五、品牌宣传战
品牌宣传是康师傅的第三件商战利器。
“当年在台湾，让人随便说出三个方便面品牌，绝对不会有人想起康师傅。”为了迅速卡位，在中国内地塑造一个“第一品牌”的形象，1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅年广告支出就达到了3000万。为了将一句“好味道是吃出来的”广告词铺满全国各个角落，顶新在整个1990年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。
“我们一直很自信，是康师傅树起了一个行业标杆。当时，康师傅几乎就是方便面的代名词。这对老百姓的影响力是根深蒂固的。”
“但事实上，2000年前，我们就意识到康师傅在形象上不能再这样下去，必须下决心变一变。所以我们面临的挑战是，对康师傅的品牌再造，也就是对这一品牌的深耕。”
在康师傅看来，品牌深耕包括三个关键词：品牌策略、产品策略和广告投资。
经过近十年的创业，在2001年以前，康师傅在国内知名度很高。但是通过调查，顶新发现，康师傅品牌的美誉度，日渐淡薄。其中，一些竞争对手用低价仿冒品来恶意冲击市场，一定程度上也影响了康师傅的声誉。
“我们减少了对康师傅本身的品牌投人。而重新从产品的包装、定位着手，进行广告拉动，在企划上重点突出康师傅能给‘消费者带来美味的感觉’。”
为了凸现这一主题，同时必须细分市场，拉长产品线，给不同的人群把好脉。与此对应的是，在产品策略上，康师傅也进行了结构调整。
2001年年底，康师傅投资3亿，携手河北中旺，大力开拓农村低价面市场，狙击对手的市场份额。
“所谓调整产品利润结构，就是建立高中低各档次的产品利润体系，既保证产品利润，又牢牢占领各层次消费者市场。在大幅度提高业绩不可能的情况下，面对竞争对手的激烈竞争，营销策略必须以保住市场，稳定销售为前提。这是康师傅惯用的营销策略之一，比如，以低毛利产品控制投入比例，用于占领市场；对高毛利产品政策倾斜，扩大其投入力度，以保证销售利润等。”
2002年第一季度，康师傅不惜血本地开始了在高端容器面的系列延伸。
“这次推出的亚洲精选系列品牌，就是遵循了创意突破这一原则。一方面请来凤凰卫视节目主持人陈鲁豫做代言人；另一方面，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面。希望能将它渗入城市白领市场。”短短一个月之内，康师傅对“亚洲精选”的市场推广费用从4000万上调至1亿元人民币。
“消费者的注意力会更容易集中到领导品牌的推广活动中。作为领先行业的第一品牌，领导品牌总是具有分销通路、资金实力、品牌知名度和消费忠诚度的优势。当领导品牌利用各种推广、促销和传播的手段，营造出一定规模的声势，就很容易将竞争者的推广和促销努力淹没在自己的促销、推广活动中。”
康师傅对广告的投放素以大胆、甚至有些出格著称。“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了。”
当然，过度重视广告并非没有风险。与此对照的是，统一的风格则讲究业绩成长与获利能力的平衡，长于精打细算。“我们每投入一分钱都要有最大的回报，销售、媒体、广告、研发、生产、管理，各个环节都是如此。”统一的华南区域总经理吴一挺曾公开表示。“广告是建立品牌的重要一步。不过，长远来看，康师傅这么做不是没有风险的。尤其是现在方便面行业利润率迅速下降，粮油价格又在成倍上涨。对于渠道的扩张，除了行销人员会大幅增加外，广告、促销的支出也是愈来愈高，近些年，不少地区的广告，从原来地区营业额的2％～3%，现在增加到5％～6%，成本控制越来越难。”
六、康师傅关键启示
竞争激烈，无力出彩，创新是妙招。市场潜力巨大，稳步跟进，巧妙模仿也能建奇功。
在潜力巨大的市场上，借助先行者启蒙市场，利用营销力量和联盟力量掌控市场，是康师傅的成功战略。
制造首选品牌的心理优势，需要宣传，宣传，再宣传。
消费者消费偏好不断变化，企业产品线也要相应不断创新
15超越消费者的期望
碧桂园立足平神话
消费者是上帝。
善待上帝，自然会获得上帝的偏爱。
如何善待“上帝”？超越消费者的期望！
2002年5月1日，仅仅一天时间，凤凰城销售额就达到7.5亿。这在竞争激烈的广州房地产市场绝无仅有，在全国的房产界也是头一次！
那广园东碧桂园凤凰城的销售奇迹是如何创造的呢？
一、凤凰城神话
五一节，似乎是专门为凤凰城而设置的！
广园东碧桂园凤凰城，碧桂园集团的第九个也是面积（1.2万亩）最大的楼盘，离广州市中心30公里，坐车30分钟时间，在五一正式向外发售。铺天盖地的广告，望不到尾的候车人群，广园东路的塞车长龙，像买白菜一样下单的购房者，用“轰动全城”来形容其火暴已嫌不够生猛，只能呼其为“神话”。
据碧桂园营销中心负责人说，仅五一一天，碧桂园凤凰城接待客户就达3.5万人之多。碧桂园虽在天河宏城广场、中泰广场等全市10个点设免费看楼车，但前来看楼和买楼的人数量实在太多，远超出运载能力，每次各站点都有市民滞留。除了乘坐看楼车前来看楼的人外，五一这天，碧桂园凤凰城还来了5000多辆自驾车。由于车辆太多，在5月1日上午11时，广园东路转入碧桂园凤凰城的入口处一段，车辆挤成一团，造成半小时左右的塞车现象。
最后的销售数字更是惊人，据碧桂园5月2日上午的统计，凤凰城首日售出独立别墅260套，联排别墅120套，洋房600套，销量金额达7.5亿。同日，销售榜第二名、同处广园东的“中海康城”销售额没有超过2亿。
凤凰城的节日，对房地产的不少同行来讲是灰色的，而对诸多的专业人士和新闻记者来说是“大跌眼镜”。在五一前，也有不少人看好凤凰城，但其火爆的程度还是让大家的心脏受不了，节后几乎所有的媒体都把目光聚焦凤凰城，真可谓“满城皆说凤凰城”。
二、定位：超越上帝期望
碧桂园是一个善于制造神话的企业！从顺德碧桂园的“给你一个五星级的家”，创造房地产界最经典的广告语；到广州碧桂园的大年初一开盘，打破了春节不售楼的行规；到华南碧桂园的强力营销。其中，碧桂园入广州的第一战—“广州碧桂园”的案例最为人津津乐道。
在国外，五星级服务和“别墅”平民化，早已司空见惯。在生活水平不断提高的中国，尤其是经济最为发达的珠江三角洲，拥有一个五星级的家，不仅仅是身家百万以上富有阶层的梦想，更是每一个平民百姓的期望。
更主要的，百姓需要的，是一个五星级的小区：便利的教育设施、便利的购物环境、优雅的小区环境、周到的社区服务、严密的保安措施，宽大自由的居住空间。至于装修如何，那是每个购房者自己的自由选择，毕竟，那是消费者自己的家，他们喜欢按自己的风格和愿望去装扮自己的家。
而当时的情况却恰恰是，当时的地产大鳄待价而沽，给你一个挤巴巴的空间居住，却要榨干你一辈子的积蓄！老百姓能拥有一套宽大一点的房子，已经分外感激。从这样一个“上帝的愿望”出发，碧桂园可以说大大超越了“上帝”的期望。
碧桂园在广州的洛溪桥头下，一下子圈地1000亩，先开发400亩，一次投资十几个亿。不做宣传，不做广告，首先是70栋楼同时启建，几百台吊车同时操作，在整个广州和广东造成一种神秘之感。在这样的背景下，很多广州人停止购买，等着看碧桂园有什么新花样。同时碧桂园放出风来，以品牌夺市场，号称价格最低，质量最好，设计最到位。广州碧桂园的入侵，顷刻打破了市场格局和开发推广节奏，改写了大盘常用的稳健长线“持久战”的销售策略，以小型楼盘常用的“闪电式”进攻型策略，在短期内引起市场高度关注，并在品牌形象、规模气势轰炸之下，公开发售10天就成交2000套，三个多月成交35万平方米。
凤凰城开盘前到底处于何种位置、广州房地产市场竞争格局又是怎样的呢？
按照广州城市建设总体战略概念，政府提出“南拓北优、东进西联”的战略构想，包括增城、黄埔、广州经济技术开发区等在内的东部地区，将以天河中央商务区为起点拉动城市重心向东扩展。
大城市的发展，往往会呈现出一种“从中心到边缘”的趋势。广州随着城市人口的不断爆炸，中心地区的空间已有限，房地产的热点逐渐向外移动，这在欧洲发达城市被称为“城市空心化”。广州的东南西北一直都有大盘虎视眈眈，围城之战早已吹响号角，特别是南部，尤其是华南板块。
2001年广州的房地产市场是华南板块的天下，“五一”星河湾的“惊艳”，再有7月南国奥林匹克花园的“旺销”，8月锦绣香江的“震撼”，直到10月华南新城的“倾城”，造成“广州楼事看华南”的状态，作为华南板块的鼓吹者和炒作者，著名策划人王志纲还据此写了《大盘时代》一书，其中对上述事件有详细记述。
2002年，华南依旧是热点中的热点，除了去年的几个大盘推出二期外，另一大鳄“雅居乐”蓄势待发，准备“五一”全面出击，再续华南辉煌。广州的其他地区虽然也有楼盘偶露锋芒，但无奈势单力薄，无法与整个华南板块抗衡。
《南方都市报》的一篇楼事分析认为：“原本，新兴的凤凰城与中海康城极有机会撑起广园东大旗，成为最有希望的板块劲敌，但二者毕竟囿于线状排列分散与时间上的不成熟，板块形象仍不足以撼倒华南；同样，东圃一带新旧楼盘一箩箩，市政与商业利好不断，在今年也会有所作为，可惜，区域整体素质上的落差又让其稍逊一筹；至于其他板块，想抗衡华南，实际上更加心有余而力不足。”此描述基本上反映了凤凰城开盘前的市场竞争格局。
凤凰城面对的环境是复杂的，对手是强大的，如何在“众目睽睽”之下脱颖而出呢？
成功的关键在于准确的定位和强有力的传播，而准确定位的关键是思维方式的准确。
思维方式可以分为两种：从内而外的思维方式和从外而内的思维方式。
不同的思维方式体现不同的营销观念，从内而外的思维方式是产品或企业本位观念，而站在消费者位置看问题，从消费者需求出发才是真正的营销观念。
在传统的定位论，也就是A·里斯和J·屈特在20世纪80年代提出的定位，认为定位是从一个产品、一种服务、一个机构甚至是一个人开始，在消费者心目中获得一个真正有价值的位置。正如我国著名营销学者卢泰宏教授指出：“传统定位定义从消费者角度透析不够，多是站在传播者的自身立场。”定位要求从消费者出发研究定位，这正是凤凰城的做法。
凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层，而凤凰城的目标群，则是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特眼光，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。
目标消费群的透彻分析，为凤凰城的产品的定位和宣传的主题确定了坚实的基础。
同时，定位不可以离开对竞争者的分析，这也是由外而内的思维方式的一部分。凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其他的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。人是具有“羊群效应”的，大家都买的东西肯定不会是差东西，华南板块的2001年传奇就是很好的说明，如何从竞争者手里争夺人群，让热点转移，并转移到凤凰城？
碧桂园凤凰城拥有碧桂园这个响亮的品牌，品牌可以带来一定的影响，但在面对牛气冲天的华南板块，低迷的别墅市场，光靠品牌的拉动力是不够的，战略性定位是最关键的。从凤凰城的命名，我们也可以明白，碧桂园不再使用以前的品牌简单衍生，如广州碧桂园、华南碧桂园，而欲在新的产品类别中获取成功。一旦你成为消费者心目中新类别的提案者，先入为主的权威形象一旦建立，所带来的影响是不可估量的。
定位可以简单分为两部分，一是给竞争者定位，二是给自己定位。
企业获得成功的唯一希望就是要有选择性，缩小目标，分门别类，简言之，就是定位。这也是里斯和屈特的观点。
房地产定位思想成功的例子，更是有史可鉴。
北京，有潘石屹的“SOHO现代城”；在深圳，有万科的城市花园；在广州，有以文化为定位的“丽江花园”；有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。
凤凰城神话也在于其成功的定位。凤凰城从目标消费群的大脑中，发现了一块尚未被满足的区域，然后设计出了相应的产品来满足甚至超越消费者的需要。由于定位来源于消费者自身，因而无须费很多的力气就可以让消费者接受，甚至消费者会主动寻求此类的信息来填补大脑的空缺。
在凤凰城蓄势期间，借助各种渠道向外传递一种信息，2002年的广州房地产市场将是一个多热点、板块瓦解、个盘英雄的时期。碧桂园市场总监龙尔纲多次鼓吹“个盘时代”论，“过往大家都希望通过联盟共同繁荣，只在产品上竞争，不降价。但今年这种自律可能会被打破，因为这是市场决定的，因为一定是优于别人的产品加上低于别人的价格才是最优化的竞争前提。”“板块成熟后，由面转点，由硬转软，回归到个盘间的竞争是一定的，但也正是个盘体现无可替代的独特性的时候了。如丽江花园的文化、祈福新村的规模与硬件、碧桂园的服务，这些将成为新的核心营销动力。”
当市场认同上述观点，就如同在消费者的大脑中打开了缺口，有利于凤凰城的定位，同时信息也才得以顺利地进入消费者大脑。
打开缺口是第一步，第二步也是更重要的一步是填补。你如何区隔出一个有需求的市场，如何让消费者接受你的观念，进一步，如何让你的产品销售出去？
在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如卢泰宏教授所说“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦”。
别墅是都市人的梦想！每天在拥挤而污浊的城市，谁不梦想拥有美丽的居住环境。在凤凰城网站的第一句话就是：“人应该生活，而不是活着。”
凤凰城以别墅为主打产品，以“森林·湖泊·新城市”为宣传主线，营造的是“亲和亲人”的全程自然的生态环境，凤凰城的别墅，它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法享受优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，糅合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一，人类“回归自然”的梦想在这里可以得以最充分的实现，可以享受到精神的宁静。此外，作为一个现代化的“生活新城市”，凤凰城更营造一种积极健康的、催人向上的社区环境，透射出一种“时代精神”的气息。
价格是永远的主题！也是定位的主要要素！凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。
人们对于别墅的心理底线被打破。凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积由160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想像力的建筑造型，面积由220～600平方米共22种户型，价格仅由100万元起。可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80～90平方米的房子，而且房子所处的环境，绝没有像凤凰城那边好。这样的定位和产品价格，你不心动吗？
“50万买别墅”的广为流传，证明了成功的定位有时真的能使推销变得多余！定位思想的魅力不减！
美国品牌大师大卫·爱格（David.A.Aaker）在《品牌经营法则—如何创建强势品牌》一书中写道：“品牌定位评估主要看：1.是否和消费者产生共鸣？2．是否和其他竞争者品牌有所区别？它是否呈现出一些更好的东西，或者和原来评价不错的东西有所区别？3．是否代表一种可信的策略？4．是否代表一个明确的视界思想？5．是否促发（或至少影响）优越的实施计划？”再反过来看凤凰城的品牌定位，可以说很多做法与大师的观点不谋而合。其成功是必然的。
三、强势传播
营销大师舒尔茨说过，营销即传播！这话对于低值消费品牌说很是偏颇，但对于房地产来说，却是一语道破玄机。
品牌是鱼，传播是水，优秀的品牌定位必须借助强势传播才能“如鱼得水”。我们处于一个传播过度信息爆炸的时代，广州的房地产领域尤是如此！广州每天的楼盘广告占据了媒体的主要版面和时间，在媒体的收入中，其中最主要的客户就是房地产企业，面对如此多、又如此杂乱的信息，如何让自己的楼盘受到消费者注目，突破大脑的壁垒，在其中占有一席之地呢？
由于广州市城市规划整体思路，以及在未来两三年，广深、广惠、广州北三环和广园东等高速及快速路将经过广州东部，广园东将完全与珠三角连成一片，一个半小时可以达到珠三角任何一个城市。众所周知，房产业跟着规划走，往往会起到事半功倍的效果。由于有此未来优越的位置，所以碧桂园这次打出了“广园东”概念，并将楼盘定名为“广园东碧桂园凤凰城”，这样可以借城市规划的“东风”，一下子就将凤凰城地理位置的优越性定格在消费者大脑中。
同时，凤凰城铺天盖地运用立体化传播，新闻、公关、广告、事件甚至人际传播等手段无所不用，并将其效果发挥至极致。
在前期，碧桂园凤凰城大多用新闻的模式，用一种不断制造市场新闻的手段，向市场投放重磅炸弹。甚至在《人民日报华南新闻》板块上出了两期特刊，一期是4月22日的“碧桂园创业10周年纪念特刊”，另一期是4月27日的“广园东碧桂园凤凰城特刊”。凤凰城对新闻媒体的巧妙运作，新闻报道导向有利于自身，通过媒体的力量来塑造消费者的观念，最后完全达到了定位目的，对于华南板块的瓦解逐渐成为大众观点，凤凰城也成为了广州的热点大盘。
凤凰城对于人际传播掌握得也非常好，神秘可以引起大众的兴趣，同以前广州碧桂园做法一样，凤凰城之前让自己一直处于一种神秘的状态中。广园东碧桂园首期2500亩在去年10月打下第一根桩开始，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。但是碧桂园凤凰城一直不对外宣传。关于碧桂园的外围新闻犹如诱饵，勾起大众的极大兴趣。新闻记者的探盘，消费者的揣测，同行的暗访，让凤凰城成为广州市民的一个热门话题。
但是在五一前期，凤凰城开盘前展开强势媒体攻势，其广告在传媒密集投放，密集到让人喘不过气来，只要你看报纸、电视，你就躲不了凤凰城广告的袭击，报纸广告基本上是整版的，这样甚至引起部分人的反感。一位网民如此表述：“凤凰城的广告让我想到了另一个产品—脑白金。”据碧桂园内部人士的说法，单五一期间的广告投放额就有2000万到3000万。凤凰城广告在地区的选择上有选择，楼盘不少的广告出现在增城、东莞、香港各地，实际上凤凰城开售时不少的买家是来自增城等地。
强势传播的结果，“50万买别墅”的概念，街头巷尾无人不知！兴致勃勃前去看房、买房的人群，在五一后的第二个星期天依然形成火暴的场面。
四、规模制造，价格为王
碧桂园老板对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。
1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供应量。港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。丽江花园（占地1200亩、已开发600亩）经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元／平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元／平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。
凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。
在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂园的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。
碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。
按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。
另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂园就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。”碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。
当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。
准确定位、超越期望、强势传播、超低价格成为碧桂园房地产神话的基石。碧桂园为中国许多热点行业树立了一个勇于打破行业常规的典范。
五、碧桂园关键启示
当某一个行业的消费风潮逐渐走向平民化之际，抢先推出超越普通消费者期望的产品很容易大获成功。
把握消费者期望，进行准确定位是制造销售热点的第一步。
定位是你准备留给目标消费者的产品形象和企业形象。而不是你为谁服务。国内企业经常犯这个错误。
成功者善于把握消费者偏好，打破常规，抢占先机。失败者总是对别人的“违反常规”指手画脚。
16政府（权力）公关扳倒山
柯达政治手腕定江山
很多产业涉及国民利益，甚至涉及国家安全。因此其市场保护自然壁垒重重。
如何赢的这样的市场，在异国他乡获得一席之地？政府公关是扳倒拦路大山的关键。
一、柯达在中国的发展
1877年，美国一名叫乔治·伊士曼的年轻银行职员研究简化照相技术。1880年乔治·伊士曼成立了自己的公司，生产当时优于世界上其他同类产品的干片。这就是伊士曼柯达公司的前身，接着柯达着力开发商用胶片，直至成为全球影像行业的领导者。1909年，伊士曼柯达公司的出口部经理来到东方神秘国度—中国；1927年柯达在上海成立了第一家子公司。
解放后，柯达时刻不忘中国这个巨大的市场，1981年柯达在中国设立了第一家代表处，但整个80年代中国胶卷行业是富士的天下，富士胶卷和相纸一度占到70％的市场份额。1994年，痛定思痛的柯达把握历史机遇，与厦门福达公司签署了合资协议后，第一家柯达快印中心成立。其后，柯达在华市场份额迅猛增加，其投资额也不断增大。柯达在亚洲市场的重心逐渐向中国倾斜。1995年包括中国内地、香港和台湾地区在内的柯达大中国区成立；1998年，柯达（中国）有限公司和柯达（无锡）有限公司开始营业；1999年，柯达大亚洲区成立，总部设在上海。
1993年，柯达胶卷和相纸在中国的市场份额有所上升，分别占到第3位和第4位，当时柯达仅在北京、上海、广州设有3家代表处，柯达在中国的加盟店只有300家，是行业霸主富士的1/10。2000年，柯达在成都开设了第5000家快印中心；2002年底，柯达彩印店在中国发展到8300家，2003年8月柯达彩印店发展到9000多家，而且每年在以1000家的速度递增，柯达冲洗彩印店是富士店面数量的3.5倍。柯达中国的产品线也非常丰富，涉及到民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医药产品四大领域。历经10年时间，时过境迁，柯达已远远超越富士，成为中国市场的领导者。
二、政府公关扳倒富士这座山
尽管柯达很早就来到中国，但日本富士胶卷却近水楼台先得月。柯达把全球胶卷业务转向中国之时，富士已经在中国占领了70％的市场份额。作为全球竞争性对手—富士无疑成为柯达中国市场无法逾越的高山。而1988年，中国政府的“全行业合资计划”即“98协议”，却成为柯达在中国的命运转折点。
20世纪80年代，富士胶卷在中国的市场占有率高达70%，1927年就在上海设立了办事处的柯达并没有为其带来60年代之后在中国的成功，而1998年，成为柯达在中国的命运生死重要之年。当年，中国感光行业累计亏损和负债近百亿元，到了崩盘的边缘，中国政府已经没有退路。但中国政府不同意企业个案合资，必须与中国感光行业全行业合资。富士一直对中国胶卷行业虎视眈眈，采用种种手段进行打压。虽然经过中国地方政府的多次游说，希望能够对中国胶卷行业进行全行业合资，但富士最终予以拒绝。而柯达此时的处境也不妙：第一，业绩停滞不前，深陷投资者信任危机。第二，柯达在美国本土市场也输给了日本富士。第三，全行业合资计划需要10亿美元的投资，是柯达公司近30年来最大的一笔投资项目。况且投资10亿美元到业绩排在全球十几位的中国市场上，对柯达而言，无疑是巨大的挑战。
但全行业合资计划的最大吸引在于协议的排他性质，即：全行业合资协议实施后，3年以内，外资感光材料企业不得在国内投资建厂。柯达与富士在中国市场的竞争中，全行业合资计划的实施无疑是柯达牵制竞争对手的最佳机遇。于是，柯达在中国市场上走了关键一步，携10亿美金巨资，与中国政府签订了“98协议”。厦门公元和福州福达与柯达合资组建柯达（中国）股份有限公司，无锡阿尔梅和柯达组建柯达（无锡）股份有限公司，其他上海、天津、辽宁的三家企业不参与合资，部分资产出售给柯达，先后破产清算。10亿美元的合资计划实际执行中追加到12亿美元。后来，事实的发展也证明了柯达是一家远见卓识的跨国公司。合资一年后，厦门柯达上缴国家税收1亿元，而全行业合资计划的另一个结果是：柯达把富士挡在中国市场之外整整三年。柯达抓住这三年时间，利用本土生产的成本优势，以及大力扩建柯达冲洗彩印店的渠道攻势，迅速提升了在中国的市场占有率。2002年富士重返中国之时，柯达胶卷在中国市场上的占有率已经攀升到60%，而富士在中国市场已经沦为二线品牌，无论是品牌知名度、渠道终端数量和胶卷销售数量，都无法与柯达抗衡，只能和中国乐凯、日本柯尼达、比利时爱克发等厂家争夺剩余40％的市场份额。
通过对中国政府的权力攻关，柯达终于扳倒了富士这个老对头。
三、柯达的中国战略公关
柯达首席执行官（DanielCarp）按照英文直译就是丹尼尔·卡普，但他的中文名叫邓凯达，邓凯达与丹尼尔·卡普不论从姓或者名相去甚远，柯达CEO的中文命名上可谓暗藏心机。毕竟一个外国人姓名在中国都无所谓，是无关紧要的小细节，而柯达就因为这种小细节成就了柯达的公关战略。邓凯达出自柯达全球副总裁叶莺的杰作，“邓”是中国改革开放总设计师******的姓氏，因为总设计师才有了中国的市场经济，市场经济的开发使柯达进入了中国的大门，基于经济、生活、文化水平提高，普通中国民众对******的感激，而柯达公司的一位CEO感谢******是因为他柯达才有机会来到中国。这样，一个看似简单的姓氏，把柯达与中国政府、中国消费者的距离拉得是如此的近，“凯达”，分别代表乐凯与柯达，乐凯排队在柯达之前，表明了柯达对中国本土竞争者的尊敬，虽然市场上柯达是领跑的巨人，而乐凯仅仅是一个喘着粗气的跟随者。而另一方面：柯达无时无刻不在向中国政府传递一个信号：乐凯与柯达最终是合资伙伴。柯达的公关策略向中国政府、中国企业表达了充分的善意和诚意，这一点与富士的虚与委蛇形成鲜明对比。
2002年12月，柯达公共事业部，找遍了柯达全球所有的公司，找到了六位与中国有一定渊源的黄皮肤科学家，虽然，这六位“龙的传人”出生在台湾、香港、美国，有的连中国话都不会讲，其唯一的共同特征就是：黄皮肤。2002年12月9日在中国科技馆，“龙的传人＠在柯达”公关活动拉开序幕，柯达全球副总裁叶莺作为活动的主持人，叶莺称六位科学家为大龙和小龙，安排在法国出生的安瑞，做龙腾姿势，被喻为中国龙。最让人感动的场面是：6位科学家均用中文演讲。柯达全球高级副总裁，数码影像部总裁史兆威生平第一次用母语发表演讲。史兆威还把六位科学家的成就称为“不仅仅是柯达的骄傲，也是所有黄皮肤、黑头发的华厦子孙共同的骄傲。”北京的活动结束后，柯达还安排了六位科学家到北京、上海、成都、广州四个地区的大学演讲。这次活动起到了良好的公关效果。
与其他跨国公司相比较，柯达在中国的战略公关意义尤为重大。第一，“全行业合资计划”实施之后，柯达在中国有12亿美元的巨额投资，从而使柯达的生产成本大大降低，取得了领先富士等对手的价格优势；第二，柯达胶卷在全球的发达地区已经呈现疲弱态势，而在中国却取得长足的发展和赢利，成为柯达业务拓展的新增长极。第三，柯达的业务重心调整到数码影像领域，但中国的传统胶卷市场非常之大，与中国唯一幸存的乐凯合资，是柯达在胶卷市场保持继续领先的砝码。第四，以中国为中心的亚洲区，在柯达的全球版图上业务呈现上升趋势的关键地区，以中国为中心可以实现最佳成本优势。
2003年10月29日，柯达以4500万美元的现金和提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术，换取乐凯胶片20％的股份；同时，柯达保证还将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持，用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线，而乐凯将为此支付一定的技术转让费，并为柯达拥有的股份支付股息，双方合作期限20年。这次的合资计划与柯达全球的其他合资案例完全不一样，充分尊重了“乐凯控股，使用乐凯品牌，乐凯拥有经营决策权”三大要求。按照跨国公司的合资条件看，这应该是柯达合资的败笔，因为柯达的投资主要靠股息和技术转达让费用两方面收回，而股息更多由乐凯的经营决策实现，柯达没有主动控制权，并且让乐凯强大，无疑培养了竞争对手。而柯达在与乐凯的合资计划中，再次体现了柯达作为影像业全球巨子的远大战略眼光。
第一，中国已经成长为美国之外第二大胶卷市场，美国胶卷市场正经历数码相机时代带来的萎缩，其人均年消费量3个胶卷逐渐稳定并有所下滑，而中国只有0.15卷，正处于快速上升阶段。中国人均年消费量有望达到1卷，这个数字相当于增加了两个美国市场。
第二，柯达胶卷与乐凯胶卷属于不同的细分市场，柯达与乐凯构不成直接竞争。柯达的高端品牌形象已经深入人心，在中国市场上柯达将以高端市场和数码影像作为未来的发展方向。
第三，成功地牵制了富士在中国市场的前进步伐。感光材料制造需要大量的前期投入，新建厂的投资回收速度远远慢于并购现有厂，与乐凯合资后，富士要进一步开拓中国市场，投资建新厂成为唯一选择，柯达与乐凯的合资成为“98协议”排他性战略的延续。
第四，柯达与乐凯合资，造就了柯达在中国的战略梦想，中国的胶卷市场有强大的现金流，这与柯达今年第一季度传统胶卷利润下降61%，裁减6000多名员工，形成鲜明对比，20年之后的中国胶卷市场构不成柯达的包袱，另一方面，在数码影像市场上，柯达可以“全身心”与竞争对手一决高下。
四、营销攻势坐稳江山
战略攻关帮柯达树立了诚信、支持本土彩卷行业发展的良好形象，同时赢来了宝贵的三年排他性发展时间。柯达迅速展开营销攻势，巩固在中国的大好江山。
1．市场培育与终端扩张
2001年底，柯达将中国内地划分成两个营销区，人均年收入1500美元以上的为一级区，主要包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七个省市，其他省市为二级区。在一区市场柯达大力扩展冲洗店，利用渠道终端优势扩大销售；在二级地区柯达则大力进行市场培育，这就是柯达有名的“照相机播种计划”。柯达为二区投放了市场价格为99元的“播种计划”相机，无需电池，操作简单，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，随机附送4个柯达胶卷。“播种计划”相机比一般相机体积略大，增加了相机的牢固性，并且按照6西格玛品质控制标准制造，即使在条件艰苦的地方同样能够拍摄出质量上佳的好照片。“照相机播种计划”一方面更好履行了“只需要轻轻按下快门钮，其余的事由柯达来完成”的科技承诺，另一方面，为柯达开发中国西部等二级城市的战略吹响了号角，柯达产品走向了中国的每个角落。
2002年，“柯达照相馆计划”全面起动，该计划仍然针对二区市场与“播种计划”联动。照相馆有两项功能，一是为没有购买照相机的家庭拍照，二是向买了相机但不会操作的顾客提供培训。
2002年底，柯达成立了5000家照相馆，“播种计划”相机售出100万台。柯达对中国销售市场分区不过一年的时间，二区与一区销售额之比达到55：45，柯达中国的民用摄影产品销售比上年增长了20%。
2.尊重消费者的危机公关
柯达不仅善于利用公关塑造良好品牌形象，赢取消费者情感支持，同时也非常会利用公关来瓦解产品品质带来的负面影响。
2002年，柯达宣布召回DC5000变焦数码相机，原因在于这款相机因为设计上的缺陷，可能导致产生漏电的危险。柯达在处理这类危机时，手段比其他跨国公司或国内企业高明了很多，柯达的态度与坦诚的确让人佩服。在发觉问题之后，马上按照国际惯例宣布产品收回，同时，主动和新闻媒介联系、沟通，柯达的主动杜绝了媒体的负面报道。
柯达也一直支持公益事业，经常赞助中国的医药、教育、环保、体育文化等事业，柯达公司的良好形象得到充分展现。柯达和消费者进行了积极、有效的沟通，赢得了中国消费者的忠诚拥护。
3．广告造势
日常重复性消费品的产品销售一定要有良好的广告促销，柯达更是利用广告的个中高手。
柯达品牌一直强调记录人生重要的时刻，有两个很好的例子，第一条是柯达20世纪80年代的广告，在这个广告里面我们可以看到，在婚礼上，爸爸和他出嫁的女儿一起跳舞，同时，通过一些照片，爸爸回忆他女儿长大的时候爸爸和女儿在一起的一些美好的时刻。这个广告显示了照片在我们生活中有多重要，让人十分感动。柯达60年代的广告，里面有美国很有名的流行音乐歌手PaulAnka表演，同时有PaulAnka的太太和两个孩子在看他唱歌，这个家人在一起的时刻让人看了很感动。这种广告片的播出，强烈刺激了消费者对记录人生珍贵一刻的胶卷消费。
在中国，柯达广告的主题是“柯达这一刻”。这个品牌广告系列最主要的沟通点是贴近消费者的生活。透过广告来讲述消费者的故事，通过照片表达消费者的精彩一刻。似曾相识的精彩一刻，也许曾经或即将发生在我们的生活当中。每次我们看柯达广告的时候都会不由得会心一笑，我们知道，对于捕捉并保留生活中的精彩一刻，中西方都是共通的。人们自然会经常抓起相机，保留珍贵一刻，而柯达胶卷自然是人们情感深处的首选品牌。
五、持续创新构建技术领先
柯达作为全球照相技术的领先者和创新者，从其诞生以来就一直非常重视不断提高技术投入，不断抢占消费者偏好转移的制高点，制造下一个消费热点，拉开与竞争对手的差距。
仅仅在2002年年内，柯达就在数码相机领域屡创佳绩。2002年，柯达推出EasyShare系列最新型号，拥有400万像素的DX4900变焦数码相机，以其卓越的色彩准确度及影像和照片质量在美国影像业界最盛大的相机营销协会大展会上被与会者评为同价格档次中最佳的“一指通”数码相机。
同年又推出传统和数码相结合的EasyShareAPS相机，结合了数码科技和先进摄影系统的优点及灵活性，消费者可同时获得和享受多种卓越功能。该款相机获得数码影像市场协会（DigitalImagingMarketingAssociation）颁发DIMA创新数码产品大奖。
2002年第二代1600万像素的图像芯片KAF16802CE是为专业摄影人士设计的，在第一代的基础上进行了改进，提供更广阔的摄影动态范围，适用中幅至大幅面的相机，扩大了适用相机范围。在加利福尼亚举行的PhotonicsWestExhibition上获得PhotonicsSpectra的编辑颁发CircleofExcellence奖。
2002年柯达推出专业HR500Plus和HRUniversal底片扫描仪采用数码ICE技术，能够在扫描后的影像上自动清除尘埃及刮痕等表面瑕疵，大大增加扫描后能有效使用的影像的数目。
全新的MAX防水运动型一次性相机也在该年推出，能够在深达35英尺的水深拍摄，比市场上常见的只能在14英尺水深拍摄的同类型相机超出两倍多。
柯达于2002年5月推出新一代EasyShare系统，全面应用于数码相机，并加强了打印的简易性，具有“一按优质”(OneTouchtoBetterPicture）的打印功能，更具备全新的“打印标记”、“电邮标记”及照片管理及编辑功能，为数码摄影易用性订立新典范。
在一项新近的专利排名调查中，柯达被列为20世纪最具革新精神的公司之一。MicroPatentLLC公司的分析报告排出了20世纪最具革新精神的公司，即在过去100年间获得最多美国专利的公司。柯达公司在其中排名第八。按拥有美国专利数多少排列，20世纪最伟大的技术革新者列于下表。
MicroPatent的调查结果指出，日本公司获得的专利数量显示出不断的增长。不过，尽管过去30年的数据表明了这种增长，柯达仍于20世纪70年代和90年代在美国专利持有人中名列前茅。
六、圈地数码冲印
“98协议”的谢幕预示着更激烈的竞争即将上演。2002年，富士在中国市场重见天日时，柯达在中国胶卷市场上的占有率已攀升至60%，与此同时，柯达在中国的加盟店数量已达7000家，是富士店的3.5倍，甚至超过了中国邮政的网点数量。
但日益壮大的中国市场更加让等待三年之久的富士无法放弃。要想反攻柯达，富士只能在传统冲印市场外寻找突破点—新兴的数码影像市场。而富士的反攻序曲早在1999年就奏响了。2000年初，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备成功登陆中国数码冲印市场。随后，在上海、广州和北京等一线城市，纷纷有大冲印店购入富士设备。
在数码冲印市场上，直至2001年3月，柯达才在上海推出了自己的数码影像服务。富士的汹汹气势一直持续到2002年9月，富士称，已经有300余台“魔术手”设备引入中国内地，以后更要以每年投资1亿元人民币的规模，在3年内建成1000家拥有该设备的富士数码冲印店。
但是晚起的柯达似乎没有饿着肚子。在富士的宣传鼓声走弱之时，柯达的追赶努力开始占据更多的媒体版面。等到2002年结束时，柯达的数码冲印网络已告形成，目前有1300家柯达店可以提供数码照片的冲印服务，与此同时，三星、诺基亚、联想、英特尔、网通、中国银行等各行业中的领军企业也都纷纷参与到柯达数码网络的建设中来。
富士的最大劣势就在于，它兴建网络的经验远不如柯达。拥有8000多家网点的柯达网络拥有的价值远远大于竞争对手，其网络能够吸引到的消费者和投资者都是对手所无法比拟的。
富士目前卖出的数码冲印设备其实比柯达还多，但是柯达却有更多的店铺可以提供数码照片的冲印服务。目前柯达在中国做到的是，一个拥有设备的中心店，可以为周围的十几二十个普通店冲印照片。这样做是一举四得：一、由于数码设备价格较高，这样做正好弥补了购买不起设备但却想提供同样服务的小投资者的需求；二、高价购买了设备的店家可以从周边获得大量业务，加快投资的回报速度；三、每台设备的平均冲印量的加大，能迅速降低数码冲印的价格；最后，可提供数码服务的店面数量迅速增加，也加深了消费者对柯达数码服务的印象和认识。
当然，柯达不重设备重网络，还有一个重要原因是，柯达不从设备的销售中获得利润，这一点与其对手截然不同。柯达加盟店的冲扩设备由第三方厂家提供，如日本诺日士和法国KIS。寻找合作伙伴，通过联盟加强提供服务的能力，是柯达坚持多年的原则。
合作伙伴的概念几乎贯穿了柯达所有的活动。柯达与三星、诺基亚合作，为手机用户提供图片的上传、下载和冲印服务；与联想合作，扩展数码冲印网络；与迪斯尼合作，提供动画人物数码像贴纸和照片边框；与联邦快递结盟，提供快递收件服务。柯达甚至还卖起了票，包括剧院票、长途汽车票、网球赛票等。
从这些合作者身上不难看出，柯达的侧重点显然是要吸引消费者，尽可能地增加柯达可以向消费者提供的服务，再借此来吸引投资者加盟，而不是正好相反。
今天富士和柯达的竞赛，一如当年的苹果电脑和IBM之争，和苹果电脑相同，富士也要求硬件和软件捆绑销售，而柯达则会像PC机之父IBM那样，凭借微软提供的更开放的系统和更广泛的用户淘汰对手。
从这个意义上来讲，柯达更像是微软：让足够多的消费者使用其平台，同时吸引各种各样的伙伴到这个平台上来提供增值服务。
对柯达的网络来说，节点之间的连接还不够完善，整个网络的高速数据流动和资源共享还没有实现。柯达也看到了这一点，因此才有了与网通的合作。目前，网通已用宽带将柯达在杭州的所有店铺连接起来。在杭州这块试验田上，柯达正谋划着网上冲印服务铺满全国的理想。
关于网上冲印，柯达心中全局已定。早在1997年，柯达就在美国本土推出了网上冲印服务，而随着中国市场数码相机普及率的提高，以及网上支付体系的完善，柯达在中国期望同样的成功。而柯达本土研究机构的核心任务，就定位在网络服务相关的支持软件开发上。
