这像是一系列不可能完成的任务：为最大限度地减少自己的库存，华为会要求供应商备货；即便产品规格有改动，供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后供应商仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。然而，在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。一位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间，不到两年已经被员工挤得满满，起初，该供应商只是试图扩大一倍的办公区域，但最近，他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层——考虑到华为未来的发展速度，他的这一举动不但不是发疯，而且是未雨绸缪。
正是这些数百家华为供应商组成体系，支撑着华为2005年86亿美元的全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来30％以上的年增长目标。
显然，华为希望它的供应商也能像它对待客户那样重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生，那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小华为”：反应迅速、注重质量、对价格敏感，并保持低调和神秘感。
身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络时，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，而且价格也要更便宜。为此，华为开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。
对于降低成本而言，华为会把压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。多年来，华为给其供应商留下的印象有二：一是对采购的管理十分专业；二是付款及时，这保证了华为供应链条的相对稳定。
华为对供应商的吸引力不只是公平这一点，还有信用，或者说得简单一点，付款及时。国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。因此，供应商宁可跟华为这样说话算话的客户以290天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。某位供应商曾经试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟定华为合作，原因就是，“我们和华为在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，华为的结算一般都是非常及时准确”。
从华为的例子中我们可以看出，在与供应商、经销商的合作中，企业通过信息、技术共享等方式，可以降低整个价值链的成本，提高总体利润，实现“双赢”，从而击败共同的竞争对手。面向供应商市场的营销策略是为了寻求原材料、半成品、劳动力、技术和信息等生产过程所必需的资源，并实现资源的合理分配；面向经销商市场的营销策略是为了合理地进行资源的分配并取得市场技术设施的支持。在全球经济一体化的条件下，越来越多的企业为了发展壮大，努力改变价值链上的经济点。它们在加强实施企业组织内部各个职能部门的投入与合作、充分挖掘企业组织内部的生产能力、寻求利益最大化的同时，非常重视产、供、销整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，这些企业追求的是整个价值让渡系统的“群赢”结果，并充分挖掘出蕴藏在企业组织之间的巨大生产力，以提高整体价值让渡系统的竞争力。以往，企业将它们的供应商和经销商看做是导致企业成本上升的主要对象，在某种意义上说，视他们为敌人。而如今，它们认识到企业除了自身的价值链外，还需要通过供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势，把供应商、经销商作为伙伴而不是竞争对手，更加密切地与之合作会带来很多好处。
面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式的转型。
国美总裁陈晓表示，供应商的进场费将被取消。店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。国美与海尔签订了100亿元的采购大单，双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。据悉，国美已经与索尼、西门子、飞利浦、海尔四家重要的家电厂商签署了类似协议。在双向的利益承诺下，国美取消或降低进场费等费用，而厂商则要为国美提供具有更大利润空间的产品，让国美从中赚取差价。
虽然外界非议不断，但收取进场费以及其他合同外的费用已经成为家电零售领域事实上的潜规则，并已成为它们收入来源的主要组成部分，而如今，国美自断财路。有专家指出，这不仅会给国美自身的经营业绩带来影响，还将对中国家电卖场的运营现状带来巨大冲击。那么，国美为何选择在这个时候出此重招呢？
长期以来，渠道霸权一直饱受抨击。零售巨头们利用垄断优势，不但要求供应商给予尽可能的价格优惠，还向他们收取名目繁多的费用，其中进场费最受诟病。
一份针对某零售巨头的调查报告在网上广泛流传。该报告显示，这家零售巨头在福建省福州市中亭店的销售额为78万元，进场费则为6万元；在该市的其他店面，进场费也均为3万至4万元不等，其中在厦门东方明珠店82万元的销售额中，供应商需要交纳的进场费已达10万元。进场费只是零售巨头的牟利手段之一。促销费、管理费、产品上架费、选位费、节庆空飘费（即悬挂促销标语和各种空飘气球的费用）等强加的费用对供应商来说，负担也都相当沉重。供应商向零售商交纳的各种费用，越来越明显地成为后者的主要利润来源并支撑了它们年收入和净利润的增长，这也使得零售商与供应商之间的关系越来越紧张。目前很多制造商在各连锁大卖场的销售成本已经超过其销售收入的10％。
零售巨头们就是通过征收这些费用，以及延长供应商货款归还期限的“飞行加油”模式，来作为开新店的启动资金以支持其高速扩张。
尽管如此，一些家电零售巨头们却声称并没有获得太多好处。国美总裁陈晓认为，公司2006年在“厂家综合贡献率”（即销售毛利率加上厂家支持的费用率，也叫综合毛利收入）上只有146％。与百思买等欧美家电连锁巨头的23％～25％的比率还相差甚远。不过，业内分析人士称。国美此次改善与供应商的结算条件以及试点零进场费，表明它已意识到了自身的问题。
由案例不难看出：家电零售业的潜规则在慢慢地被国美抛弃，它正企图用“双赢”来重塑经营模式。
对于多数企业来说，它不可能也没有必要从原料的生产到产品的销售完全独立操作，较为普遍的模式是供应商——企业——分销商——最终顾客。即企业从供应商那里获取原材料，通过分销商销售产品。因为供应商提供原材料的费用和产品由分销商销售产生的分销费用构成了企业产品的成本，因此，一般认为，供应商和分销商会使企业的收益降低，企业与供应商和分销商之间存在着竞争。但实际上，企业与供应商、中间分销商之间也有共同利益。在竞争日趋激烈的市场环境中，明智的市场营销者会和供应商、分销商建立起长期的、彼此信任的互利关系。最佳状态的交易不需要每次都进行磋商，而成为一种惯例。现代信息技术的应用，为这种惯例的形成创造了条件，不少成功的跨国公司就是这种惯例的受益者。
建立企业与供应商之间的良好关系，必须以诚相待，共同解决供应与销售中存在的问题。一方面，管理者应促使采购、收货、营销、会计等部门与供应商加强合作。另一方面，管理者还应接受并考虑供应商所提的意见和建议，并传达给企业各部门保证予以合理解决，从而使企业与供应商共存共荣。供应商在与企业的交往中，会逐渐对企业的生产经营情况熟悉起来，这时供应商如果善意地提出产品的改进意见和降低产品成本的措施，那么企业采纳供应商的建议并付诸实施时，就会促进企业的经营和生产水平的提高。
企业应该让供应商充分了解企业的实力，培养供应商对企业的信心，同时必须让供应商充分了解企业的营销战略，特别是将企业的战略目标、营销计划充分传达给供应商，以制订有利于本企业的销售计划，树立与企业长期合作的信念。另外，为了表达对顾客需求的关心，赢得顾客的信任，许多制造商还通过经销商建立了顾客信任机制并保证他们通过经销商享受到周到的服务。为促进企业同顾客的关系，企业往往需要供应商密切配合企业的经营战略，采取利益一致的行动，通过供应商来提高顾客满意度。
企业和供应商之间，必须保持供销的畅通和平衡。在这一过程中。实现企业利益的同时必须保证供应商应得的利益。现代工商企业的生产经营活动日益复杂，企业在市场活动中对待供应商的态度不应为市场供求波动所左右，而应从长远利益出发，重视建立与供应商之间长期互惠互利的关系。供应商所提供的产品的质量和数量以及价格等，直接影响到企业的生产经营情况，企业要维持正常的生产经营活动，就必须依靠供应商的支持，良好的供应商关系有助于企业摆脱原材料缺乏和价格不稳定的困境，长期享受公平待遇的供应商愿意为企业提供紧急服务。因此，建立良好的供应商关系对于企业生产具有积极的扶持作用。
