一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上司；一个上司有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。作为一个团队的领头羊，中层主管自身的工作能力、思维方式以及人格魅力，都会对下属产生折射效应和影响。一个虚怀若谷、勇于承担责任的管理者，必将成为下属心目中的榜样。所以，中层主管一定要以主动积极的工作态度，身先士卒，带动整个团队互动，共同为实现部门的工作目标而努力。为此，要加强以下方面的素养修炼：
主动承担责任
在持续的经营活动中，任何一个公司都会不可避免地要发生各种各样的问题，为问题找各种借口或尽量隐藏问题、报喜不报忧，或是将责任转嫁给下属，都不具备作为一个优秀中层主管应有的素质。如果主管都在躲避责任，员工更不敢扛责任，因此团队不出业绩是必然的。
有的中层主管在某项工作的进展遇到麻烦或者结果不符合要求时，首先把自己剥离出来，把责任全部推给下属。例如：
这是公司的规定，不理解的话，你们可以去找上面；
这事儿不是我操办的，跟我没有关系；
这主要是某某的原因，这事儿是由他直接操办；
把事情搞成这个样子，上面追究下来怎么交代，可别来找我；
都是因为某某，才把事情搞到不可收拾的地步；
抱歉，我一直出差在外地，没想到他们会搞成这样。
……
遇到对自己不利的境况，人通常的反应是用推卸责任来保护自己；但是，作为一名管理者，如果想用推卸责任来保护自己，则完全于事无补，甚至被视为幼稚。
没有人愿意承担责任，但是推卸责任会致使人际关系紧张，失去下属们的信任，因为他们都希望自己的上司是个能帮他们挡风遮雨的人。不仅如此，还会使公司或上司处于尴尬境地，不得不面对高昂的解释成本。
能主动承担责任，是一个中层主管成熟的重要标志。相互推托责任对公司来讲，有百害而无一利。不管什么问题，确定责任人，是解决问题的第一步；而相互推卸责任只能延误解决时间，并致使各种关系处于不稳定中，问题不能及时解决反而会衍生出其他矛盾。
王安石曾有一首诗：“风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。”的确，砸到我们头的那片瓦，是被风吹落的，它并没有自由，我们不必为此生气。同样，当企业中出现问题的时候，有的中层主管喜欢归因于下属，也是没有道理的。员工如同那片瓦，他们很多时候并不能决定自己做什么。中层主管要勇于承担责任，才能赢得下属的尊重，树立威信，得到下属的支持。
实践证明，真正优秀的中层主管是那些能够支持、鼓励下属，关键时刻替下属承担责任的人。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。这个例子表明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅会使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。
中层主管这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上是为下属树立了很好的榜样。一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
当然，主动承担责任，并不是说中层主管要把所有责任都揽到自己头上，纵容员工一错再错。不管怎样，由于员工的某种行为，已经扰乱了正常的业务进展，问题已经发生，查明事实，杜绝再次出现同样的失误才是最重要的。但有一点应该明白，员工或相关部门发生失误的原因，大部分都是因为中层主管自己的管理方法出了问题。
主动参与任务的执行
中层主管的工作在很大程度上是要身体力行的，如果中层主管不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给下属树立错误的榜样。所以，对于一项任务的执行，中层主管应主动参与，用自己的实际行动去带动下属执行。
美国国际电话电报公司行政负责人哈罗德·吉宁就是一个主动参与任务执行的管理者。吉宁喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精练。他曾经说：“有许多事不需要我知道，可是事后我要知道这是怎么回事。”吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求下属介绍详细情况，以便及时解决。他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一手解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”
可能有人会说这种管理方法太婆婆妈妈了，其实不然。正是由于吉宁这样亲历亲为的工作作风，才使该公司在他的领导下，由1959年的年销售额7.65亿美元发展成1977年年收入超过118亿美元，并且在全世界93个国家拥有员工35万人。取得这些业绩虽然要靠全体员工的共同努力，但在相当程度上得益于吉宁所起到的榜样推动作用。
中层主管主动参与任务的执行，其好处有三个：
一是发挥了榜样作用。下属看见你身体力行，精神备受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。
刘志强身为某公司驻外办事处的销售经理，总是身先士卒，每天上班，总是第一个到，最后一个离开，后来干脆就住在办公室；白天，下属看不到他坐在屋子里发号施令，更多的是奔跑在市场上；工作中出了问题，自己先承担责任……在他的感召下，办事处全体员工无不尽职尽责，使出浑身解数去工作，并且工作能力在短时间内得到明显提高，他们觉得跟着这样的上司干，能学到很多东西，都愿意留在这里，并且全身心投入工作。
从上例中可以明显地看到，其实不需要多少豪言壮语、不需要多少许愿承诺，就能让下属在销售的战场上奋力拼杀，这难道不是榜样的力量吗？
有些中层主管却不是这样，他们常常指手画脚、趾高气扬的分派工作，让手下的员工寒心。孙子曰“上下同欲者胜”，若下属跟你根本就不是一条心，你还指望他们能创造出什么业绩吗？所以，“身先士卒”这个管理者的法宝，中层主管千万不可忽视。
二是具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。
三是产生及时反馈效应。由于中层主管参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题，等等，为解决问题节约了宝贵时间。在任务执行过程中，中层主管不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，唯有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。
超越上司的期望
自动自发、积极主动的中层主管不仅会圆满地完成自己的任务，还会勤于反省，经常检讨工作结果，创造性地开展工作，所做工作超过上司对自己的期望。在这样一个主动工作的过程中，工作业绩不断改善，实力不断提升，对各种问题的处理也变得越来越能得心应手，这样的中层主管自然能够成为下属的榜样，并得到上司的器重。
有这样一个小故事：
杜威与徐克同时进入一家公司做主管，一年后杜威的工资增加了，而徐克的工资却没有增加，他感到愤愤不平，于是找到王总经理，想讨一个说法。
王总没有多说什么，只是要求他到市场上去考察一下大米的价格。
徐克感到不解，但还是应上司的要求去市场考察了一番，回来后报告了大米的价格。王总接着问：“市面上共有多少家卖大米的批发商？”徐克傻眼了，只好无奈地摇摇头，表示不知道。王总对他说：“你看看杜威是怎么做的。”接着王总叫来杜威，并向他指派了同样的任务。
杜威从市场上回来后，不但回答了大米的价格，而且说明市场上有15家卖大米的批发商，并分析了大米的市场趋势；为了使王总更清楚地了解有关情况，他还以合作的名义，将大米质量最好的一家批发商邀请来面谈。
最后，王总说：“现在你明白原因了吧。”
从这个故事里可以看到，同样的工作，在不同人的眼里被赋予了不同的内容，也就赋予工作以不同的价值。成功的中层主管，能自动自发地增加工作的内容，所做的远远超过上司的预期，这样的话，他在增加工作内容的同时，也就增加了自己在上司眼中的砝码。
俗语说得好：“火车跑得快，全靠车头带。”要让下属自动自发地去工作，身为中层主管的你，必须走在所有下属的前面，靠自己平时的工作表现，为下属树立学习的榜样。
