惠普公司的创始人比尔·休利特说过：“所有员工都想把工作做好，如果提供给他们合适的工作环境，他们就会做好。”
一颗树种，要成长为一棵参天大树，适当的土壤和环境是起决定性作用的。对企业的员工来说，也是如此。当一个管理者把一个人才招募到公司时，就如同播下一颗树种，只有为他提供适当的环境，他才能充分发挥才能，为公司创造利润。
但是，遗憾的是，许多管理者认识不到环境的重要性，一味地向员工要绩效，却从不给他们提供产生绩效的环境，结果不但徒劳无功，反而引发员工的诸多抱怨。
结果的好坏取决于行为，行为的好坏取决于观念，而观念的好坏受环境的左右。我们不妨看看以下这些事实：
孟母为何要三迁？因为她深刻地认识到环境的重要，她必须为自己的儿子负责，必须为他选择一个好的成长环境。
贝多芬为什么能成为一位传奇的音乐家？因为他在17岁的时候就去了音乐之都维也纳，并在维也纳遇到了自己的偶像“乐圣”莫扎特，并受到了他的影响。
为什么丁俊晖能在17岁就夺得斯诺克世界冠军？他为什么选择生活在英国？要知道，丁俊晖不是成名后才去的英国，而是在成名前家里人就把他送去英国了。因为英国是斯诺克的发源地，那里有更好的氛围和环境。
为什么福原爱要选择在中国打乒乓球？也是因为环境。只有在中国，经常跟高水平的运动员过招，才能提高她的实力。
要想让员工把自己的能力发挥出来，就必须给他提供一个良好的环境——就如同给优秀的舞蹈家提供舞台，他才能跳出优美的舞蹈是一样的道理。舞台有多大，人才的能力就有多大。
麦肯锡咨询公司2002年的一篇报告显示，1995～1999年，美国生产总量的1/8来自于沃尔玛。沃尔玛取得如此巨大的成功，与它对待员工的策略是分不开的。这个策略中很重要的一点，就是给员工提供发挥才能的环境。
沃尔玛创业之初的用人原则是“吸纳、留住、发展”，后来演变成了“留住、发展、吸纳”。这并非是单纯的文字顺序的改变，而是意味着沃尔玛更加重视完善企业内部的用人机制，注重通过给员工提供良好的发展空间，从内部培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部延聘。
为了将这一用人原则落到实处，沃尔玛采取了以下做法：
首先，把员工当做是合伙人，使管理者与员工的关系成为真正意义上的伙伴关系。
其次，用终身培训机制来培养人才，不断提高员工素质。在沃尔玛，员工都有一个共同的信念：每个人都能实现自己的价值，每个人都不仅是用双手干活的工具，而是一种丰富的智慧源泉。“我们创造着非凡！”沃尔玛的员工之所以有这种认识，很大一部分原因是因为沃尔玛的培训机制。
沃尔玛为员工安排一系列的培训，其中包括入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，并且还对管理人员进行领导艺术培训。在美国沃尔玛总部，还设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地的沃尔玛公司选拔优秀人员前往接受培训。培训内容涉及零售学、商业运作，以及管理、高级领导技术等；培训时间从数周至数月不等。
此外，沃尔玛还推行轮岗制，让各级主管担任不同的工作，接触企业内部的各个不同层面，寻找最适合自己的职位，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。
在沃尔玛，施行一种公仆式领导原则，即所有的管理者都被称为教练，他们必须为所有员工创造必要的条件，进行纵向、横向培训，让员工不断接受新的挑战，获得全方位发展。对那些表现良好，又具有人力管理、销售管理方面潜力的员工，沃尔玛的管理层就会给他们提供施展拳脚的机会。一般会安排他们做助理经理，或专门协助商家开设新店；如果业绩好，还会有单独管理一个分店的机会。
如此广阔的舞台，使沃尔玛员工的潜能得到了充分发挥。人们惊奇地发现，一个平凡的人，走进沃尔玛后就变成了一个非凡的人才。这就是沃尔玛“舞台”的作用。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿说：“对员工，要像对待花园的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，给他们一个适合发展的环境。”如果一个踌躇满志、满腹才华的人，在公司却受尽上司的压制和同事的排挤，那他根本不可能完成好自己分内的工作，更别说发挥潜能，去做更多的事了。
所以，在管理一个企业时，给员工一个“跳舞的台子”是激发他们发挥所有才能的最首要的条件。否则，只会出现这样的怪现象：领导者守着人才，还感叹“人才匮乏”，而后又不断地去招募新人，却仍然摆脱不了人才危机。
管理精要
企业要想成功就必须先创造一个让员工走向成功的环境。管理者必须为员工的发展提供良好的环境，也就是说，要把组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，妥善安排其工作、培训和职业发展，让员工走向成功，这样才能让员工更好地为组织目标服务。显然，造就成功员工的最终受益者是企业。
