合伙制的共赢
合伙制的共赢
管理层派系之争
民企高层冲突管理的策略
民企组织架构的变革
民营企业的交接班时代
天下大势，分久必合，合久必分。《三国演义》卷首语十分形象地阐释了民营企业的合伙制。一个企业在筹建过程中，几个人往往是因为志同道合而走到了一起，后来“志不同、道不合”了，分开也是必然。或许每个人都掌握了大量的资源，资金、技术、人脉、管理方法，但待在一起时可能发挥不出应有的作用，反倒在分开后每个人都可能会爆发出潜在的能量，因此在这方面并不能单纯地以成败论英雄。
合伙经营是许多民营企业的常见模式，合伙创业比单干要容易成功，风险也会小很多。“一个好汉三个帮”，一个人的力量总是有限的，在市场竞争日益激烈的情况下，合伙创业更容易成功。从表面上看，单干决策果断，冲劲很大，且能灵活应变，但其缺点也是显而易见的：资金难以筹集、决策容易失误、发展后劲不足等。虽然合伙创业也存在决策迟缓、管理成本增大等缺点，但合伙创业者可以在资金、知识技能、关系资源等方面进行整合，如果合伙人志趣相投，股权结构和企业制度设置合理的话，创业者就很容易将企业经营做大。
案例
微软帝国的两位创始人
在微软创始之初，与比尔·盖茨并肩的另一位重要人物就是保罗·艾伦。1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨共同创办微软。为了公平划分股份，两位创始人靠比拼各自编写的编译器代码数量来进行分配。最后年长的艾伦心甘情愿地得到比自己年纪轻的盖茨稍少的股份，占了40%。艾伦是一个喜欢技术的人，所以他专注于发展微软新技术和新理念。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、律师、商务谈判员及总裁由他一人全揽了，两位创始人配合默契。
但好景不长，1983年，时任微软副总裁的艾伦因为发现身体有癌变的迹象，于是离开了微软，但他依然享受到了源源不断的财富。到目前为止，他的所有财富基本来自微软股票的水涨船高。他始终在不停地抛售，但仍赶不上股票的涨势，1998年初，艾伦卖掉了60万股微软股票，获现金24.6亿美元，目前他仍持有微软6.4%的股份。而微软在盖茨的领导下，业务呈几何级放量增长，终于建立了IT王国。
一、“合伙制”的组织架构，在民营企业创业期较为常见
几个相熟的志同道合的人，或出钱，或出力，或贡献技术，或提供市场渠道，以合约制的方式走到一起，“风风火火闯九州”。当然，它所带来的企业治理方式，必然是十分松散的仅以“章程”制约的“一纸契约”。
“合伙制”在组织形式、凝聚力等方面具有一些优势。
（1）合伙组织形式简单，集资迅速灵活，创办手续简便且费用很低。
（2）合伙人内部关系紧密，成员较稳定，内部凝聚力较强。创业期间千头万绪，两个人，甚至更多的人共同创业，则可以分工合作，促进创建的有效进行，并顺利展开经济活动。
（3）合伙人负无限责任，虽增大了个人风险，但也有利于刺激合伙成员的责任心，巩固合伙组织的信任。合伙人各有特长和资源，因此可以取长补短，各自负责特定的工作，并且实施较为复杂的创业构想与计划，规模也比单枪匹马大很多，而发展速度上，也远远优于单打独斗的企业。
（4）合伙企业有较大实力，可以进入起点相对较高的行业，也因此可以承担较大的市场压力与风险。实践证明，合伙是创业的最好形式。
案例
合伙制企业遍地开花
美国的波音公司就是合伙创立的。我国民营经济最发达地区之一的温州，目前有民营有限责任公司2万多家，其中绝大部分为中小企业。但从数量上讲，民营中小企业主要以个人业主制企业和合伙制企业（温州的股份合作制企业中大部分实质上是合伙制企业）为主。
二、民营企业实行“合伙制”，也要注意规避风险
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找，凭着亲朋关系结盟创业是中国大多创业者的选择。其结果是，有的成了“天作之合”，有的则成了“貌合神离”。
由于彼此熟悉了解，合作伙伴在创业初期经常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签订和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至会导致企业步入破产境地。合伙人既没有规范的意识，又没有达成一致意见，在管理中就逐渐形成相互推诿、相互不睬及相互扯皮现象，企业难以发展，最终导致“三个和尚没水喝”的必然结果的发生。
重要提示
在这种境况下，民营企业要突破瓶颈，就必须消除彼此相克的因素，形成更强的力量，要求合伙人及股东重新冷静下来，思考并协商这些问题，及早统一思想达成共识，把企业从困境中解救出来。
案例
“分久必合，合久必分”的典型
在笔者的管理咨询过程中，曾遇到这样一家机械公司。这家公司的三个合伙人许某、秦某、林某以自然人的身份分别占有34%、32%和33%的股份，彼此之间差别不大。2008年，该公司第一次增资扩股，注册资金由100万元扩大至1000万元，股东由3人变为6人，许某等三位元老的股份则都拉平为22%，各自再无差异。当年12月，这家公司向中国证监会提出上市申请，进入上市辅导期。
但好景不长，随着企业规模越做越大，该高层的几个合伙人之间就企业的经营方向到底该采取专业化还是多元化等问题产生了争执。一种意见认为，企业应当利用资金和技术研发优势，在鼎盛时期开辟新的产品市场和资本市场，更快地促进公司规模的扩大；另一种意见则是，公司作为行业领跑者，具有许多发展的潜力和市场机遇，但现有的人才储备、管理经验和技术条件都不足以支持其向多元化和风险投资、资本经营等方面拓展。这种情况表明，无论是该公司的内部还是外部，都存在一种尽快改善股本结构的主客观要求。
“战争”终于在2009年5月爆发。当时，几个合伙人为谁进谁退久争不决，闹得几败俱伤后，终于商定共同退出，将公司易帜于他人。此时的公司，元气大伤，上市计划长期搁浅；而几个曾经的合伙人，也从此形同陌路，再也不相往来。
三、合伙人之间精诚合作才能共赢
作为一种常见的企业治理方式，合伙制既然无法避免，那么，如何把握合伙创业中的关系尺度，尽量避免经营管理中的矛盾冲突升级，就是一件极为重要的事情。具体的实践过程中，其实有着一些规律可以借鉴。
1.选择志同道合并能够同甘共苦、互相兼容的“盟友”
既然是双方或多方共同投资创业，就要考虑性格是否能够兼容；要考虑在业务及经营管理政策乃至作风上，是否可能达成一致，如果不能，又是否是自己所能忍受的；还要考虑价值观是否相近；另外，也要考虑自己是要成为大股东掌握最终决策权，还是要让“盟友”做大股东。
2.签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价
在股东间的合作中，仍然可能有许多因素导致“盟友”的背叛。在这种情况下，就很有必要为“盟友”可能发生的背叛设置处罚的代价。签署股份合作合同，在合同中明确约定撤资退出的代价，损害大家及企业利益的代价，转让或并购他人股份的条件等。有如此约束存在，任何人在背叛时就需要反复掂量了。
3.在组织结构的设计上，应该尽量避免可能预见的损失
在创业过程中必须明确的几个原则是：“朋友≠合伙者”、“先小人后君子”、“亲兄弟明算账”。在组织结构的设计上，应该尽量避免可能预见的损失，在企业内部应该将权力适当地分散与集中，由科学的分工和权力制衡机制来实施管理。特别是伴随着企业由创业期走向发展期，企业在分配方式、企业组织、企业文化、领导方式、经营战略等方面都要相应地做出新的调整。
案例
华帝燃具的成功之道
合伙制企业也有做得长久的、成功的典范。1992年，来自中山市的7个农民凑在一起，合伙成立“中山华帝燃具有限公司”。股权设置上，村里占30%，余下的7人平分，各占10%。7位老板都没有读过大学，但他们遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每人兼任一个部门经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝长期的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。
华帝燃具几个合伙人之间有着比较牢固的“契约制”，此种情形并不多见。大量的合伙制企业都存在着股权平均分配、江山轮流做、没有强势的灵魂领导人物等问题，这恰恰是一些合伙制企业不能长久的症结所在。
重要提示
民营企业要把最基本的责任权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。另外，要时刻保持团队成员间通畅的沟通渠道。
无论民营企业发展到什么阶段，都要组建有核心主导的创业团队，承认核心人物的领袖地位，对于这点认识合伙人不可动摇。成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则；同时，要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。
管理层派系之争
有人的地方就有江湖，这是王家卫导演的电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。任何一家公司，如果想获得可持续的健康发展，必须遵守“公司利益至上”的原则。如果民营企业管理层各成员之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈。
民营企业管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜利的同时就有另一方的失败作为代价。从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。
案例
丰田公司的“派系门”
2010年4月14日，《华尔街日报》一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽车公司的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来，双方都指责对方令公司陷入了困境。短短几个小时之内，Google相关搜索结果已近两万条。真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。
赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗？显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显，这不仅严重阻碍了公司的自身发展，也给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。
一、民企管理层派系之争
1.民营企业产生派系之争大多是因为利益之争
在民营企业中，任何派系之间的争斗都源于一个或多个的动机，这些动机又源于各自利益，在民营企业各个股东或“老板”的博弈中，就成为整个事件的“诱因”。比如管理层个人晋升任免、薪酬待遇、企业家名望的提高，或是部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。
重要提示
不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长远利益的大“利”，那么一场派系之争在所难免。
2.民企出现派系之争，源于管理者争夺管理权
民营企业的派系之争中，至关重要的就是争夺企业管理权。没有“权”不成其为派系，更不可能成为派系之间博弈的参与者。当派系双方谋断已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时，管理权的使用也意味着这场博弈已经到了最为关键的决策时刻，每个派系都会慎重地考虑。因为，当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定、终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。
3.民企派系之争极容易引发企业内讧
管理层对于民营企业来说，相当于“领头羊”的地位，公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。只有管理层精诚团结，形成核心凝聚力，整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结，瓦解公司核心竞争力，最终将公司带入一条四分五裂的不归之路，就像太平天国取得短暂的胜利，却因为派系争权夺利导致惨败一样。试想一下，管理层派系之间忙于明争暗斗，你来我往，在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位？在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题？派系之争，最后的结果是无论哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。
案例
两虎相争，孰输孰赢
去年，杨先生带领自己的人马跳槽至一家从事电机制造的民营企业，担任副总裁一职。初来乍到的他雄心勃勃，准备一显身手，大干一场。他希望帮助公司打败竞争对手，成为行业的领头羊。
可是杨先生进入公司后才发现，公司另外一位副总裁麦先生掌握了其中两项主要业务，分配给自己的虽然有四项业务，但却是一些盈利模式还不清晰的业务部门。
麦先生是公司总裁的亲戚，在公司中地位稳固，深得总裁的信任。自从杨先生带领人马来到这家公司后，公司自然而然就形成了两大派系：一派以麦先生为首，另一派以杨先生为首。
两个派系的员工，表面上大家和平相处，实则暗地里都在较劲。
半年前，公司新成立了芯片产品部，由杨先生负责这个部门。芯片是公司非常看重的一项业务，杨先生深知自己责任重大。5月份，芯片正式进入市场。直到8月份，芯片的销售情况一直良好。在这种情况下，公司认为芯片的市场潜力很大，于是推出了第二代芯片产品。
第二代产品的销售量并没有预料中的好，从8月份开始，芯片的销量一直下滑，原因是客户在使用第二代产品时，发现产品有一些小问题。因为技术部门掌握在麦先生手中，杨先生找到麦先生，希望他们能尽快解决这些问题。
麦先生认为，影响销售量的并不是质量问题，而是产品部的销售工作没有做到家，质量问题只是他们为销量下滑找的借口。第二代产品已经比第一代产品要先进很多，这些小问题并不会对产品的使用产生很大的影响，而且客户可以接受第一代产品，为什么不接受改良后的第二代产品呢？再说，改进技术并不是很容易的事情，技术部门还要研发其他的新产品，哪里有多余的人员和时间来专门做这个事情。
麦先生答应杨先生会尽快改进技术方案。杨先生走后，麦先生把事情告诉了技术部门的主管，要求他们以新产品的研发为主，有时间就改进芯片的质量问题。技术部门的主管看见是芯片产品，也没有把它当作紧急事情来处理。
杨先生一直催促技术部门尽快解决问题，得到的答复却是“技术部门最近正在研发新产品，非常忙，产品的改进还需要一段时间”。
两个月后，客户对产品质量的投诉越来越多，产品的销售量继续下滑。无奈之下，杨先生向总裁反映了这个情况，总裁当即要求技术部门立刻解决这个问题。一周后，新的技术方案出来了，产品质量稳定了很多。但是此时客户已经对新产品产生了怀疑，即使杨先生使出浑身解数，做了很多促销活动，也一直不见成效。
公司总裁原本对芯片产品寄予了很大的期望，现在因为两个派系之间的竞争，新业务一蹶不振。麦先生和杨先生，都是公司的主力干将。两虎相争，不论谁胜谁负，最后的输家都是公司。
4.民企要结束“藩镇割据”，就要建立科学的管理机制
民营企业的派系之争中，各个老板都为了树立自己的权威，各自不买账，形成“藩镇割据”，演变成利益小集团。这是一种管理内耗，轻者消耗公司的元气，造成短期管理混乱，重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等不良后果。从公司治理的角度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。
重要提示
公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。只有公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，才能避免派系之争，终止“藩镇割据”的局面。
二、民营企业管理层如何化解派系之争
派系之争是公司管理的天敌，但只要冷静分析，仍是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理层则是管理人才的人才，公司的管理归根结底是人的管理，因此最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系。
1.民营企业要形成具有凝聚力的企业文化
企业文化是公司最深层次的理念，每家公司都有其独特的文化理念，这种独特的理念需要得到全公司的高度认同。一家民营企业的企业文化是在其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神，这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚，是将管理层统一到“公司利益至上”这个观念下的一面旗帜，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。
2.民企管理层要齐心实现公司的发展战略
发展战略是公司前进的方向，是管理层努力的目标。民营企业的管理层之所以出现派系，很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶，并且目标明确可细分。这样，管理层才能够在战略的指引下，明确分工，各司其职，朝着一个方向努力，公司组织架构由此而清晰明了。也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡，造成派系之争。
3.民企要建立预防派系之争的管理制度
无规矩而不成方圆，制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境，让彼此之间的行为可预期。民营企业的管理层既是这个规则的制定者，也是执行者，因此在制度的制定时，就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等，都应服从于公司的发展战略，通过民营企业管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用，达到约束派系行为的目的。
4.用良好机制化解民企内部的矛盾争端
制度的生命力在于执行，执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。在民营企业复杂的管理中，管理层之间难免出现分歧，如果没有健全的机制疏导化解这种分歧，那么分歧必然积累成为派系之争。而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等，管理层之间的分歧大多会化解于无形之中，而不会在日后造成严重后果。因此，完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。
民企高层冲突管理的策略
民营企业规模的扩大和经济环境的复杂化导致了决策环境的日趋复杂性，企业决策者仅靠个人智慧已难以为企业做出正确决策，现代组织的成功更加依赖于整个团队的表现，尤其是高层管理团队。冲突作为组织中的一种普遍现象，同样存在于民营企业管理层。对我国民营企业高管来讲，如何有效地解决冲突，促进高管的持续发展，从而提高企业高管绩效和企业绩效，成为民营企业管理层一个亟待解决的问题。
一、民营企业管理团队冲突的外在表现
由于大多数民营企业高层管理团队冲突管理机制尚不健全，高层冲突经常会表现出破坏性的特点，主要体现在以下三方面。
（1）民营企业“一把手现象”严重，“家族”和“亲缘化”特征明显，企业内部信任主要依据血缘关系的亲疏排序，进而导致高管之间争夺权力、排斥异己现象严重。
（2）许多民营企业中的企业文化和战略建设处于一种苍白状态。一些民营企业家自身的文化素质较低，忽视企业文化和战略建设的重要性。管理层缺少统一的目标做指导，从而引发各成员间的任务冲突，进而引发关系冲突，严重影响企业的战略决策。
（3）“空降兵”与既有高管人员之争。主要表现在：资质阅历、教育背景差异引发的冲突；薪资差异和权力差异引发的冲突；在企业战略规划及价值观方面的差异，导致管理决策中出现的冲突。
案例
“空降兵”为何难有作为
经过人力资源猎头的运作，外企出身的李先生“空降”来到这家销售额逾五千万元，生产陶瓷的公司担任副总经理。他信心十足地进行企业营销资源的整合、人力资源的整合以及调整分支机构。但逐渐地，激情被烦躁和不安代替了。
公司一个较大的区域市场发生大量窜货，根据以前的制度，理应处罚该经销商10000元。可是公司另外一个股东和这个经销商关系很“铁”，这个股东振振有辞：“走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。”
在一位创业元老级亲戚的大力游说下，作为副总经理的李先生也没能顶住压力，在一个销量很好的区域市场又增开了一家代理商。结果在两家价格大战下公司仅获得微小的利润，半年的销量不如去年三个月。
李先生决定对公司员工进行培训学习，可是公司却因讲师费用太高而放弃。于是他精心准备了两场培训讲义，但需要洗脑的几个领导都是亮个相就走了。
李先生计划外招一位懂营销的助手，企业老板直言不讳地说：这么多人为企业立下了汗马功劳，他们更忠诚，不能外聘。于是一位四十多岁的中年男子当上了营销总监，结果市场一塌糊涂。
李先生经过在这个民营企业里的一番折腾，认为如此下去，恐怕难有作为，没等合同期满，打报告走人了。
二、民营企业高层冲突的外在因素
民营企业高层冲突的诱因分为微观层面和宏观层面。
1.价值观的差异性引发管理层冲突
高层成员的差异性，体现在如性别、任期、职能背景、年龄和文化等方面；而深层次的差异性则表现为诸如价值观方面的差异。
民营企业的决策往往由民营企业家个人决定，他们很难接受其他高层成员的建议，这严重削弱了企业高层成员对决策的关心和参与，降低了决策的质量和高层成员的热情。
2.民企组织体系的缺陷引发管理者冲突
民营企业组织体系包括其管理体制、人才结构、“空降兵”和企业文化。
民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种重家族成员利益，轻外来人员利益的人才管理方式，使得高层成员根据血缘关系而形成不同的派系，凝聚力下降，形成关系冲突。
我国民营企业从整体上看依然面临着管理队伍素质不高、层次参差不齐的问题，在高层决策时，由于认知结构的不同就会导致意见不一致。
重要提示
由于民营企业的“家族”和“亲缘化”特征，高层管理人员在年龄结构、教育背景、行业经验以及个人气质类型等方面跨度大，这就造成高层构成的异质性，也就不可避免地产生了群内冲突。
由于薪资差异、感知的权力差异等差异性的存在，“空降兵”与原管理团队之间产生关系冲突。而工龄差异和价值观差异不但导致关系冲突，也形成任务冲突。更重要的是，由于家族企业的“亲缘化”特征，民营企业重家族成员利益，轻外来人员利益，不愿意让家族外部人员参与到企业决策中来，因而无法真正调动外部管理人员的积极性，使得他们往往对于企业中各种决策产生抵触，难以有效地将决策付诸于实践。
中国的民营企业，特别是中、小型企业，没有重视对企业文化和战略的建设，没有在企业内部形成统一的价值观，因而在决策中就缺乏一个共同的发展目标和方向做指导，从而引发高层成员间的认知差异，进而引发关系冲突，严重影响企业的战略决策。
案例
“国美”高管之争
事情的起因是这样的，在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投了反对票。
而由黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命那三人继续担任董事。
黄光裕要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。
国美宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。
至此，胜负还没分晓，双方的争斗越加激烈。
三、民企高层冲突管理与绩效管理
针对民营企业高层冲突的特点，民企高层冲突管理需要从以下几方面入手：
（1）针对“家族”式管理体制引发的高层冲突，民营企业要按现代企业制度的要求建立公司治理结构，人员结构应尽可能社会化，促进所有权与经营权的分离，建立有效的委托代理关系和科学的激励与约束机制，为民营企业高管群体决策提供制度保障。
（2）针对“一把手现象”引发的普遍存在的问题，民营企业应做好合理的分权与授权，以调动其他管理层成员的工作热情，培养下级才能，弥补上级才能的不足；这样既能有效减少关系冲突，也可以合理利用任务冲突带来的好处。
（3）针对高管团队中家族成员之间以及家族成员与“空降兵”之间的冲突，民营企业应重视组织文化建设，塑造相互信任、公开交流以及具有团队协作精神的企业文化，以此来培养和激发管理层成员的群体意识，使管理层成员把个人目标统一于企业目标，增强管理层凝聚力，同时要在企业内部形成民主化和科学化的决策机制。
（4）由于没有明确的企业发展战略，民营企业管理层成员之间普遍存在愿景差异，从而产生认知差异，进而引发任务冲突以及由此引发的关系冲突。民营企业应根据发展战略的要求，制定出组织战略，确定企业发展的目标。
因此，民营企业应着眼于高层绩效的提高和管理层的持续运作，为如何更好地管理高层冲突提供战略指导。
民企组织架构的变革
随着民营企业迅速发展，其中一些企业不断发展壮大，诞生了联想集团、希望集团、远大集团等一批技术先进、管理规范、理念超前的现代化明星企业。但是对相当一部分民营企业来说，它们基本完成了资本的原始积累，企业已有一定的规模，产品有一定的市场，它们正从“创业阶段”向“持续成长阶段”发展，从不重视管理到强烈要求学习和实施科学管理转变，这些转变都说明这些企业正面临着二次创业。企业组织是企业可持续发展的根本保证，没有科学的组织管理体系必定会阻碍企业目标的实现。笔者在管理咨询过程中，通过对几十家民营企业的实证分析，发现企业组织架构管理的现状亟待改变。
一、民企组织架构存在着的制约发展的问题
1.民企高度集权与“家长式”管理
多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握在所有者手里，其组织管理模式是建立在权力集中的“家长式”管理基础上的。管理工作事无巨细、“一竿子到底”，使各级存在较强的依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神，工作被动、扮演“救火队员”的角色。一般地说，公司在初创期，集权管理是必要的。但随着公司规模的扩大，若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业，会产生许多弊端，如降低决策的质量、降低组织的适应能力、降低公司员工的工作热情等。
2.民企高层管理幅度过大
高度集权的管理模式必然会造成主要高层负责人管理幅度过大，使其淹没在日常事务中，不能用更多的时间和精力考虑公司的长期规划与战略问题。同时，也影响了部门之间的横向协调，降低了管理工作的效率。
3.民企各部门划分边界不清、岗位职责不够明确
民营企业若过分强调组织的灵活性，必然会牺牲规范性，造成管理混乱。部门边界不清、接口不明，导致部门间配合差，工作相互推诿，各自为政，如制造企业的采购、生产、质量、技术、营销主要部门之间关系不顺等，这些都大大降低了组织运行的效率。
重要提示
有些民营企业尚未建立各级管理人员和各岗位的职责，这种状况不利于规范各级管理人员和业务员的行为，使考核缺乏依据，不利于工作质量的提高；职责不明确，职权又不到位，不与利益挂钩，使组织成员逐渐丧失责任感、主动性和积极性。
4.民企缺乏科学的管理体系，导致人浮于事
虽然民营企业强调组织监督，建立了如审计部、物控部、监理部、监察部等监督部门，但由于缺乏科学组织与管理体系，往往造成过度的或不恰当的监督，不仅使管理费用增加，而且易产生人浮于事的现象，根据实证调查所反映的情况看，实际效果并不理想。
二、民企组织架构如何进行改革
多数民营企业现有的组织架构是为眼前需要而设置的，而二次创业中的组织架构必须要以发展与战略需要为依据，在充分利用信息技术、人力资源等基础上进行设计。
1.民企要努力建立科学的公司治理结构
民营企业二次创业的目标是持续发展。在创业初期，不少民营企业是由家族成员或朋友共同发起的，但对产权没有严格的界定。当企业发展到一定程度时，产权矛盾越来越突出，以至影响到企业的整体发展，因此，在二次创业的过程中必须及时解决这个问题。按现代企业制度的要求建立公司治理结构，组织行为与人员结构应尽可能社会化，促进所有权与经营权的分离，建立起有效的委托代理关系和科学的激励机制与约束机制。
2.民企要向职能型组织转变
二次创业过程中，民营企业首先应从“非管理分工”的简单型组织向“管理分工”的职能型组织转变。民营企业创业之初，出于降低人力成本考虑，往往实行“一人多职”的制度，缺乏专业分工，部分管理职能有缺位，但企业发展到一定的规模，管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变，否则，管理失误的代价将远远超过节省的人力成本。同时，组织管理也应向科学管理、规范管理发展。
重要提示
当许多民营企业在实施规模经营与多元化战略时，一般的职能制组织形式已不能胜任，应建立起与发展战略相匹配的分权制组织形式，如产品事业部制组织结构、区域事业部制组织结构等。
三、民企如何变革和创建组织运行规则
民营企业在组织运作过程中，还要促成运行规则的变革，与企业发展战略相对应，促使民企能应对愈加复杂的市场竞争。
1.民企要形成科学的决策机制
由于许多民营企业采取“家长式”的管理方式，企业里没有形成决策集体或决策支持机构；下属的业务性决策不是来自市场，而是来自老板的指令，当两者发生矛盾时，一味地执行，往往会导致经营机会丧失和企业的经济损失。因此，民营企业的二次创业必须要解决好这个问题，明确决策组织和职责而不仅仅是老板一人拍板，建立起科学决策程序和方法，如确定决策目标、进行市场与技术等调研、科学论证、选择决策方案、实施和跟踪决策等，以提高管理层决策的质量。
2.民企管理者要善于授权
这是民营企业在二次创业中亟需解决的问题。科学的管理制度的制定与实施决定了组织运作的效率，若轻视管理制度或执行过程中流于形式，必定会造成组织与管理的混乱，民营企业应在结合企业发展的目标和实际环境基础上制定行之有效的管理制度，并由企业一把手带头严格执行。另外，高度集权是民营企业普遍存在的突出问题，二次创业中，应做好合理的制度分权与工作授权，以调动下级工作热情，培养下级的才能和弥补上级才能的不足；同时，减轻主要决策者的负担，使其能从事无巨细的事务中解脱出来，集中精力考虑企业战略和处理例外问题。
案例
任用职业经理人拯救企业危机
柏明顿的客户中，有一个生产中高端家具的民营企业。其发展也是依靠“家族式”管理模式，人情岗位比较多，在岗位安排和人员设置上是按照“亲疏远近”来安排的，因此家具厂的各项制度都得不到很好的实施。
该公司明显存在的问题是：管理混乱，部门分工不明确。家具厂的“开朝元老”太多，在管理中谁都不服谁。有时候会出现一件事情两种处理方法的情况，使员工左右为难。很多部门管理者没有掌握管理的技巧和必要的技术。
该公司老板意识到管理危机后，便来寻求我们的帮助，后来根据我们顾问师的建议，该公司启用了职业经理人管理模式，充分授权。果然，经过层层遴选，终于请来一位资深的职业经理人。该职业经理人对家具厂进行了一系列改革，原来混乱的管理局面有了明显的改善，经营额大幅度提升，表现出强劲的发展形势，渡过了危机。
3.用优秀的企业文化，增强企业的凝聚力
二次创业的民营企业应注重培养员工的归属感和认同感，弘扬以员工共同价值观为核心的企业精神。笔者在多家民营企业调查诊断中了解到，大多数员工，包括管理人员，往往以外来的短期打工者的心态进入民营企业，缺乏对企业的认同感、归属感和价值感。因此，现代民营企业要改变那种光靠规章制度从外部约束员工、控制和监督员工的做法，通过塑造企业精神、培育优秀组织文化，来融合员工的理想、信念、作风、情操，培养和激发他们的群体意识，使员工把个人目标统一于企业目标，达到一种整合效果。《孙子兵法》中指出：“上下同欲则胜”，民营企业有了凝聚力，才能更好地实现组织目标。
4.民企要致力于创建学习型企业
未来的社会是信息与知识化社会，在这个经济高速发展的时代，企业唯一持久的竞争力便是比竞争对手有更快的和更有效的学习能力。任何组织或个人，其行动是由一定的理论为指导的，而理论正确与否，以及指导理论为组织成员认同程度等对组织行动的结果都有着重要的影响，因此，组织本身需要学习。民营企业应努力成为学习型组织，创造出一种宽松的、趣味的、激励性的、互动的学习氛围，促使组织自觉、自愿地不断接受新知识、新挑战。
案例
让员工争当跑得最快的狮子
与柏明顿合作的客户中，有这么一个民营企业。这家公司主要经营电视机、冰箱等家电产品，年产值超过一亿元。这家公司快速发展十分引人关注，在保持经济增长率的情况下，还得到80%以上的员工满意度和不到3%的员工流失率，该公司的迅速发展坚持怎样的管理理念？这家公司的人力资源部是这样做的。
在选才标准上，这家公司十分青睐复合型人才。企业以建立学习型企业为宗旨，让员工争当跑得最快的狮子。该公司提出创建学习型企业，与大学紧密联系，同时引入MBA课程体系，还按照国际培训管理体系的要求建立了三级培训体系，鼓励员工进行自我学习和内部知识共享，以“师父带徒弟”的形式保证知识的传承和发展，不定期举办管理沙龙，促进内部的知识交流和共享。
只有业绩出色的人，才有可能得到晋升。在人才的使用上“重学历，更重能力”，通过严格的绩效考评对员工进行科学合理的评价，通过竞聘上岗和岗位技能竞赛，在公司内部塑造出一个公开、公正、公平的“赛马”机制，给予人才充分发展的空间，真正做到“人尽其才，才尽其用”。
5.民企要制定出长远的发展规划和战略
许多民营企业曾经历过组织的频繁变动，其主要原因是缺乏战略指导与组织规划，结果是浪费了企业资源。因此，对于缺乏现代企业经营管理经验的民营企业来说，更应在运用科学的方法和手段分析内外环境、借鉴国内外成功企业经验的基础上，根据企业可获资源，制定出企业战略，并据此制定出组织战略，确定企业组织发展的目标、组织的演变过程、组织变化的要素等，引导民营企业组织健康地发展。
民营企业的交接班时代
从管理咨询的实践经验上看，民营企业创业者对于将企业交给谁的问题，应该有一个理性的选择，这种理性选择的基本原则是：如果自己的后代中确实有能力足够经营企业的人，那么就将企业交给自己的后代去经营；如果后代中没有能够经营企业的人，那么就应该将企业交给非家族血缘关系的能够经营企业的人，也就是交给社会，自己的后代充其量只享受应有的财产权的收益。
重要提示
民营企业创业者在交班中，应该将确保企业存在和发展作为交班的第一要务，切不可在此问题上任人唯亲，应该是任人唯贤，让真正能保证企业存在和发展的人去运作企业。
一、民营企业家接班人存在的主要问题
我国于20世纪80年代成长起来的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接的问题。一个家族性质的民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。有资料显示，当前全国近50%的民营企业开始了新老交班。但当前民营企业在交班问题上普遍存在着一些问题。
1.部分民营企业缺乏优秀的接班人
一些民营企业正在遭遇“接班荒”，并且这种情况呈蔓延之势在发展。其中困局主要有两种情况：一是子女“志不在此”，自身不愿意接班；某大学为在校的家族企业子弟开了一个“少帅班”，29名学生中有26人的家族企业资产在千万元以上，高的近亿元。但出人意料的是，“少帅班”学生毕业后，竟无一人愿意回家协助父辈二次创业。这充分说明，在“父子不同心”的情况下，把企业交给子女，并不是上佳选择。二是受重男轻女思想的影响，传儿不传女。因此一些民营企业家宁愿把企业卖掉，也不愿意女儿来接班，这意味着这些民营企业将面临接班危机。
2.子女“能力不济”，无法承担接班重任
中国民间流传着“富不过三代”一说，实际上，“富不过三代”并非中国特色，全球家族企业普遍面临“穷孙子”问题。在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30%，到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕农民——贵族儿子——穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，富人儿子，讨饭孙子”的说法，德国则用三个词“创造、继承、毁灭”来代表三代人的命运。
重要提示
香港中文大学的一项研究显示，香港大企业的领导人把权力移交给下一代接班人之后，在交班后的8年期间，企业的股票回报率狂跌80%，反映出香港大型家族企业“富不过三代”的现象相当明显。
3.职业经理人“水土不服”
尽管一些民营企业打破封闭式的“家族制”企业结构，建立职业经理人引入制度，推进民营企业从“家族制”向“现代企业制度”变迁，并成为发展和壮大我国民营企业的重要举措。但我国职业经理人与民营企业之间的合作出现了明显的困境，主要表现在两个方面：一是家族企业不愿意聘请外人来管理公司，因为他们不太相信没有血缘关系的人。由于白手起家，第一代企业家往往很自负，总觉得自己是最能干的，因此根本就不把职业经理人看在眼里。二是职业经理人也不愿意进入家族企业。因为没有血缘关系，职业经理人不易融入家族企业中，尤其家族企业用人讲究忠诚、信任，而非仅考虑绩效，加上家族企业结构和文化的特殊性，使得职业经理人的才能不容易发挥，权益也不易受到公平合理的保障。
二、民营企业应注重接班人培养
民营企业普遍存在寿命短的“顽疾”，但其中缘由不仅仅在“富二代”本身，与民营企业自身的生存环境也不无关系。此外，资金问题更是直接关乎民营企业的生死存亡。因此，关注民营企业的生存与发展，不仅要帮助民营企业改进经营理念、提升管理水平，更重要的是，应当给他们提供一个更加有利的外部环境。
所以，民营企业要坚决破除人才成长和发展中的体制机制障碍，为接班人提供增长本事的好机会，营造尊重创新、崇尚创造的良好氛围。建立职业经理人测评与推荐制度，加快企业经营管理人才职业化、市场化进程，着力提高企业经营者的整体素质。
当然，民营企业创业者后代中还是有具有企业家素质的人的，他们能够运作企业，并保证企业生存与发展，也就是民营企业创业者后代中有“贤者”，民营企业的创业者可以通过自己的后代而实现交接班。应该说，这种交班模式最具有稳定性，能够保证企业的可持续发展。
案例
“少帅”接班的企业治理
在“柏明顿”的客户中，有这样一家民营企业。这是一家服装公司，经过二十多年的努力，如今已经发展成为一家具有品牌规模的集团公司。随着父辈创业人员的激流勇退，其长子王先生当了接班人，出任总裁。
王先生接受过国内外的高等教育，文化水平较高，他认为公司要有更大发展，必须改镇办企业为股份公司。他一上任就将10余家核心企业紧密地联合在一起，成立集团股份有限公司，同时打破家族管理模式，采取制度化、规范化、程式化的管理方式。在改制完成后，王先生筹资八千万元改造流水线装备。引进了日本的电脑上袖机、意大利仿手工制边机、面料预缩机、立体整烫机等国际一流的生产专用设备。2001年，又投入数千万元，从德国、法国、意大利、瑞士引进300多套国际一流智能化精品西服制作设备，保证了西服300多道制作工序达到高标准，实现了服装厂西服制作史上的一场技术革命。
王先生还注重培养企业内部的设计师、制作师，并出重金聘请了国内外顶级设计师加盟。这些来自中国、意大利、韩国、日本的服装设计名师同处一室，各运匠心，各展所长。公司率先在北京等三大城市开展定制高档绅士西服业务，并建立了客户电脑档案。
经过少帅接班人的改革和管理，这家服装厂已经成为内销、外销两手硬，男装、女装双管齐下，并在服装本业和金融投资方面都有建树的多元化集团企业。
三、培养民营企业接班人的主要途径
很多民营企业创业者都希望自己亲手创建的企业成为“百年老店”，而要想基业长青，就要选择适合的接班人培养途径。
要想培养接班人，笔者从管理咨询过程中发现了几种好方法。
1.“手把手”帮带
很多企业家子女的知识水平比上代强，但最缺乏的就是经验。于是“手把手帮带”也成了现在不少企业家的日常工作。
案例
手把手培养接班人
万向集团鲁冠球，除了对事业执著，有魄力，有远见外，这位财富巨人在培育接班人上的用心也为不少人所称颂。
鲁冠球的儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁伟鼎就被他父亲推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，现在已经上任集团CEO，并开始逐渐施展他的才能。鲁冠球说：“我就一直鼓励他，靠自己的能力，没什么不可能的。”
2.“学院式”教育
民营企业家让子女受高等教育，甚至特意送到国外留学，这样的企业创始人很多。被称为“草根”的第一代企业家希望把子女送到更好的学府，获得更高更好的教育来应对全球一体化经济。
案例
高学历的“少帅”
苏泊尔炊具公司的“少帅”苏显泽毕业于浙江大学，格兰仕的新掌门人梁昭贤毕业于华南理工大学，娃哈哈宗庆后的女儿宗馥莉高中、大学都在美国受教育，横店集团徐文荣的儿子徐永安曾留学日本。
刘畅是新希望集团董事长刘永好之女。在将女儿扶上台前，刘永好早已经规划了她的人生。1996年，年仅16岁的刘畅赴美求学，2002年获得MBA学位后归国。
3.“太子式”扶持
也就是民营企业家在自己精力旺盛时，就开始在合适的子女中，选定未来的接班人，当做重点培养对象，让接班人留在身边，进行多方面的锻炼。
案例
让接班人从基层干起
金源集团的董事长黄如论是“太子式”教育的典型代表。在四个孩子中，黄如论选中了大儿子黄涛进行重点培养。22岁大学毕业后，黄涛就进入了公司，从基层干起，几乎公司的每一个层面都干过。父亲希望儿子要有博大的襟怀并坚守传统之道，勇于开创。香港首富李嘉诚在两个儿子才七八岁的时候，就专设小椅子，让他们列席公司董事会，这种“太子式”培养看来还是有用的。
4.“试验田式”磨练
这种“试验田式”培养显然是不错的方式，给子女一片田地，自由发挥，成功了名正言顺继承公司，失败了可以重新再来。或者让子女从头创业，体验创业的艰辛和掌握一定的管理方法后，才把企业交给他。
5.“放养式”锻炼
企业家的子女进自己的企业容易，要想进国际大公司可不是件容易的事，如果有能力，把子女送进世界500强，“偷”点秘笈回来壮大企业也是不少企业家培养孩子的方式之一。
案例
从多方面磨练接班人
万事利集团董事长沈爱琴一开始就让女儿屠红燕读企业管理类学科，毕业后并没有要求其马上回公司帮忙，而是把她送到日本一家大规模的纺织服装公司研习了一年。在日本，屠红燕从底层的工人做起，从缝纫车间到打版车间、品控部，身体力行地熟悉了纺织服装业的整个生产流程。日本人严谨的工作态度对她产生了潜移默化的影响，日本企业在生产上分工细致明确，流程清晰，各个环节都重视监督，这些都被她运用到了万事利服装公司的管理当中。
思考题：
1.你是怎样看待培训民营企业接班人问题的？
2.你认为民营企业接班人培养方式，哪种更适合你的企业？
