰撞”的方法，即：“文化磨合在坦诚、尊重、妥协的前提下。”在并购了IBM后，对业务整合、人员磨合上的难题，柳传志想到的解决方式依然是靠文化的磨合。
在并购之初，柳传志就考虑着如何解决可能会发生的碰撞。因为碰撞一旦发生的话，会导致企业内部中美员工之间的对立，那这将会是非常可怕的事情，会影响到企业内部的稳定。因此，柳传志认为，在“文化”的整合上，是必要的、有用的。他还指出，两家的文化上，完全是可以互补的，这对打消双方疑虑、减少二者之间的碰撞，具有重大的作用。
总之，企业与企业之间的兼并，应当先进行文化分歧上的调和，这样才能减少甚至避免碰撞的发生。企业文化，同时也是一种新型的现代社会企业的管理理论。一家企业要想尽快地步入市场，迅速地在市场经济当中占有一席地位，就必须要不断深化企业文化建设，这才是最符合社会经济发展的管理措施。
文化与条款相比，更加有弹性。提倡企业文化，因为文化能使个人的活动得以合理进行，企业内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而减少碰撞，使企业有序地组织起来，为实现企业目标而努力。
在商言商
每个人的价值观都不相同，那么企业文化也不尽相同，遇到这种矛盾的时候，需要找到共同点将两者磨合。
