第一节 人员的招聘
1.企业人员招聘存在的问题与对策
进入知识经济时代，人力资源成为企业的第一资源，企业之间的竞争说到底是人才之间的竞争。因此，企业人员招聘这项将人力资源纳入组织的工作就显得尤为重要。人员招聘的效果关系到企业自身队伍的建设、竞争力的改变，随着国际大公司的进入，外企严密的招聘制度势必对我国企业的人员招聘工作产生冲击和影响。
1.1企业的人员招聘及其重要意义
（1）什么是人员招聘
人员招聘，即企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力、有兴趣到企业任职的人才，并从中选出适宜人员予以录用的过程。人员招聘是人力资源开发与管理的重要环节，也是关系到企业发展的关键步骤。广义的人员招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。狭义的人员招聘则是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程，不包括选拔与安置的过程。
（2）企业招聘的主要方式
随着科技的日益发展，企业在人员招聘时可通过电视、广播、网络、报刊等宣传，但是从其形式上来看，主要分为内部招聘和外部招聘。内部招聘不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。一般包括提升、调用、轮岗、内部公开招聘、选聘和降级使用，主要是提升和调用。外部招聘一般通过发布广告、借助中介机构、猎头公司等。
（3）人员招聘对企业发展的作用
①人员招聘使人才合理流动，实现了人力资源的有效性。有效的招聘系统会使企业能够不断吸引到更多的人才，从而实现了各种人才在企业间的合理流动，避免了人才利用不善造成的浪费。
②人员招聘起到了宣传企业、扩大企业影响的作用：企业在利用电视、报纸、广播等各种各样的媒体发布招聘信息的过程中，无形之中也起到了宣传和扩大企业影响的作用。
③人员招聘的质量直接影响企业人力资源的质量。新聘人员的素质不仅决定着其个人今后的绩效，而且影响着企业今后的发展。
1.2当今企业人员招聘中存在的一些问题
当今社会，企业发展的核心就是人力资源的合理开发和利用。人才是企业发展的动力，人才是企业生产、经营的核心，人才是企业的未来。随着经济发展，企业竞争激烈，招聘工作成为企业遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者中如何选出适合自己企业的人才，成为了人力资源管理中遇到的首要问题。在现行的企业员工招聘工作中存在诸多问题：
（1）人员招聘没有规划
现在很多国内的企业过多地考虑人才的成本、招聘的成本，只注重眼前利益，但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。如果要设计企业今后发展的战略规划，其中非常重要的一项就是招聘计划。招聘计划既是企业近期发展的需要，也是企业长远发展的蓝图。目前一些企业招聘过程过于简化，许多招聘准备工作和操作过程被忽略。多数情况下，管理者没有完整的人才储备和人才发展计划，直接导致企业在某一时间段人员结构失衡，造成一定的空缺损失。公司往往是在需要用人时才提出招聘计划，似乎只是把它当作是一种临时性工作，解救性、补充性措施。
（2）岗位设置不合理，任职条件不明确
由于企业缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。一个岗位的任职资格条件一般应包括：学历、经验、知识技能、能力、个性特征等。从实际情况看，企业人力资源部门对前三项内容把握较好，而对能力普遍认识较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。
（3）对应聘者基本信息了解不详细
在企业人员招聘过程中，应聘者一般会向招聘者提供的信息主要是公共信息，应聘方自己掌握着私人信息，而招聘方只能根据公共信息来进行判断。因此，应聘方往往利用信息的不对称，为了谋得一个较好的工作、获得应聘的成功，应聘者很可能就会隐藏自己的不足，努力装扮成招聘方需要的人员，达到被招聘的目的。
（4）对学历的要求不科学
由于对招聘岗位的职责没有一个清晰和明确的界定，致使很多企业没有根据自身的情况以及长期战略发展的需求确定用人标准，不管招聘什么职位，一概要求高学历，非本科、硕士以上不入围，致使一些岗位招不到人，或招聘到的人留不住。
（5）面试方法简单、单一
企业在人员招聘时，一般都要经过面试阶段筛选合适人选。一般针对不同岗位以及不同的人应选择不同的面试方式，比如面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件框作业等多种方式，通过知识、能力和品德等方面进行测评。但在实际招聘中，许多企业将面谈法作为唯一的甄选手段，而且事先也未准备好科学系统的面试题目，很难保证面试效果。
（6）不重视人员招聘成本的核算
目前，企业在人员招聘中，很少进行人力资源招聘的成本核算。招聘成本尚未得到足够重视，即使核算，方法也过于简单，使得计算结果很难说明问题。人力资源招聘工作的投入要素是有限资源招聘资金，其产出评价应该包括投资效益的量化考核。事实上，资源的有限性客观要求对任何耗费资源的工作都要从效率与效益两方面进行核算，招聘工作也不能例外。
1.3应对人员招聘中存在问题的对策
为了能够更加有效地完成招聘这一人力资源管理的重要职能，应结合本企业自身的特点，可以采取以下措施：
（1）科学制定企业的人力资源规划
企业人员招聘既关系到当前工作的顺利进行，又关系到企业长期发展的潜力。制定人力资源规划，既要满足当前需求，也应该满足企业的长期发展战略需要，根据企业的战略目标，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发政策及措施，以确保企业在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才，并使企业和个人获得长远利益。
（2）系统、合理地进行工作分析
在企业的人员招聘中，工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析将各岗位所需的知识、技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制定出此岗位最佳素质的数据，据此数据作为人员筛选的标准，将求职者的相关信息与之进行比较，最终得出的与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中还可测定岗位的相似性，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业可从相关人员中确定适合的筛选标准，包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。
（3）招聘信息发布要合理，招聘渠道要恰当
企业招聘应根据不同时期人事变动的情况具体分析后而定，一般应采用内部招聘渠道和外部招聘渠道相结合的办法。
为保证招聘信息的有效性，一是要注意信息发布的范围，发布信息的面越广，接受该信息的人就越多，应聘者也就越多，这样就有更大的选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象；二是要注意信息发布的时间，招聘信息应尽早发布，这样既有利于缩短招聘进程，也有利于更多的人获取信息，使招聘人数增加。
（4）可采用以下新型面试方法：
①行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。
招聘者通过应聘者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。面试过程中，招聘者往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如招聘者会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？或者“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等等。
在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明。”这样的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”，这种问题更能激起应聘者真实的回答。
②能力面试
能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，招聘者要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景，即描述应聘者经历过的特定工作情景或任务；目标，即描述应聘者在特定情景当中所要达到的目标；行动，即描述应聘者在特定情景当中所做出的行动；结果，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。
③压力面试
压力面试是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破砂锅问到底，直至候选人无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。
1.4实行背景调查制度
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的真实性。在企业招聘人员中，因为用错人会面临很大的风险，所以必须了解应聘者的真实情况。为了最大限度地保护企业、员工和顾客的利益，越来越多的企业认识到在做出录用决定前，在对求职者的知识、能力和素质有一个较为全面的了解之后，有必要对其个人提供的资料进行深入了解，并检验其是否准确。
1.5建立企业招聘成本核算体系
在企业人员招聘过程中，成本包括内部成本、外部成本和直接成本。内部成本包括企业内部招聘人员的工资、福利、差旅费支出和其他费用等；外部成本指外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费等；而直接成本是广告、招聘会支出、职业介绍机构收费、员工推荐人才奖励金等。而成本核算的过程中，内部招聘成本占有相当比重，但却最容易被企业忽略。在人员招聘过程中，全面考虑各项招聘成本，更能使招聘工作顺利进行，取得事半功倍的效果。
企业的人员招聘工作关系着企业整体工作体系的有效运行，有效的人力资源开发和管理能够使每个员工的积极性和潜能得到最大限度地发挥。在人员招聘的过程中，结合企业自身情况，认真对待招聘工作的每一个环节，选择适当的招聘手段，甄选合适的人员参与企业的运作，为企业竞争提供更好的人才基础。
2.提高人员招聘的有效性
随着知识经济时代的到来，企业的竞争已经转化为人才的竞争，人才作为企业的一项重要资源，越来越受到企业的重视，招聘工作一直是人力资源管理的重要环节。根据对企业招聘现状的调查发现，相当多的企业对人员的引进较为随意，更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。招聘作为企业获取人才的渠道之一，其效果的好坏将影响到企业的生存和发展。
有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别，选择出符合自己企业需要的人，并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性，也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。经验表明，企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系，有效地留住优秀而且合适的员工的最好策略应当从员工进入企业的最早阶段即招聘阶段开始。
2.1企业有效招聘的误区分析
（1）故意提高招聘标准
公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上，公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能，而实际岗位是一些简单的重复性工作。“高门槛”现象具有普遍性，有些企业把招聘条件高做为提高身份、美化公司形象的手段；有些企业盲目随从，认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上，公司惯于给予求职者较高的期望，或是极其模糊的承诺，在工资标准和奖励办法问题上含糊其词，到实际工作中，员工落差较大。
（2）忽视求职者的价值观
公司在招聘人员时，主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容，很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等，招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外，因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中，当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时，自己非常后悔在应聘时期花费了时间和精力。招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试费、面试费、培训费等，难道说这不是一种恶性循环吗？
2.2造成有效招聘误区的原因分析
（1）缺少正确的人力资源规划，部门定位不准确
许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果要么预测不准，要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要评估不准确，测算不出人力资源短缺程度，不能与未来人力资源的供应结合起来，无法拟订出行动方案。实践证明，没有正确的人力资源规划，就无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢，造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节，造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入，要么对众多有效招聘方式都一视同仁，认为大投入就是高回报，要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式，干脆全放弃，无法招聘。
（2）组织安排不当，出现错误心理效应
不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人，招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺，面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”对本企业的介绍不实事求是或不得要领等，会挫伤应聘者对企业的信心，或对企业招聘产生怀疑，可能使企业失去优秀人员。
由于主观因素影响，面试考官会出现错误心理效应。其一，首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先入为主而不注重其全过程的表现。其二，晕轮效应。应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，而其它素质所提供的信息被忽视。其三，类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。其四，反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价。
（3）用人要求不明确，了解应聘人员不够
很多企业在进行招聘前，往往没有对本企业人员进行综合考评，不作深入全面分析，没有制定出合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，往往是重眼前轻长远，重显才轻潜才。
2.3有效招聘的原则
（1）适用的原则
企业选聘人才需要坚持适用的原则，要把合适的人才放在合适的位置做合适的工作才行。优秀的人才在招聘过程中不会因为部门或岗位的要求不合适而被淘汰，企业要做的只是把合适的人放在合适的位置上。
（2）与企业的人才政策相匹配的原则
（3）与企业文化相适应的原则
一个企业的特定文化都会对员工的工作、生活产生深刻的影响，这些影响包括正面的与负面的，所以，在招聘时企业应当做策略性的工作分析，定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这些成功的因素有助于勾画招聘岗位的理想候选人的轮廓，他不仅能够在该岗位上表现突出，而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。
（4）公开、公平原则
2.4有效招聘的关键点
（1）明确招聘目标，进行工作分析。
（2）根据企业情况选择招聘途径。
（3）注重本企业形象设计和宣传。
（4）合理组织面试人员，并授权分工。
（5）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。
（6）要正确告之被招聘者企业的真实情况，提高招聘有效性。
（7）招聘中的各种测评手段运用。
（8）营造合适的面试环境。
（9）兼顾长远利益观念，礼退落选人员。企业应清楚知道，应聘者对企业文化形象的宣传能起到关键作用，同时来企业应聘的是对企业感兴趣的人，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予答复。
第二节 构建销售组织框架
企业组织机构框架设计，一般包括以下内容：
1.三个高级管理局
（1）监事执行局（监事局）；设监事主席。
（2）董事执行局（董事局）；设董事长。
（3）总经理行政执行局（总政局）；设总经理。
2.四个行政管理职能执行委员会
（1）资本运营管理员会委/资管委；设主席。
（2）项目经营政策委员会/项经委；设主席。
（3）企业市场调查研究委员会/调研委；设主席。
（4）人力资源教育委员会/人教委；设主席。
3.五个一级管理职能部门
（1）人力资源管理部/人力部；设总监。
知人善任；职业教育；有效激励。
（2）财务规划管理部/财务部；设总监。
帐目清晰；控制赤字；掌控现金。
（3）公共关系规划部/公关部；设总监。
平衡利益；和谐关系；扫清障碍。
（4）项目经营管理部/项目部；设总监。
明确目标；控制进度；完成任务。
（5）市场开拓管理部/市场部；设总监。
4.打造品牌；扩大影响；提升销量
（1）职能执委下设置具体职能管理中心；设主任。
（2）部门下设若干管理办公室或管理中心；设主任。
（3）组办临时联合工作组/联席委员会/协商会议。
（4）定期召开企业经营政策协商听证会。
在董事长或其指定副董事长的主持下，监事主席、总经理、项经委主席、市场部总监、人力部总监、财务部总监、公关部总监、项目部总监组成企业经营政策协商听证会。其他各部委负责人∕职能主任∕各区域总经理∕董事局提名人员必须参加听证会议，并提出建议；设立执行主席。
（5）定期召开企业全体员工（代表）协商会议。
由董事长或其指定副董事长主持，各级机构必须指派不少于2个代表参加会议。
（6）职业教育培训中心；设主任。
人力资源教育委员会/文教委下设职教中心，下设职教组，组长；职教组下设职教班，班长。主任——组长——班长。
（7）员工文化俱乐部；设主任。
（8）区域行政管理分局。区局，设区局总经理。
各大区域市场设置区域行政管理分局，各个区域行政管理分局组织设置可参照总部，但以精简为要。
（9）企业集团行政管理局联席会，设会长1人。
注：
最高三人管理局：董事长、总经理、监事主席。
最高经营政策协商听证会：在董事长或其指定副董事长主持下，监事主席、总经理、项经委主席、市场部总监、人力部总监、财务部总监、公关部总监、项目部总监组成企业经营政策协商听证会。
最高经营管理权力会议：企业集团全体员工（代表）协商会议。
最高经营管理文件：《企业集团联合宪章》。
注意：A。各局各委各部各中心（办公室）具体职能机构设置以及各局各委各部各中心（办公室）具体职能机构职责与合作关系，见《企业集团联合宪章》；
B。总部行政管理当局19人，下设各大区域行政管理当局不得多于10人。
C。企业集团行政管理当局联席会，设会长1人。
第三节 岗位调整
人力资源经理经常会碰到两方面的压力，业务部门说，人手太少，完不成工作，他们总在抱怨：“我们天天加班加点，人手不足，人力资源部就是不肯多给些人。”老板说人多了，要压缩，不时在督促：“我们Headcount太多了，有人在那里聊天，有人在玩电脑，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率。”而每当有员工递交辞职报告时，就会向人力资源部经理说：“我现在的岗位没有挑战性，没意思，考虑到职业发展，我觉得其他工作更有意思，能够提供发展空间。”其实辞职的最好理由是“职业发展”。这个回答背后的意思就是对目前的工作岗位不满意，在工作上得不到他想要的。
在这里就对人力资源经理提出一个问题，什么样的岗位是员工想要的？创造什么样的岗位可以留住员工？至于某个具体岗位的工作职责、工作内容对不对、应不应该调整？或者进一步说，这个岗位是否需要设？这个岗位需要几人做？这些很简单的问题，但在日常工作中都会碰到，问题很简单，但很难解决。岗位的调整是非常重要的战略变革的工具。
1.为什么要重新设计岗位
重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。但是，重新设计岗位被证明是任何成功的组织变革（ORGANIZATIONAL CHANGE）的必由之路，因为：
（1）岗位调整改变了员工和其岗位的基本关系。
（2）岗位调整直接改变了员工的行为方式。
（3）岗位调整为启动许多其他的组织变革创造了机会。
（4）如果实施正确，岗位调整最终可以创造企业的人性化管理模式。
另外在中国，企业重新设计岗位具有独特的背景和意义：
（1）国有企业经历了从计划经济到市场经济的转变，当市场、经营环境的改变与企业资本结构的转变渗透到企业管理方式时，清理历史沉淀、变革工作的安排方式成为今天许多企业急于解决的问题。
（2）民营企业或新型的国有企业（如证券公司）在经历了十几年飞速发展，企业规模迅速膨胀、复杂化之后，如今进入了稳步、规范发展的阶段。清理前期随意设置的部门、岗位，如今也成了当务之急。
（3）日资企业在全球范围内面临着改变传统的年资制管理模式，建立适应市场竞争需要的以绩效为导向的管理体系，需要从岗位着手。
西方外企在这方面比较成熟，但是随着企业近年在中国业务的迅速发展，有些企业逐步将重心向中国转移，作为企业持续性需要的岗位的调整，在中国的调整周期相对缩短。
岗位调整的过程，从明确企业的战略、企业文化方面着手，战略和文化改变后，应该有什么样的工作流程，这里会碰到一个BPR的问题——业务流程整合。流程整合完之后，就是岗位的调整，每个岗位的内容是什么？团队的工作分配或内容是什么？然后再来考虑组织架构，这是一个方向。还有另外一个方向，就是倒过来，从宏观的组织架构调整入手，然后才是团队设计的调整，最后才是岗位的调整。业务流程的调整和岗位的调整有非常大的关系，设定的绝大部分的岗位是按照工作需要，而不是因人设岗，也就是按照工作流程来设岗。岗位调整完之后，接下去就是把人放到岗位上，这就是人调整的过程。国内把这个过程叫做“全部卧倒，举手起立”，也就是在理论上，新的岗位出来后，所有的人都来竞聘上岗，重新上岗。这个过程有很多人为的因素，如果按照流程，岗位调整完后再做竞聘上岗。之前要告诉员工，每个岗位都是做什么的，职责要清楚，界面要清楚，向谁汇报工作，权力、职责在职别体系里面是第几级等等，这都是人的调整之前要做的工作。
2.各种组织架构及其优、缺点
首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源于企业的战略、宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系；二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要能从这个看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
（1）功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设中最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，他对自己的工作了解深入，让他做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义——通过不同的组合方式，让员工有更高的工作效率。
但这个组织架构更强调个人干各自的事情，缺点是导致层级太多。
（2）以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）
事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。
（3）以窑户或地区为核心的组织架构
按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户的需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。
（4）业务流程团队组织架构
用的比较少，从解决方案到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。
（5）矩阵式组织架构
组织机构的基本问题：管理结构
①管理的层级：管理的层级数量多还是少，从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？此外，还有扁平化组织问题。
②控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。
③决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。
④你的企业是否需要扁平化，增加或减少管理的层级？
如果一个人开一家公司，随着业务逐渐扩大，可能一个人不够，这时就需要扩大层级，就雇了四个人，这就是两个层级；公司继续扩大，变成50个人，这时如果一个人管理49个人可能就受不了，于是就想到在自己下面再创造一层，于是就在CEO下面设立了几个Manager来管理员工，这样就成了三层；如果是5000人的企业不见得有很多层的中层经理，这时往往有44层的层级设置；发展到几万人时，公司管理层会发现层级太多，衍生了很多官僚问题，每个问题都要一层一层向上汇报，合作困难，这时就要扁平化，把6～12层拉回到44层。
到底每个层级的Maneger要管几个人？科学理论是5～7个人。这就是跨度问题，根据管理的人的性质和Manager参与工作的情况而定。
①企业副职问题；
②组织的规模与组织结构：组织机构发展扩大的典型方式，扁平化与权力下放；
③集权化管理的三种主要原因，具体岗位的设计；
④分权管理的三种主要原因。
3.具体岗位的设计
历史上有这样一个过程，从开始的专业化低逐渐到高，又有起伏，越是大的组织架构，其功能的专业化程度越高，现在开始鼓励专业化程度不要太高，稍微宽一点，不要做太深、太细的岗位设计。在企业里经常碰到管理序列、技术序列的岗位问题，就是小比大高的问题。专业化程度到底需要多高？如果专业化程度很高对企业到底有什么好处？如果没有必要，为何要设这样的岗位？
（1）监管与控制；
（2）专业化与标准化；
（3）从监控到承诺——建立员工的主动性；
（4）团队设计；
（5）业务流程团队；
（6）项目团队；
（7）自主管理的工作团队。
4.组织架构的五个基本部分Mhtzberv的理论
组织结构对于任何企业或组织，不管是盈利型或者非盈利型，都要由五个主要方面组成：一个是大脑——战略指挥部，管理企业大的方向，总体规划；运营核心，是企业第一线直接赚钱的部门，这个部门分成两方面，要么是市场，要么是销售；在战略指挥部和运营核心中间有一个桥梁，就是中间管理层，就是把战略的、管理的思路贯彻到具体执行层，这是企业主体；右边是支持性员工，比较偏向于从事具体的公共关系的工作；左边这部分，属于技术结构，这是企业往往忽视的地方，这部分人的职能是改变企业的运作，让企业适应环境的变化，所以是变革的推动力。
具体调整的时候，岗位设计和岗位流程的关系这里有一个例子：备用品采购的流程。比如开始需要一个工程师提出要买的东西的技术参数，工程师的职责就是提出技术参数；负责采购的部门员工需要去了解市场上有哪些公司提供具有这些参数的产品；财务的或者法律需要做谈判；仓库管理的需要做物流管理等等。每个流程上面都要牵扯上不同的岗位，每个主要的流程分析出来，流经每个岗位就会留下这个岗位的职责，纵向看流经这个岗位对策职责是多少，这就是岗位说明书的主要部分。岗位分析结束之后，如果发现某个岗位流经的职责很少，那就说明这个岗位工作量不足或者职责比较轻，这就是一个岗位要调整的依据或来源。
5.岗位设计中团队工作流程分析举例
举一个人力资源部门的例子。将流程分成两层或三层。如分解—分配流程，把职责分配到部门里面所有的岗位，然后看每个岗位在做什么？每个岗位在业务流程起到什么作用？纵向一看，就可以看出其业务职责。描述出岗位说明书，做岗位评估，得出不同的层级，最后看编制。这是具体的、微观的岗位调整的方法。
附：现场问答精选
问：1万多人的企业，层级太多（十几层），想要扁平化，该如何做？
答：扁平化是一个科学的方法，但不一定是正确的方法。有个案例：有家企业是做服装邮购的，销售做的是日常的工作，20个人的销售团队，分成3个组，每个组有一个Manager。实际每位销售人员都知道自己该做什么，和这个Manager的工作联系并不紧密，也就是Manager的作用不大，甚至有时会起反作用，影响销售人员的正常工作（因为销售经理没事做就创造一些事情做）。我们建议企业把销售经理这层拿掉，增加宽度，结果业务做得更好了。不能为了扁平化而扁平化，不要为了减少一层而减少一层。
问：企业裁人，是不是按数字比例关系的硬裁？
答：为什么要裁？要裁多少？裁完之后工作如何干？有何依据？以前很多企业都做岗位调整，每个企业在做的过程中比较主观。我们现在试图用一种客观、相对客观、有一定硬性指标的方式来做岗位调整。国际上有方法，但方法很麻烦，因为企业不一定肯用，它的分析方式是按工作量来分，详细考核每个岗位的工作量，把职责定好后，再确定每项职责的工作量是多少。这是一种可能性，实际做起来很麻烦，于是，企业就退半步，一半科学化，一半主观性。
第四节 人员的淘汰制度
在进行人员淘汰的时候，可以通过不同的方法和技巧，既能让被淘汰员工得当地离开企业，又能保障企业的利益。
1.实施有效的员工淘汰机制的环节
要实施有效的员工淘汰，建立良好的员工退出机制，企业主要通过以下管理环节进行：
（1）甄选
招聘甄选是实施有效员工淘汰的第一个环节 。在此过程中如能建立有效的甄选机制，进行有效的识别，则可为企业招聘到合适的人才，而无须在日后花费过多的精力进行人员淘汰管理。因此，在招聘甄选过程中如能建立有效的淘汰机制，则可大大提升企业的表现。
（2）试用期考核
由于招聘面试的时间毕竟有限，在短短的一个小时的面试过程中，难以对一个人做出全面而综合的考评。因此，企业可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。
（3）绩效考核
通过绩效考核，从而淘汰绩效不佳的员工，也是员工淘汰管理的一个有效手段。企业可通过有针对性的绩效考核，细化考核标准，设计绩效底线，考核量化到人，责任到人，以实现有效的优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业则可及时进行淘汰处理。
（4）违纪行为
对有违纪行为的员工进行淘汰，亦是员工淘汰管理中常见的一个环节。违纪行为的界定，会因企业经营的性质不同、岗位不同、职责不同而有所区别。对人不礼貌，在一般的工厂里可能算不上严重的违纪行为，而对于一家强调服务的五星级酒店来说，这些违纪行为则是灾难性的、不可原谅的违纪错误。所以，企业应结合自身的经营特点，制订相应的操作规范和服务流程。同时，企业通过淘汰违纪员工，以达到严格纪律管理的目的。
（5）合同终止
对于表现平庸的员工，企业可在其合同期满的时候，与员工终止劳动合同，从而达到淘汰的目的。所以，企业在与员工签订劳动合同时，应设置有效的劳动合同期限。这样，在合同到期时，企业无须任何理由，即可终止劳动合同，而无须承担任何法律的责任。
（6）培训考核
企业通过对在职员工进行相关的岗位知识、专业技能培训，并进行相应的考试考核，对不达标者，则可实施淘汰。同时，对于一些特殊的工作岗位，对于未能按相关国家法规要求的上岗资格证的员工，企业亦可实施淘汰。如电工岗位的员工，按国家规定必须有电工证，如果员工未能取得电工证或电工证年审未能顺利通过，则企业可对员工进行淘汰处理。
（7）架构重组
企业在进行组织架构或业务流程重组时，也有可能对员工进行淘汰处理。企业在组织架构或业务流程重组时，原来需要两个人完成的工作，现在只需一个人即可，这样，则会对多余的人员进行淘汰。
（8）企业效益变化
企业在经营过程中，由于经济效益发生变化，亦会产生员工淘汰。这主要表现为企业效益恶化，需要收缩预算编制，从而进行人员裁减。
2.实施淘汰的依据
合法合理利用淘汰依据，是进行有效的员工淘汰管理，避免、减少劳资纠纷的保障。通常，企业在进行员工淘汰时，主要可利用以下依据：
（1）违法
员工违法淘汰的依据是国家的法律法规。企业据此对员工进行淘汰，则有充分的理据。
（2）违纪
员工违纪淘汰的依据是企业的员工手册。员工的行为如触犯了《员工手册》的内容，则企业可据此对员工进行淘汰。当然，《员工手册》所定的各项劳动纪律应符合国家相关法例的要求，并保证对每一个员工进行必要的公示。
（3）违规
员工违规淘汰的依据是本部门、本岗位的工作规范和服务规范。员工如未能按规范进行工作，则企业亦可据此对员工进行淘汰。
（4）不胜任现职
员工不胜任现职而淘汰的依据是相应的绩效考核标准。员工的绩效表现未达标准，则企业可据之对员工进行淘汰。
（5）企业的效益
企业进行裁员的依据是企业的效益。如果企业效益欠佳，将会采取裁员措施，对员工进行淘汰。
3.在实施淘汰管理中易犯的错误
由于企业平时易于忽略有效的员工淘汰管理，缺少必要的系统性和全面性，因而，在实施员工淘汰管理时，易产生以下错误：
（1）不给予员工必要的培训及教育，不给予员工改过自新的机会，而直接实行淘汰。
由于每一个人都有可能在工作中出现这样或那样的过失，如果企业不给予员工必要的培训教育及改过自新的机会，会让在职的员工觉得企业欠缺人性化，对待员工冷漠无情，从而缺少归属感和认同感。此外，亦容易触犯相关的法规。现行劳动法规定，对于不能胜任本职岗位者，应给予必要的培训或换岗，如果仍不胜任，则再辞退。
（2）伤害员工的自尊心
粗暴地对员工说“你被解雇了”容易伤害员工的自尊心。企业要淘汰的，只是不符合企业需要的表现、行为和绩效，而并非员工本身。因此，在实施淘汰的过程中，只是对事说“不”，而不是对员工本人说“不”，从而更好地照顾员工的自尊心。
（3）全盘否定
很多主管在淘汰一个员工时，往往会将员工的行为和表现贬得一无是处。而实际上，每一个员工，总会为企业带来或多或少的功劳和贡献，都有他的值得肯定或认可的优点和长处，否则，我们也不可能将他招聘进入企业。一味地全盘否定，否定的不仅是员工本人，还有以前我们做出的整个招聘任用决策的体系。故此，对于被淘汰的员工，不宜全盘予以否定。
（4）掺入主管个人恩怨
不少主管在辞退员工时，往往易于掺入个人的恩怨和好恶。这样，本来属于员工违反公司规定的行为，变成了得罪主管的感情问题，使淘汰员工的依据缺少必要的说服力和可信度，难以让被淘汰员工认可和接受。
（5）淘汰比例失当
在一些业务重组中，有些企业会一次性做出大量淘汰原有员工的行为。这样，易于对原有团队造成巨大的冲击，影响其稳定性，影响士气和生产力。
（6）以罚代管
在不少主管的意识中，淘汰员工是一种处罚行为，而不是一种管理。在淘汰既有员工的同时，并未对留存员工做出必要的说明和解释。这样，一方面造成管理简单化，难以服从，同时，也让其他员工产生不必要的猜测，不易稳定员工队伍。
（7）耽于争论细节
不少主管在淘汰员工时，往往与员工纠缠于一些违规违纪过程中的细节。在掌握事实或数据有可能不够充分或完善的情况下，易于让对方抓到一些说错或说漏的地方进行反驳，这样，容易导致员工对整个淘汰行为的不认同。因此，在处理淘汰员工时，应尽量避免讨论细节问题，而只是强调整个结果即可。
（8）激化矛盾
有些主管在淘汰员工时，由于把握的分寸不足，容易引发对方的反抗，激化矛盾，引发劳资纠纷。
4.处理淘汰员工时应注意的技巧
（1）坚持原则
在淘汰员工时，主管应做到坚持原则，该淘汰的员工，决不能心慈手软，姑息迁就。否则，难以树立足够的威信，令全体员工信服。
（2）掌握一定的灵活性
在淘汰员工时，应明确淘汰行为是对事不对人，切勿进行人身攻击。对于被淘汰的员工，如有一些实际的困难和要求，主管在公司允许的前提下，可尽量满足对方，以争取对方对淘汰行动的配合，如为员工开具相应的离职证明，让员工体面地办理相应的离职手续等。
（3）积极疏导，以求客观公正
对于被淘汰的员工，应尽量引导对方，让对方能尽快从被淘汰的失败挫折的阴影中走出来。在疏导中，尽量维护对方的自尊心，建立对方的自信，鼓励对方转挫折为机会，尽快投入新的工作。
（4）避免激化矛盾，产生对立情绪
员工在面对被淘汰的挫折时，如果对公司产生对立情绪，则容易产生报复和攻击的行为。因此，主管应尽量强调淘汰行为的客观性，同时，耐心倾听对方的渲泄抱怨和不满。当然，对对方的抱怨和不满，不作任何评论。待对方发泄完毕，再体面结束关于淘汰行为的谈话。
企业在进行员工淘汰时，可以通过不同的方法和技巧，既能让被淘汰员工得当地离开企业，又能保障企业的利益，这就需要企业在平时加强员工淘汰机制的建设和管理，从而达到通过淘汰绩效不佳的庸人以留住绩效优良的人才的目的。
