如何通过客户管理提升企业运营的效率呢？冯仑给出的答案是“内部问题外部化”。“内部问题外部化”有很多方面的好处，时任万通地产客户总监的曾智辉这样说道：“作为好的房地产公司，它应该把它的一些问题暴露出来，促进内部的改进。假如说不暴露的话，这些问题永远在公司内部，没有人去改进，这就是我们所谓的‘马桶效应’，当你长期坐在这个地方的时候不知道里面有没有冲干净，臭不臭，但当你起来的时候就发现很臭的。这是为什么投诉万科的一个很重要的原因，它把内部的问题外部化了，把这个问题暴露出来了，里面有问题要不要改？大家都看见了。做客户管理不是只在于我只是把客户服务好，如果站在战略高度来看，其实促进了企业运营效率的一个提升。”
通过客户管理，不断给客户新承诺，使万通运营效率得到提升，使万通的信誉度得到加强。从客户的角度来检讨企业的流程、产品的设计、营销的策略，通过客户关系管理和客户互动，促进企业效率的提升。这应该是万通的一个成功策略。
（第5节）“特种部队”与“基地组织”的选择
究竟什么才是决定未来基业长青的根本力量呢？我认为，第一种力量是制度与制度文明、第二种力量是正确的核心价值观、第三种力量是企业组织形态及其创新方式、第四种力量是时间和毅力。
--摘自冯仑《决胜未来的力量》
通常情况下，一个企业只有经过如下三个阶段才能变得成熟：第一阶段，由做项目转变为做公司。创业前期，资金、员工不足，公司结构简单，一切工作都围着项目转。在掘得第一桶金后，向正式公司转变。如果仍停留在初始阶段，不能迅速转型到办公司、管理公司上来，无法依靠公司组织连续生产，那很可能因项目或简单的生产规模扩大而被拖死。第二阶段，在公司发展的基础上着眼于未来。一家公司正常组织生产经营并不难，难的是能够一直连续不断地增长，在行业中保持领先的地位。这就要求公司有良好的战略和管理能力。第三阶段，由做让股东获利的公司向做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司转变。一个企业要想能够长远地发展下去，有一个美好的未来，在与同行业的竞争中始终保持领先地位，就必须找出决定这三种转变的规律性东西。
冯仑对这个问题有过深入的研究，在他看来，普通的中国人最相信的是关系，以为关系可以决定一切，面子才是生产力，所以在很多时候第一反应往往就是找关系，建人脉，对于企业未来的发展也同样如此。把成败建立在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取特殊的机会和利润。其实，关系是对制度的一种践踏，凡是总是靠“关系”的人必然会越来越想挣脱制度的桎梏，结果走上违法乱纪的道路。
还有很多人认为机会决定着企业生死和个人荣枯。其实，机会只是一种偶然性，它不会时刻都起作用，有时反而会是陷阱。因为机会具有很大的相对性，对这个人来说是机会，对另外一个人就有可能是陷阱。
还有很多人总幻想着某种垄断权力，认为垄断就是一帖包治百病的灵丹妙药，可以解决企业发展中遇到的和将来可能遇到的一切问题，因而特别羡慕特权公司。但是，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。所以说，垄断和所有政治经济体制一样，只具有相对的优势，它的命运取决于支撑它的体制。历史的经验告诉世人，大凡垄断，一旦体制变革，它顷刻之间就会土崩瓦解。
既然关系、机会和垄断都不能够确保企业高枕无忧，到底什么才能决定企业的发展未来呢？在2005年新年献词《决胜未来的力量》中，冯仑为我们揭晓了答案：第一种力量是制度与制度文明；第二种力量是正确的核心价值观；第三种力量是企业组织形态及其创新方式；第四种力量是时间和毅力。
冯仑把制度看成是创造财富的工作，他认为，领袖不创造财富，财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。当一家企业结束创业过程之后，领袖或企业家应该把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。他认为只有坚持不懈，经过经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于对手的一整套公司制度。创造制度是对企业家能力的绝对挑战。
而核心价值观是一家企业特别是它的领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观其实在任何企业都客观存在着，当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的企业文化。因此，冯仑曾说过：
如果根植在一家企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外化的企业文化，最终固化为核心竞争力。不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。
冯仑还认为，商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地提高。企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织能力和变革组织能力的较量。
冯仑认为，有四种因素推动着商业组织的变革。一是随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。
二是信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。另一方面，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先。
三是金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务的关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。设想没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事？资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。
四是企业家对企业组织变革影响的能力。历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则、最终也是缔造新型商业文明关系的人。
基于上述判断，冯仑得出结论：“特种部队”式企业和“基地组织”式企业是未来的商业组织特别是公司组织必然的选择方向。“特种部队”式企业最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但执行者和执行系统却越来越直接，越来越简单，越来越精确。而“基地组织”，是以独立分子状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。
冯仑经常说，一件事情、一个公司的价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。因此，一个伟大的人或者杰出的企业家，如果想要成就一番事业，必须向自己许下一个诺言。一个有价值的未来，是以相当长的一段时间为代价换来的。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。另外，在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也能锻造出不断坚持的毅力。
