1.高价是暴利垫起来的
2003年，普通桑塔纳在国外的零售价一般为8000美元左右，折合人民币不到6.6万元，而在中国的零售价17万元。同一辆车，成本廉、收入低的中国的售价比国外高出10万元，高出152%。
中国轿车市场价格的国际比较（1996年4月）根据《几种国产轿车1994年年初成本、价格情况》的统计：1994年初，普通桑塔纳进口成本2.615万元，国内成本6.9298万元，全部成本9.5448万元，出厂价格16万元，最终售价16.8万元，一辆车的利润在6万元以上，销售利润率为36.9%，实际上，由于当时一车难求，价格被黄牛炒得更高。
2007年，同排量的2.4升的丰田凯美瑞在美国的售价为13.9万～18.7万元，在日本的售价为15.94万～21.61万元，在中国却达到了22.98万～26.98万元，差距达8万～9万元之多。同排量的2.4升的本田雅阁在美国的售价为14.72万～20.50万元，在日本的售价为16.07万～17.09万元，在中国达到了23.98万～25.68万元，差距达6万～8万元。同比2.3升排量马自达6，美国2.3升售价14.4万～18.1万元；日本2.3升售价15.3万～17.0万元；中国2.3升售价21.98万～23.98万元，还是要贵出5万～6万元的价格。
桑塔纳曾经垄断过中国的汽车市场，1980年代它曾经达到90%的市场份额。后来随着其他外资的进入，市场虽有所分化，但仍然被外资所把持，我国100%轿车都是与外国公司合资生产的，外资凭核心技术垄断中国市场。有了这个垄断权，就像路霸一样，层层设卡收费，只要有点收钱的机会，决不放过。合资车价格之所以远远高于国外，主要是在生产过程中会出现如下种种额外费用：
第一关，生产设备订购费用，设备的改造费用
中国三大汽车厂，投资都是大手笔，动辄上百亿，甚至几百亿。这么庞大的投资，双方都把项目当成是一块肥肉，谁都想咬一口。一汽、东汽和上汽以进口成套设备为主。冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，例如大量的焊接机器人，涂装线、冲压线、物流系统等大量的设备。发动机全套生产设备和技术都从国外购买。名义上是合资公司的行为，但实际上基本是由外方来主导，外方往往通过向自己本部的合作伙伴订购来获得利益。
第二关，技术转让费
汽车工业技术贸易提成率（整车及零部件）为4.5%～6%，就是说一辆10万元的汽车要支付4500～6000元的技术贸易费用。一位参与过菲亚特新车型引进谈判的专家说，当初引进一款新型微型车，光技术转让费就高达1亿美元。帕萨特B6的转让费至少1亿美元。当年上海大众觉得帕萨特B6的技术转让费太高，德国大众就以“迈腾”之名将其转给一汽大众，以断绝产品后路的方式教训上海大众。原上海大众总经理陈志鑫说：“以前德国大众不主张上海大众自主开发，而是要坚持引进他们的产品。”德国大众就是要上海大众支付高昂的转让费。
第三关，技术服务费
在一汽大众，刚合资的时候，每年大概要过来60多人，每人的费用（不含工资）大概需要350万人民币/年。在金杯通用，大概每人需要36万美元/年。外方技术专家是按小时计酬的，每小时大约100美元。按照一天工作8小时、一个月工作20天，一个专家一年的费用就是一笔巨额费用。某个著名企业的一个小型汽车零配件厂，要花掉全厂职工全年工资的两倍才能养得起一个外国专家。2004年上市的新捷达，简单的外观改变，没有任何性能上的提升，就足足花了一汽大众3亿元。
第四关，模具费
在模具的生产和订购上，中方基本没有主动权，而由合作的外方来主导，一汽大众的一个车间所需采用的模具费用高达1.5亿元之巨，相应的建设项目在吉利的宁波基地大概支出仅为1000万元左右。一汽大众捷达旧的卡具引进费用就达4亿～5亿元人民币，而吉利一个产品的卡具开发大概只需要2亿元左右。
第五关，产品提成费
以捷达为例，一汽生产的每台捷达外方要收取大约300马克的提成费。在20世纪80年代，上海汽车与德国大众开始协商生产桑塔纳的事宜，德国大众每辆提走2万元，那个时候，中国大多数人的一年的工资不到1000元。
第六关，认可检验费，试验鉴定费
合资生产出来的产品，由于在合资框架下采用对方的品牌以及技术，所以必须得经过对方母公司的认可与检验，甚至大量的试验鉴定还得到对方公司本土去做。上海大众要开发一个产品，要做一个零配件，都要拿到德国去检验，德国人认可了，才行。而这个钱、这个时间成本都要合资厂承担。
第七关，关键零部件配套采购
中国乘用车多为合资企业，采购话语权基本上为外方所控制。以一汽大众为例，相比较人力成本和物流，零部件成本占到了一汽大众整个成本的70%～80%。大众开始并没有在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，许多零部件还在欧洲价格的基础上加价30%卖给国内合资厂商，与欧美市场相比，零部件采购成本要高出40%～50%，每年向中国销售零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。
一辆整车的利润可以通过其心脏——发动机，拿走很大部分。合资企业的车型都是从外方母公司引进，必须使用相应的发动机来配套，外方若控股、独资搞发动机，等于垄断了发动机的配套权。例如大众一汽发动机有限公司的大众股份就达60%。其他关键设备都是这样，2002年初，年产30万台变速箱的大众汽车（上海）变速箱有限公司成立，总投资8亿元人民币，大众占60%的股份，一汽和上汽各占20%的股份。大众在中国的关键零部件体系包括上海大众动力总成有限公司合资项目、大众上海变速器公司、大众一汽发动机项目/变速器项目、大众一汽底盘零部件项目。2002年，大众向中国合资公司出售零部件的利润达3亿欧元。
很多合资的外方自己带来本国的供应商，比中国乘用车ABS的生产和市场基本上被外资品牌所垄断。在2006年我国357.43万套乘用车ABS中，有99.6%是由外资品牌所配套，北京现代汽车的ABS由韩国万都品牌配套，天津一汽丰田由日本ADVICS品牌配套，东风日产由日本Hitachi-Unisia品牌配套。最早，很多合资厂搞CKD散件，利润有多高呢？这个以奇瑞为例，2004年8月，伊朗政府批准，奇瑞与伊朗SKT公司合资，奇瑞给它供应CKD散件，使用奇瑞的品牌，在伊朗组装，销售5万的产量大概是几百万美元，整个建设设备的收益，CKD散件赚一笔，最后一大笔的就是培训费，奇瑞的员工去，一天300美元，它的工人来奇瑞培训，学习组装，每天要给奇瑞100美元。一辆车80%都被奇瑞赚走了。2004年，伊兰特的进口散件价格在0.8万～1.2万美元，北京现代组装后售价在10万～15万元人民币。
第八关，零配件贵
通常配件生产厂为汽车生产企业配套加工的配件，汽车生产企业在出厂价的基础上加价30%给4S店，4S店再加价30%甚至更高卖给修车的车主，也就是说，4S店的配件价格到车主车上，已经翻了6倍以上。以别克君威2.5V车型为例，汽油泵4S店的价格是1259元，而北京汽配城的卖价是520元，工时费，4S店是450～550元，普通维修厂是200～260元；高档车的配件价格普遍相差更大。比如说奥迪1.8T飞轮齿圈，原厂的价格是4300多元钱，北京汽配城卖价都是2300元钱。一瓶400元左右的机油至少卖到700元。法拉利一颗普通的倒扣螺丝钉成本按照上限走，收个50元钱不得了，而在4S店有的要价5000元，甚至高达八九千元。一个小小的大众车标140元，更换奥迪车标本来80元钱，4S店却收400元。一辆日系汽车140元的天线配件更换却要3000元。
第九关，消耗性工具材料很贵
那些合资公司每年还需要花数千万元进口配件、夹、刃、量具，甚至进口润滑油、冷却设备，其实很多设备都是国内可以生产的，但是偏要舍近求远。
第十关，品牌使用费
合资企业要给外方上缴品牌使用费，一辆少要几千块，多则几万。2008年11月，东南汽车向三菱按技术转让收入的30%支付商标使用费2427.50万元。2007年，郑州日产产的Serena御轩，明明是合资企业的产品，却没有挂日产的车标。郑州日产解释说可以使每辆车至少节省2万多元的商标使用费。
中国的劳动力很便宜，有多便宜呢？2006年1月，吉利美国公司一位副总裁说，吉利造车的平均劳动力成本是每小时3.5美元（按人民币汇率8.07，合28.24人民币），而如果把医疗卫生福利、退休金等考虑进去，通用汽车的平均每小时劳动成本是73.73美元（合595元人民币）。即使人民币对美元升值一倍，吉利的每小时劳动成本也只有56.48元人民币，仍不到通用汽车的1/10.
中国劳动力虽然便宜，但是因为这些层层费用，汽车售价还是抬上去了。有人说中国汽车工业合资企业所产生的利润80%以上是外方拿走了。
一般来说，一个产品应该不断降低成本才是，中国的合资轿车却是忙着把种种费用加上去，这种有悖常识的情况只能发生在中国轿车发展的特定阶段。
2.技术自主，少花冤枉钱
发动机降了40%
2000年，吉利一年卖出了1万多辆，对丰田发动机需求大增，发动机买得多了，不但没有优惠，反而遭到丰田涨价，安聪慧跑到天津丰田去理论，人家丰田根本不买账，还是把每台发动机从1.8万元涨到2.2万元，还不包括产品三包。李书福一点办法也没有，只好硬着头皮，本来吉利的利润就很薄，还要被丰田狠狠咬上一口，滋味很难受，搞不好，随时都要被赶出汽车市场。就这样忍气吞声，吉利总共采购了4亿元的丰田8A发动机。吉利当初生产的第一款豪情，采购的1.3升丰田发动机，价格是1.8万元，汽车卖价才5.8万，发动机成本占31%。汽车的成本很大程度是核零配件决定的，发动机、变速箱、底盘等。吉利的发动机拿走了很大的一部分利润。
实际上，吉利很早就开始想做自己的发动机，也知道发动机的重要性，毕竟有做摩托车的经验。没有自己的发动机，就等于为丰田打工，倒闭也是迟早的事情。2002年，吉利第一款自主研发的1.3MR479Q发动机下线。凭着自己的发动机，吉利也有了价格战的本钱。2007年1月，吉利豪情203A以2.99万元起售，创下当时全国最低价，生产环节的利润率却能保持在7%左右。配置自行研发的JL378QE发动机，每辆车比采购丰田的节约8000元左右。
2008年，吉利卖了26万车，发动机自产率是96%，也就是24.96万台，如果每台保守计算节约5000元，节省的资金就是12.48亿元。
在发动机零配件上，吉利自主研发的发动机塑料进气歧管也比合资企业采购价低很多。在一些合资汽车厂家，这种塑料进气歧管的核心技术和定价权都由外方掌控，单价在1300元左右，而吉利自主研发生产的塑料进气歧管定价200元不到。
变速箱大约降一半
2009年，中国自动变速器的进口额就高达100亿元，国产自动挡乘用车中，80%左右搭载的是进口自动变速器。2008年，中国双脚踏板汽车（自动挡车）市场产量为210万辆，占市场37%的份额。到2015年，双脚踏板汽车产量将达到450万辆，占市场份额47%，汽车自动变速器已经成为制约我国汽车工业发展的瓶颈。4AT自动变速器每台进口价格在1万元左右，6AT的则在1.5万元以上，高档车的自动变速箱动辄数万元，速腾DSG版自动变速箱价格七八万。就是更换变速箱中缝的油封，武汉或者上海的价格是4800元，4S店收工时700.垄断自动变速箱也是外方敛财的办法之一。
国内一家造车企业曾试图委托日本一家公司做自动变速箱开发，被那家日本企业拒绝，因为中国车现在主要依靠进口自动变速箱，日本人赚了大钱，一旦这个技术被中国人掌握，日本人就挣不到钱了。吉利在开发自动变速箱时，也遭到外国一些汽车公司的封杀，他们不甘心这块肥肉被中国人吃到。
2002年，吉利自动变速箱项目启动，投资8000多万元。2005年5月，吉利自主z系列自动变速箱实现量产，成本降低大约一半，进口的自动变速箱价格1万～1.5万元，吉利生产的自动变速箱一台5600元，成本降低了近1万元。吉利的手工变速箱基本可以满足自己的需要，一台成本也可节省千元。
车型没了引进费
合资企业多从老外手里引进车型，当然要支付巨额的专利费用与技术服务费用，引进车型还有巨额的改造费用。
吉利的车型开始模仿夏利，夏利有成熟的底盘、成熟的发动机，吉利豪情JL6360微型车仅花费300万元。
吉利开始不会开发车型，后来花了3000万元与韩国大宇的合作，设计了第一款车型自由舰，这3000万元不光是车型设计，还包括工艺改造。比起动不动上亿美元的引进费，还是便宜很多。韩国大宇国际CES公司先派了14个韩国专家来到吉利工作4个月，一个韩国专家带两名中国技术人员进行工作，指导吉利工程师学习整车设计的流程、技巧，让吉利学会了“钓鱼”。
金刚则是吉利汽车研究院1000多名员工自己设计的，随后还推出了远景、熊猫、帝豪等车型。这些基本上吉利自己设计，或者合作设计，没有像合资厂一样，直接引进车型。
吉利自己搞车型，省去大量的技术转让费用、产品提成费、大量的外方人力投入费用，最关键是积累了自己的技术。有时虽然与其他公司短期合作，要向对方支付相应的合作费用，但这笔费用比起合资企业交纳的费用，还是低很多。自己的车型自己做主，想怎么采购就怎么采购，没有一个“外国婆婆”指手画脚，采购模具、生产设备、零部件上货比三家，节省大笔钱，比如在一汽大众，一个车间所需采用的模具费用高达1.5亿元之巨，而相应的建设项目在吉利的宁波基地大概支出仅为1000万元左右。一汽大众捷达旧的卡具引进费用就达4亿～5亿元人民币，而吉利一个产品的卡具开发大概只需要2亿元左右。自主开发，同时还可以培养一批忠诚的国内配套商，何乐而不为？汽车业内有这么一句话：“成本的90%是由设计决定的。”即产品设计决定了产品制造成本的绝大部分，不像那些引进车型改来改去，又花钱，又浪费时间。
吉利自己设计生产一些核心设备，如电动助力转向系统（EPS）。2003年2月，吉利成立EPS专项研发小组，开始EPS的研发。2004年6月，吉利成功研发出国内第一套拥有自主知识产权的EPS样品，吉利第三代产品EPS产品，其价格只有市场上同类产品日本三菱的三分之一。吉利的一些核心检测设备、核心零件都是自己研发，少花了很多冤枉钱。
3.把采购成本砍下来
父子配套
上海威乐是专业的汽车空调供应商，上海威乐的老板是李书福的台州老乡，当李书福造车时，这个老板找到李要做配套。他的公司也颇具规模，对吉利产品降价的要求有求必应，每年都主动地按照20%的幅度降价，可以为吉利空调每台至少节省1000元的成本。据说一家为一汽大众宝来做空调配套的美国企业，给宝来配套的价格是6000元，而同时希望以3500元为吉利配套，可吉利还是嫌这个价格太贵了。但威乐空调卖到吉利以外的企业，就不是这个价格，一般报价比给吉利的价格高出50%。还有一个线束公司老板，曾经是开车跑运输的，当初李书福随手扔了一根电线给他，“你就做这个吧”，如今他的资产已经上亿元。他也是死死紧跟吉利，成了吉利的忠实供货商。吉利路桥基地附近有一家鑫浩汽车配件厂，离吉利公司只有5分钟车距。这家汽配厂有50多名工人，年产值大约千万元，生产的产品只有两种：铰链和线束。铰链的主要作用是让汽车的门能够关和开。
吉利附近企业很多，大多只生产某几个种类的汽车配件，做得很专业。有的配套厂直接进驻吉利。在吉利宁波基地，吉利在自己的厂房中划出3000多平方米的厂房和1000多平方米的单层仓库，出租给宁波经济技术开发区华联汽车零部件有限公司，这家公司专门为吉利汽车提供保险杠、仪表台及其他大型注塑件，大大地节省了运输成本和时间成本，可以做到同步配套。
一群与吉利没有任何资本关系、伴随吉利造车一起成长起来的配套商，它们对吉利极其忠诚，给吉利供货价格往往以低于行价很多。他们想尽办法像贴膏药一样贴在吉利身上，唯恐被淘汰出局。
吉利一般在货到30天后就给他们付款。像上海威乐一样，大部分配套商都很满意。这些供应商能够保持这么低的成本，主要是尽量不外购，所以成本很低，如上海威乐空调的100多个零部件的研制都是依靠自己。
2004年，吉利的零部件厂商多达200家，其中吉利控股的便占到一半以上。2008年，吉利继续投资一些供应商，一般情况，吉利只有约30%股份。吉利参股的供应商在供货份额、结算方式和周期都会支持吉利。其实，丰田也是通过参股来掌控核心零配件的。
阳光消灭蛀虫
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市。2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，丰田漏油事件开始冒头。2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田于2006年5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”2006年5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭。有的车主维修后，出现了二次渗漏，因为“使用的是灰色的日本胶”，后来改用红色的德国胶后，二次渗漏的问题就解决了。丰田霸道在高速公路行驶时后车轴断裂。三菱帕杰罗挡风玻璃在高速时破碎事件，而且屡屡出现刹车设计问题，发生车祸，多人受伤，三菱品牌一落千丈。
这些问题大多数是采购腐败造成的，汽车零配件采购里面的“猫腻儿”由来已久。在国内的汽车企业中，有的配件几经转手，才装到了车上，无形中价格就高了许多。比如，本来在国内很便宜的彩钢，有些企业去意大利采购。多拿回扣，一个供应商利润200万，可能回扣就要100万，甚至更多。有的是领导指定供应商，采购个保险杠，车灯等随便吃个30%回扣，有的则直接给自己的亲戚做。有的从国外购买设备，时不时维修一下，更换点零件，申请维修费用，零件更换费用，从中捞取好处，有的从外面请人回来修理，如果被上司指责维修费用高，就顺理成章的再打个报告，要进行维修人员培训，申请培训资金，然后组织人学习，甚至到国外去学习。一个零件几个厂家供货，厂家为了争取份额，就自动提高回扣，然后自己生产时就要降低成本，以次充好。
吉利对采购部门进行了整顿。以往零部件供应商对吉利的采购人员的接待也很奢华，烟酒相待，还时不时吃大餐，泡桑拿，还会为前来谈判的采购人员购买头等舱返程机票，等等。哪家供货商公关好，就多买点产品，付款快点。2006年，吉利召开质量大会，决心彻底告别采购腐败，削减采购人员的权力，从此吉利一切采购都公开，一切都透明，暗箱操作就没有市场了，买不买，什么时候付款，不是个人说了算，而是一个新的机构——集团采购委员会说了算，这样，采购的权力从采购员个人转移到委员会。这个委员会也不是某个人说了算，而是有一套规则，规则说了算，行的上，不行的下。以吉利金刚、远景的仪表台为例，仪表台不能有油漆，所有使用的胶粘剂都是环保的乳胶，低气味、耐摩擦、永不掉色、绝缘性好、容易清洁等，甲醛、苯、TVOC等物质含量要达到其内部要求，顶盖内饰的材料为PU针织面料，经得起耐磨测试，车门要有10万次以上的开关测试。吉利建起了ERP系统，把每个环节都连起来了，成本一目了然，采购员作弊的机会更加渺茫。
零件共享省大钱
2010年4月23日，北京车展，在吉利的展台上，仔细观察会发现一些相同轴距的车型，他们的一些零配件一模一样：车把、遮阳板、门锁、玻璃升降器，甚至空调口。吉利副总裁赵全福解释说，这个要归功于“平台战略”。原来，这些车都是同属一个平台，这些产品的底盘悬挂、横梁、发动机总成等都是一样的。“平台战略”是原华晨的副总裁赵福全来到吉利当吉利汽车院院长后开始实施的，他说服李书福推行平台战略，“能通用就通用，不能通用的也得整成通用”。比如一个已经10年的水泵，性能相当稳定，如果还能用到新车上，就意味着不要重新开发了，这样不仅节省了大量成本，还节省了大量的维修费用。赵福全把原有的标准件科改名为标准化科，后被正式改为通用化科，有20多名工程师，他们唯一的任务就是规划通用化平台零部件，当设计师反对采用通用化零部件时，通用化科的工程师就在绩效考核上扣除该项目的分数。技术越通用，减少开发的投入，缩短开发实验、验证的时间，减少供应商的模具投入，不同的品牌车型零件通用，维修点备用的零件就可以减少。
德国大众最早提出“平台战略”，经过20多年，大众集团平台数量已从原先的32个减少到5个：A0级（如POLO）、A级（如新甲壳虫）、B级（如帕萨特B5）、C级（如奥迪A6）、D级（如奥迪A8）五个平台，统一了全部产品系列，零件通用，还节约了开发费用。要知道，汽车底盘等开发占到汽车成本的60%，大众的成本一下子就下来了。雷诺与日产合并后，原先的25个平台、75种车型压缩为10个平台、35个车型，节约开发费用约50%。丰田公司将原先15个平台压缩到5个平台，每个平台生产规模都在百万辆以上。法国PSA集团标致与雪铁龙两个品牌之间的零部件通用化率已达到60%以上。
2009年吉利集团战略转型，开始实施“平台战略”，5个技术平台，15个产品平台。到现在，同一技术平台已实现30%，同一产品平台已实现45%，产品车型间已达到70%。比如刹车片为例，几个产品都不能通用，造成了很大的浪费。现在刹车片通用了，成本就下来了。同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件；同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。
