但是，这种情况不可能长久。从1949年到1959年的10年中，夜间电视节目的制作和传播费用上涨了5倍（从1959年到1971年，这些费用又翻了一番）。到1960年时，由赞助商独家赞助的节目已经很少见了。NBC电视网总裁唐·德金（Don Durgin），过去和现在都是一位地地道道的商人，他说：“即使你创办了一档很火爆的节目，要完全抛弃旧的运作模式，花的钱也太多。”大多数广告主都宁愿与其他人商家分担风险，而当两家广告主资助同一档节目时，它们中的任何一家都不可能单独制作节目或控制节目。
倡议由多家厂商资助节目的是两位截然不同的人物：一位是NBC公司的西尔维斯特·L·韦弗（Sylvester L.Weaver），另一位是ABC公司的伦纳德·戈登森（Leonard Goldenson）。韦弗身材瘦长，生就一副招风耳，来自加州，毕业于达特茅斯学院。他作为扬-鲁比卡姆公司（Young &；Rubicam）的雇员，曾经做过弗雷德·艾伦的节目，1949年进入NBC，最初是当节目导演，后来成了该电视网的总裁。韦弗认为，电视在结构上与杂志有些相似，杂志广告是按页出售的，电视广告则是按分钟来出售。1956年，在韦弗被免职之前，一位助理曾经十分大胆地说：“如果不卖出全部广告插播时段，那电视就只是一本杂志薄薄的一页了。”戈登森来自宾夕法尼亚州，毕业于哈佛大学，曾是一位职业律师。1930年代初，他来到当时正濒临破产的派拉蒙电影公司，1940年代末，当司法部规定电影制片厂必须和影院分开时，他就担任该公司的影院主管。
1953年，在戈登森任总裁时，新独立的联合派拉蒙影院公司吞并了濒临破产的ABC，并拥有了该公司下属的13家电视台。在传统的“广告主提供节目”机制下，ABC无法向广告商出售太多的广告时间，而且ABC的信号只能覆盖全国1/3的电视家庭，CBS和NBC却可以覆盖全国，这样有节目的广告主自然会去找后两家。戈登森和他的同事们认为，无论如何，电视从结构上看很象是一个电影放映室。派拉蒙吞并ABC后曾经担任主管财务的副总裁的西蒙·西格尔（Simon Siegel）说：“电影业的巨大魅力在于，如果你熟悉当地情况，知晓当地影院运作，并且了解观众和你的产品，你会作出正确的选择。这一点同样适用于电视。”
1950年代初，韦弗将3档“杂志型”日播节目合并，即《今日》、《今晚》和《家庭》，后者是一个已经失去观众的妇女午间节目，在周末下午开设了一档综合性的《万维世界》（Wide，Wide World）节目。没有人单独资助这些节目，数十家广告主购买了每周1次、2次或3次的广告插播权，这些都是以分钟计算的，即简单地以结合时段和节目费用的每分钟价格来付费。戈登森曾经去过好莱坞，寻找ABC能够播出的节目，并争取能够在那些已经成为其他电视附属台的电视台播出。韦弗和戈登森都去过沃尔特·迪斯尼的办公室，可以肯定都与节目交易有关。戈登森的确很需要迪斯尼的帮助，想方设法要得到它。1954年，戈登森向迪斯尼乐园注资，作为回报，迪斯尼向ABC提供了一个当时称作《迪斯尼乐园》（Disneyland），而后名为《米老鼠俱乐部》（The Mickey Mouse Club）的节目，这使得ABC在学生放学后的这一时段，击败了几乎所有的对手。在当时业已形成的由NBC和CBS主导的“双雄”市场上，不少这两家的附属台开始争当ABC的“第二附属台”，以便可以播出迪斯尼的节目。戈登森又不辞辛苦地拜访华纳兄弟公司（Warner Brothers），后者答应为ABC提供40部一小时长的影片，影片中的角色都以华纳公司生产的3部电影（《国王的囚室》，《卡萨布兰卡》，《沙伊安部落》）中的人物为原形，其他电视网的“第一附属台”也希望播出这些节目。ABC的出价是345万美元，40部电影每部7.5万美元，其中12部重播，故每部另加3.75万美元。
这些全都是电视网联播节目。只要电视网需要，ABC会将其安排在任何一个时段播出。到1950年代末，3家电视网都意识到，把节目制作权完全交给广告主或业外人员是不妥当的。有些节目适合傍晚播出，因为这个时间是儿童和十几岁的孩子们看电视时间；有些节目则需要适当后移，待多数孩子都上床睡觉后再播；有些节目在某一时段收视率低，而在另一个时段收视率却很高，例如《富源》、《夏威夷警官》、《迪克·范戴克》；有些一度火爆的节目则在逐渐走下坡，例如《我是间谍》、《本·凯西》、《雷德·斯克尔顿》等。此外，一档节目的另一个重要作用是为后续节目牵引观众。CBS节目负责人弗雷德·西尔弗曼在谈到1971～1972年度节目计划时，曾经严肃地说：“我不能放弃《弗利普·威尔逊》，我已经得到9点钟后的两小时，节目可能会被砍掉。”虽然轮胎公司打算继续资助《凡士通之声》，但是这个节目已经停播了，原因是它的存在被认为影响了后续节目的观众数。
电视网和广告公司的工作人员似乎从未想过，电视网的节目控制方式与广告商的赞助模式是矛盾的。一旦电视网控制节目，无论时段销售员如何花言巧语，广告商都不会再购买这家电视网的时段了，因为时段不能从节目中分离出来。电视网可以在节目排期表上把节目移来移去，但这会有碍“感激因子”的产生。广告商不能确定来年是否还能在同一时段得到这档节目，因此也就无法确定回报给广告主的稳定观众的价值大小，后者显然是一项长期资产。
与此同时，所有实行打包交易的广告主都受到宝洁公司（P&；G）的影响，后者认为电视节目的到达率要比接触“频次”（每一家庭接收同一信息的次数）更重要。在引入新产品方面，电视是最有效的广告媒介。韦弗曾经自负地说：“我的杂志节目，如像《制片人之窗》一类的夜间节目，融合了喜剧、古典和现代剧等内容，播出几个月后，全国所有观众都看过。”对广告主来说，他们希望最大限度地提高到达率，而不愿周复一周在同一时段不断插播广告，只要预算允许，便尽可能多地在不同地方插播广告。
宝洁公司的广告插播遍布电视节目表，以确保该公司推介的新品牌能够在几天之内家喻户晓，而且这也样做也更安全。其广告代理人保罗·休思为所有宝洁产品购买广告时段，他曾经这样说过：“你把广告安排在20个节目中播出，会比较安全；如果安排在5个节目中播出，若是其中有两个节目出了问题，你就麻烦了。”宝洁公司保留了一些特定时段，最时显的是每周日的晚上8：30，NBC都会播出宝洁的广告，这是它掌控多年的时段。宝洁公司将其大部分广告预算，大头在电视上，分散到不同节目中，插播一分钟广告。大多数广告主都采用了宝洁公司的做法，只有少数几个例外。
广告主也制作节目，也要承担收视率的风险，无论其节目成功与否，他们付给电视网的时段费一个子儿也不能少。尽管大多数广告主都希望节目拥有的观众越多越好，但是也有人愿意资助一些低收视率的节目——或许出于声望考虑，或许为了某种荣耀，还有可能就是他们（如美国钢铁公司、杜邦公司和美国铝公司）最想得到的观众原本就是一些特殊的小众群体。在这些群体中，有些是与政界关系密切的权势人物，有些则是对公司买卖和股票交易有影响的大腕。不过，如果广告主只是购买节目中的广告插播，并不真正重视节目品质，则所谓声望的价值也就大打折扣。
风险转移了。现在应该是电视网而不是广告主，来考虑对小众观众的投资回报问题了。过去，电视网直接以小时为单位向资助节目的广告主收费，现在电视网必须以每分钟为单位与商家讨价还价。从长期实践来看，以每分钟为单位的标价方式，能够体现收视率的功能，电视网每年的收入，直接反映节目的受欢迎程度。1970年春季，CBS晚间节目的平均收视率比NBC略高，其黄金时段广告销售收入也略高于NBC；到了1971年春季，根据《广播电视广告主报告》（Broadcast Advertisers Report）的调查，NBC的收视率超过了CBS，它的黄金时段收入也超过了CBS。
人们对电视网的态度不可避免地发生了巨大变化。早期，电视网在出售广告时段方面如果不成功，并不是一件丢人的事情。杰克·考登是一位风度优雅、喜欢嘲讽的退伍军人，他的正式职务是CBS电视网公共关系主管，但更像是电视界的一位业余档案管理员，为所有人提供服务。他说：“电视网不应该售出80%以上的时段，这样做，说明你的价格太低，应当提高价格使销售量降至80%以内，剩下的20%留给自己的非营利性节目。”他的话从未受到过会计师或附属台的欢迎，因为他们无法从这些节目播放中得到任何实惠。但是，这使得电视网的领导人确信（现在已经有所动摇），他们所从事的行业，是一种比仅仅为公众提供便利更为重要的行当。
保留某些时段，由电视网自己制作一些节目，无论这样做会带来什么好处，不出售时段或者以丢人的低价出售时段，都会给电视网带来不良影响，这是显而易见的。观众数量并不意味着高价。电视界有一句行话：收视率只是众多信息中的一条，不能以此作为节目决策的惟一依据。可是，事实恰好相反。在1969～1970年的冬季，根据尼尔森公司的数据，黄金时段节目平均收视率为18.7%，电视网在黄金时段定期播出的89个节目中，有53个节目的平均收视率是18%或者更高。在53个节目中，除了5个外，全都保留到了1970～1971播出季。在剩下的36个收视率为17%或者更低一些的节目中，有26个节目在下一个播出季没有出现。1971～1972播出季，位于尼尔森收视率排行榜后10位的节目中，有7个在中期便停播了。
对一家电视网来说，一旦收视率意味着经济收入，那么尽可能扩大每分钟的观众群，就成了当务之急，这是不容分说的，而且最终会被视为“理所当然”的事情。韦弗试图用“杂志型”节目将电视从广告主的束缚下解放出来，可是到头来，电视却成了收视率的奴隶。
