一家企业能否取得好的业绩，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于能不能吸引人才，为优秀的人才创造一个能施展抱负和才华的良好环境，同时使他们获得相应的回报。要让这些人愿意来，来了之后干得痛快，并在心里认同这份工作。做不到这三点，企业很难吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得竞争优势和比较优势。冯仑等万通最初6位合伙人撰写的文章《披荆斩棘共赴未来》这样写道：
我们永远都会感到，事情很好，人不行。即使欧美老牌大企业，也从来没有宣布它的人尽善尽美。企业越发展，事业越做得大，越感到周围的人跟不上。天天在抱怨人不够，但是人多了又有新的矛盾，于是为了解决新矛盾，不得不再进入，循环往复，了犹未了。
“埋没”这个词用在这里非常好，它意味着人才不能得以施展才华，主要是外因的责任，是外因把内因“埋没”了。我们常常责备别人不是人才，其实正是我们这些“渴望人才”的人在埋没人才。基于上述思想，我们才提出了“留不住人才，永远是企业的责任”这个命题，其良苦用心就是要强调外因的作用，从企业自身找原因，尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境。
万通公司因为能够“尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境”，所以才能够吸引一大批人才为企业的发展共同努力。
很多企业为了能够吸引合适的人才，形成了一种人才战略。在房地产领域，万科重视人才是出了名的。在万科核心价值观中有一句话：“人才是万科的资本。”这句话虽然朴实，却切中实际。对优秀人才的需求关系到公司的长远战略，百年基业。只有将企业业务的调整和人才战略的变化结合起来，才能达到最好的效果。万通就在这一点上做的很好。冯仑认为对人才战略要有预见性，从未来需要的角度出发，选拔有潜力的人才。他说，事业要发展需要企业高瞻远瞩，站在未来的角度看问题。未来是一个大的格局，必须找一个有承载能力的人，对其加以耐心细致地培养，才可以把事情做好。对于企业里的年轻人，如果他有发展的潜力，那就要积极创造机会让他先去外面适应更大的舞台，得到了更多的锻炼。
对于人才的重视，是所有成功企业的共性。日本松下电器的创始人松下幸之助经常说：“在我们公司里，人人都是总裁。”这充分反映了他高度重视人才的管理理念。松下幸之助能够不拘一格地提拔人才，如果他觉得一个人值得依赖，那么即使那个人资历很浅、经验缺乏，他也会委以重任。松下幸之助对见习员工，就是刚毕业的大学生也十分重视。在松下公司，见习职工都会得到各部门负责人亲切的照顾，不论是在工作方面，还是在生活、学习方面。有一段时间，公司没像以前那样重视人才，松下幸之助发现之后非常不满，他严厉地指出，公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。只有重视人才，公司才能够长远地发展。在他的要求下，各部门负责人重新对人才重视起来，他们积极与年轻职工进行谈话，发现了一批又一批人才，公司也形成了相互了解、上下沟通的风气。
有些时候，企业中会出现人与事发生矛盾的情况，这时候该如何解决呢？万通在一段时期内，通过以下几个思路和办法来缓解人和事的矛盾：
第一，当人跟不上事的时候，不要急于调整人，而应认真调整事情本身，要认真考虑这个事情本身怎么样。可不可以努力一下，把事情控制在与现有的人比较匹配的状态。
第二，当事与人发生矛盾时，要正确对待人。现行体制、教育制度都不可能给公司提供现成的人才。因此，企业的管理者要站在员工的角度出发，站在员工的立场上看破问题，而不是一味地为企业考虑。绝不能企求一下子就能找到不经过磨合、现在可用的人才。
第三，在我国香港和西方一些企业，高级职工，即“打工皇帝”的收入往往高于小公司老板的收入。这样，很多人宁愿在大公司当职员，既没有风险，社会地位也比较高。只有具备这种社会环境，才能在大公司稳住一批高级职员，对这个矛盾，公司领导既要拿得起，又要放得下，多节制些事，也多理解些人。
（第4节）看懂关系网中的经济规模
在中国，民营企业做生意时特别注重人情、面子和关系，会花很多时间、用很多种方式或手段来维护他们认为重要的关系，所以要解读中国民营企业的行为模式，特别需要研究他们对关系和人情、面子所采取的方式。
--摘自冯仑著作《野蛮生长》
自古以来，中国人就爱讲人情、面子、关系，这也是中国人的人际关系模式。这几乎成为一种“中国特色”和“地方习惯”。很多民营企业家认为，要想把生意做好，必定离不开各种各样的关系。所以他们经常把关系的规模弄得很大，没有关系拉关系，有了关系就千方百计地利用，干什么都离不开关系。所以出现了中国人通常把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵现象。这些人盲目地迷信关系，最后结果往往会被关系所累、所困。
对一个企业家而言，关系在创业、经商、发展的过程中都起到哪些方面的作用呢？冯仑认为作用有三：第一，事业发展的需要，要发展事业没有关系不行；第二，安全的需要。万一有个急难，你有一个铁杆儿朋友帮个忙，替你说话，找个人，家里有点事关照一下；第三，情感的需要，人总得有一些挣钱以外的情感交流。
由这三种功能来判断，民营企业对人际关系的经济规模的强度和范围要求并不是相同的，而是像金字塔一样。如果企业发展事业需要的关系对象层次越高、权力越大，那么需要的关系数量会越少；相反地，如果企业关系对象比较普通、一般，权力也小，那么数量就会比较多。
人们通常所说的人际关系，也就是所谓的人情。人情可以理解成人与人之间的感情，但很多时候人情是建立在利益基础之上的。也就是说，是利益在一直维护着人情。把人情摆在明面上就叫面子。在日常生活中，我们经常会听到别人说到“面子”这个词：我跟你有面子，我给你面子，看在你的面子上，等等。在汉语中“面子”的意思是体面、表面的虚荣。在社会生活中，“面子”一词使用频率非常之高，很多外国人来到中国的时候，第一件事就是要学会“面子”这个词以及它背后所对应的行为方式。面子问题有时候可以左右你做事的结果。
掩藏在面子下面的是一种人情互动，即施与和回报。面子总是与人情有着千丝万缕的联系，只有与人情配合在一起，才会产生最大的效果。面子是熟人之间的通行证，既是一种担保，也是一个利益交换最重要的手段。有了面子，人情就可以在不同的人之间储存和转移。给面子的方式有很多种，其中之一个就是送礼物，逢年过节就送，一送就是十年二十年。这个人情就寄存在那人处，等到需要的时候，就可以一次性支取。这就是所谓人情的储存。
在中国文化背景下做生意，民营企业自然无法摆脱中国人的人际关系模式。当外部法律制度不够完善的时候，我们更多地求助于熟人，借助面子获得别人的支持。在面子后面是人情，人情后面是权力和利益。所以民营企业都把这些关系资源看得很重，他们不断地拉近生人与自身之间的距离，期待获得别人的帮助，不断超越规则、给予变通。所以，民营企业的成长过程始终特别重视面子、人情，这是中国文化传统和现实体制双重作用的结果。也就形成了鲜明的“中国特色”与“地方习惯”。
这些“中国特色”与“地方习惯”肆无忌惮地发展，对正常经济生活造成的影响越来越大。在国外，几乎不会出现这种现象。万通成立之初的董事长王功权就亲身经历过这样一件事。王功权打算去万通在美国的分公司，于是打电话让美国公司的秘书去接机。在中国，这种情况十分正常，有很多人都巴不得去接机呢！那个秘书是土生土长的美国人，深受美国文化的影响，她根本没有去接机。王功权到公司之后非常生气，要把秘书炒掉。那个秘书不明白为什么要炒她，她认为与公司签订的雇用合同里没有说明接老板的事情，这不在她的职责范围之内。如果要接就必须把接机的次数、油费和轮胎磨损等事情谈清楚。
美国把人与人的界限、事与事的界限看得非常清楚，这与中国的情况有着很大的差别。所以冯仑在《人的管理与中国特色》中写道：
还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上作了妥协。
在注重关系、人情、面子的过程中，经常会有人把人际关系变成一种关系，通过人情、面子去运作权力，来谋求不正当的利益，用权力去寻求利润。这个现象在西方经济学被称为“权力寻租”。通俗地讲就是把人际关系变成行贿、腐蚀、拉拢的关系，以此获取权力对自己的特别关照，然后使自己企业获得更多的利益。这种关系在第一次交易时往往会得到利润回报，但如果从多次博弈和长期来看，先不管道德和舆论以及未来法律的风险，单从财务上看，这种行贿一般成本大于收入，得不偿失。
（第5节）前半夜想想别人，后半夜想想自己
我发现凡是生意做得好的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。
--摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》
