第一节 工资与奖金政策
1.如何建立员工的工资系统和工资结构
1.1工资系统的结构和单一职位的工资结构
（1）工资系统结构
企业工资系统以职位系统为依据，建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。
建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。
工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略来制定，工资系统的有无会给企业带来截然不同的效果。
（2）单一职位的工资结构
结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。
1.2工资系统结构的设计
（1）工资系统结构的三种类型
最简单的做法：整个企业只有一个工资类型
这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门，都属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。
优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。
缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡状态，从而阻碍企业发展。
不同的职能部门制定不同的工资类型
同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是：
市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此间也可以相比；
技术部门，比如研发部、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型；
行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一个工资类型。
优点：把同类性质的业务部门归在一起，比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资标准的时候，可能要有三张表。
缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。
职能化的工资体系
要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。
（2）工资级别与工资幅度
下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。
①工资类型中的工资级
同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多的是3到6级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含2到3个工资级别，这些均视企业的规模和业务复杂程度而异，原则是体现区别又容易操作。
定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。
②工资级别中的幅度
同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的30%到100%，比例越大，激励力度越大。
公式：级别内最高工资-级别内最低工资级别内最低工资=工资级别中的幅度是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是62.5%。
③工资级别间的递增幅度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在30%到60%之间。
公式：级别2最低工资-级别1最低工资级别1最低工资=工资级别中的幅度
如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是30%到100%，而工资级别间的递增幅度却是30%到60%。
为什么会这样设计呢？其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。
另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，这样做的一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。
2.奖金如何发放
2.1奖金的作用和类型
奖金应该是嘉奖员工突出的贡献和业绩，提升士气，分享企业的效益。
某些企业的所谓奖金，实质就是变相工资。这是一种很不规范的操作，很容易让管理者走进管理的陷阱，造成许多负面影响。与其如此，还不如修改工资结构，纳入正常工资。
（1）什么是奖金
为了嘉奖突出的贡献和业绩而发放的特殊的薪资。特点是非常规的、额外的、灵活的。经常有人把绩效工资或浮动工资也叫做奖金。从规范的操作来讲，如果每个月或每个季度肯定都会发的，只不过发的多少会根据具体的业绩有所区别的，那是绩效工资，或者叫浮动工资，而不是奖金。
（2）为什么要设奖金
①激励特殊贡献，树立榜样，倡导一种绩效文化；
②和员工分享企业的盈利与效益，提升士气（分红）；
③增强企业的凝聚力，提高企业在人力资源市场的形象和竞争力；
④就特殊项目的专项目标临时设立奖金，激励员工尽最大努力达成目标。
（3）奖金有哪些类型
①年终企业效益奖，相当1或2个月的工资，或数额不等的红包。与13或14个月薪制不一样；
②特殊项目专项奖金，如软件开发人员的项目奖金；
③特殊贡献奖，如新技术/新产品开发奖，优秀业绩奖，优秀团队奖，等等；
④中高层管理人员和技术业务骨干的企业效益奖励，如股权、股票期权、利润分享计划等。
第一种类型的年终效益奖，虽然通常的发放形式一般是13个月工资或14个月工资，但是跟通常说的第13个月工资不一样，那是一种工资制度，不管企业经营效益怎么样，是盈利还是亏损，都是要发给员工的，只是把员工的年薪分13个月或14个月来发。年终效益奖不是固定下来的，完全是看年利润如何，今年有，明年不见得有。所以两者是不一样的。
第四种是中高层管理人员和业务技术骨干的企业效益奖金，实际上是一种额外的奖励。它有一个特点就是期权或股票期权本身并不一定能够保障员工有多少收入，完全是跟企业的经营效益联系在一起的，如果效益很好，企业的股价上去了，股权才有价值，股票期权才能够折成一定的薪资给员工，否则是兑现不了的。
（4）有什么好处
①能够直接提倡一种绩效主导的企业文化，提倡某些特别的行为，比如说团队合作、创新。
②能够促进企业的市场竞争力。薪资管理的目的就是激励员工，激励的程度越深，对企业的竞争力的提升越高，基本工资只是一个保障，绩效工资能够让员工一直努力的工作，奖金使员工在持续不断努力工作的基础上再往上拔高一层。如果能够不断地通过各种各样的奖金，把最优秀的一部分人的潜力充分地开发出来，就能够提高企业的竞争力。所以奖金做得好是非常有效的，花的钱不多，但是对企业的竞争力影响特别大。
2.2奖金政策的制定和数量的确定
（1）奖金政策的制定
企业可以事先制定一个政策，并且明确地宣传，让员工知道。比如列出奖励项目：
企业的业务重点和经营目标——经营指标的超额实现
核心的关键的业务环节——产品开发、质量难关、新市场开拓
希望提倡的优秀的员工行为——团队合作、创新
精神目标要明确，形成文件并向员工宣传。奖金数量可以不事先明确，但可以规定范围。
一定要明确具体的操作办法，如提名、评审、认定、奖金发放办法和时间等，使之切实可行，不要纸上谈兵。明确了一些具体的措施后，员工看了，就会觉得这是一个行之有效的、实实在在的东西，这样才会起到激励作用。
（2）即时即事认定奖励
要及时发现及时认定，大奖一年一评定，在年终员工大会上颁发；项目奖在项目一结束就应评定发放；业绩性的和行为性的也可定期评定发放，如每季度。
奖金，特别是项目奖和行为奖，时效性非常强。因为一个好的行为如果马上能得到回报，员工感受到的激励就非常大，如果事后再做，效果就差多了，员工可能会忘了。从心理学讲，因为一般的奖励，比如奖金或者绩效工资，只有直接与导致奖励的原因、事件和行为联系在一起的时候，员工感受的激励才会最大，才会形成一个正反馈，才会持续不断地去努力；如果奖励与行为联系不起来，或者一段时间后行为都已经被淡忘，即使拿了钱他也不会特别高兴，也不会再去重复过去的努力和行为了。
所以经营层和部门负责人要充分运用这一激励手段，人力资源部门要督促协调经办。
（3）事后广泛宣传
事后宣传也非常重要。奖金的目的就是鼓励、提倡，要形成一种绩效主导的企业文化，这是面对所有员工的，可能真正拿到奖金的人数很少，是员工总人数的百分之几或者个别员工，但是其影响是对所有员工的。要达到这个效果，就要宣传。
奖金评定发放时，要有书面的信函、纪念品、奖状或证书给员工，重大奖项在员工大会或部门会议上发放，有总经理或部门经理签名，有时还可以通过通告的形式张贴发布。这样激励作用才会持久，其他的员工看了以后也会受影响，受感染。
（4）奖金数量的确定及确定奖金数量的原则
与贡献的经济价值挂钩；
与员工的工资总额相联系；
市场导向——对员工有意义。
通常可以拿出员工贡献的1%到10%奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大，可以奖励1%，如果数额不大，可以奖励10%。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工资额。总之要视员工为企业带来的效益而定。
2.3奖金设计发放实例：软件开发人员的项目奖金
（1）案例适用环境
一般是高科技企业的软件开发部门或者系统集成部门，项目的时效性非常强，开发人员的个人努力和团队合作起关键作用。
（2）项目奖金方案的制定
①设置项目奖的评定指标
项目里程碑的完成日期。一般项目都是有阶段的，每一个阶段，比如软件系统的框架完成了，可能就是一个里程碑，然后初审通过了，可能又是一个里程碑，或者安装成功了也是一个里程碑。
项目成本的节约程度。项目开发的时间、投入的资金或者人手，以及各方面的管理成本都是项目本身的成本，而且这个成本在很大程度上就看工程师或项目经理怎样管理，弹性非常大，所以一般有个预算，如果在做预算的基础上，节约20%或30%，能够为部门、为企业带来很可观的效益，所以这也是可以奖励的一个方面。
项目本身的一些技术指标。比如说性能、功效、可靠性、专业水准。
②设置项目奖的奖金额
奖金额通常是一个阶梯化范围，而不是一个固定数值。评定指标定下来以后，可以做一个阶梯化的奖励办法。比如整个项目周期是三个月，提前一个星期完成，可以奖励整个项目产值的1%；如果提前两个星期完成，可以奖励3%；提前三个星期以上可以奖励10%。这样就会激励工程开发人员尽可能早而且保质保量地去完成项目。其他指标也可以定一个阶梯化的奖励办法。
一般项目奖金设什么样的数量会比较合理呢？通常来讲，项目产值的1%到5%。因为做软件项目必须考虑毛利润，通常在30%或40%，如果毛利少于20%，加上企业的经营成本，实际的收益就很少了，项目就很难做了。所以在30%或者40%毛利的基础上，拿出项目产值的1%到5%的范围奖励给工程开发人员，这是比较合适的。
如果项目本身是整个大项目的一部分，那这些小项目本身很难算金额指标，这时就要用另外一个指标，也就是对员工有意义，跟其工资总额联系在一起。一般奖金相当于员工工资总额的20%到50%，或者额外一个月的工资，这也是一个合适的奖金数额。
（3）奖金的分配和发放
注意事项：
①个人主导的项目给个人，团队主导的项目给团队，团队内的分配由团队领导提议，部门主管批准。
②应在项目通过验收后一个月内发放。
③应有书面信函通知员工本人或加发证书纪念品，项目小组还可以适当庆贺。
第二节 业绩计算与薪酬发放政策
1.员工日常工资的发放
工资发放是管理者比较熟悉的工作，然而要想把它做好，做到位，还需要注意以下几个要点：
（1）准确和细致
每个月都有工资发放工作。一般工资组可能每个月会花一两个星期的时间来做这方面的工作，要把员工的考勤情况和加班情况收集起来进行一些计算，也就是对当月的业绩做一个统计，然后根据业绩做一个工资报表，经过财务转到员工的帐上或者直接发给员工。这个工作是最直接面对员工的、每个月都会发生的事情，这件事看起来很常规，很烦琐，实际上有很多要求和一些细节上的讲究，只有做好、做到这些要求，员工对工资方面才不会有太多的抱怨，或者才能避免各种各样的问题，比如行政问题。
细致和准确是一个传统的要求，不用讲得太多。工资本身有很多专业的公式计算，员工都不见得了解得非常清楚，但是对做工资管理的人来讲，是不能有一点差错的。一般来讲任何人做事情都会有一些误差，但这件事上是不能有误差的，做工资管理工作的人肯定有这方面的经验。所以一般做工资管理的工作人员都很细心、很严谨，这是对做工资工作人员的最基本的要求。
（2）时效性
你的企业发放工资的时间要求是否明确？这些时间要求是怎么做到的？规范的做法，日期是要明确的，要讲得很准确，哪一天就是哪一天，而且有一个具体的流程保证做到这一点。
可能目前国内在薪资发放的法规操作上还没有细到这个程度，但是在国际上，或者比较发达的一些市场上，这点在法律上都有很严格的要求。
比如最通常的或者对员工最公平的做法是每个月的月中发工资，具体来讲是每个月的15号24点之前，工资要发到员工的帐户上。要做好时效性并不太容易，其中要涉及到很多环节。
具体操作方面有以下环节：
①统计
首先工资组本身要有出勤的统计，事假、病假等的统计，这些统计可能月初就要做了。
工资发放的内容还不是当月的考勤统计，一般来讲比如3月15号发工资，除了3月份的正常的基本工资之外，还会发放上个月的一些有变化的东西，比如2月份的加班费用、浮动工资或绩效工资。
②计算
考勤收集之后，要进行计算，计算完后转去财务部，因为公司的现金或支付都是由财务来做的，财务需要把帐从公司的帐户里划到员工的帐户里去。
③发放
现在很多公司的工资发放基本上不用现金，而是通过银行直接来发。银行还需要有一个工作时间，一般来讲有两天到三天，就是从把资料送到银行，到工资打到员工的帐户上，有两三个工作日的时间。
这里只有三个环节，在操作的过程中，肯定还会碰到一些诸如公休日或者周末的问题，也要把这个时间预先算在内。所以至少要预备5天的时间给银行。因此，要做到时效的准确性，这些环节都要考虑到，而且要考虑得很仔细，才能保证所有的月份都会准时发工资。所以这是一个要求，如果现在没有做到，以后一定要逐渐地做到，因为这是市场发展的方向。
（3）保密性
大多数企业目前都规定工资的保密性，而且也是市场上一个普遍的操作。
①需要保密的两个原因
首先这是一个个人资料、个人信息，是员工的隐私。中国人喜欢攀比，传统上有谈论工资的习惯，但是实际上在企业里这不是一个好现象，为什么呢？因为这样做会把员工的注意力放在不必要的工资攀比上，而不是把注意力放在自己的工作职责上、自己的业绩上。所以公司要鼓励员工集中注意力做好工作，首先要提出一个工资保密的要求，如果有员工公开讨论或者把自己的工资泄露给别人，公司可以进行处理。
最主要的目的是避免一些不必要的内耗，能够集中员工的注意力在自己的绩效上。
也有一些例外，工资没法保密，或者没有必要保密。比如有一些工厂实行记件或技能工资制，工资制定的标准跟一般的商业型或服务型企业不一样，非常清楚，是以技能为基础，几个等级就是几个等级，而且每个等级的工资多少就是多少，更多的是看出勤率、看等级本身的一些公开的绩效指标，比如说生产的稳定性等。这样保密就没有太大意义，所以没有必要保密。尤其像日本大多数的工厂，其工资都是不保密的，有时还会因为谁某方面做的比较好工资涨了多少，要张榜公布，在国内的一些工厂里也有很多是这样做的。
②操作技巧
反过来讲，大部分的商业型的企业都应该为工资保密，尤其是办公室性质的。工资保密也是不容易做到的，而且难度比刚才讲的时效性还大，时效性是只要工资组有一个比较好的工作流程，只要能合理操作就可以做到了，但是工资的保密性涉及到所有的员工、所有的经理、甚至和工资组的操作流程都密切相关，具体操作如下：
工资计算发放的流程要严格
员工的工资信息尽量只让那些一定要接触的人知道。什么叫一定要接触的人呢？一个工资的计算员，即工资组的员工，可能一两个人，他们经手工资，肯定要知道；另外一个薪资经理和人力资源经理，因为他们要管，这是他们的工作内容，也一定要接触；此外财务部里负责工资的人员也需要知道，再有就是可能财务经理也要知道。因为每个月工资计算完了以后要出一个报表，包括工资本身多少，个人所得税交多少，各种福利的提取费用多少，这个报表，人力资源经理是要签字的，财务经理也要确认。通常来讲，公司内部主要就是这些人知道所有员工的工资，总经理一般不会关心这些，如果需要他肯定也会知道。
其他人，员工当然知道自己的工资，部门主管知道他下属的工资。除此之外不应该知道的人一个都不要知道。要做到这一点，就是整个工资信息的转换过程，比如说所得税的计算、养老金的缴纳，没有必要让那些不必知道的人知道全部的工资信息。
强调保密纪律。把接触工资的那些人召集在一起，给大家制定非常明确的纪律要求，所有这些信息都是公司的商业机密，只限本人知道和本人在工作中使用，不能泄露出去。有两个有效的操作办法：
要签保密协议。所有参加工资流程的人要签一个个人保密协议。
要强调一个规矩，共担风险。如果工资信息走露出去，可能至少有五六个人牵涉在内，每个人都会有责任，大家一起来承担风险。
③泄密的可能渠道
做了这些之后，至少在工资操作这个流程上，就能做到保密了。如果工资的保密性做得不好，或经常出问题，泄密的渠道主要有：
最大可能是上边所说的接触者圈子里。工资这事很敏感，是大家都希望知道的，所以经常以小道消息的方式传播出去。
另外一个可能就是员工自己。他爱炫耀或者抱怨，或者与比较好的朋友谈一些私人的事，就把自己工资多少、涨了多少跟大家讲。这是很多人的传统习惯，一下子改不了。如果公司提出这个要求，反复不断强调，每次涨工资时都重申一遍，一般1～2年员工会改掉这个习惯。
要让员工改掉这个习惯，直接相关的就是绩效工资。为绩效支付工资，不同员工之间的工资区别会越来越大，这样员工涨了工资会不愿意让别人知道，因为其他人知道他涨了多少工资对他个人没有好处。所有这些因素加在一起，通过一段时间的操作就能够达到工资的保密化。
（4）书面化
要书面化通知。道理其实很简单，员工跟企业之间是一个劳动配合关系，企业回报给员工的就是工资，所以工资这个事如果严格讲起来是劳动合同的一部分，这是一件非常严肃的事情，这个月给员工发放了2500元钱还是发放了2200元钱，应该有一个书面的东西告诉员工，慎重其事。
从一般角度讲，员工加了几天班、请了几天假，自己会有一个算法，如果没有一个书面通知的话，一旦与他的计算不符他就会来找工资组，会来找他的老板，就会引起一些不必要的麻烦。
规范的作法是将一个保密信封发工资之前几天就发到员工手里，信封是保密的，可能由部门秘书经手，但是他肯定看不到具体的工资内容，上面加班多少，基本工资多少，绩效工作多少写得非常清楚。如果员工认为有错误可以拿着书面的记录来找工资组。
2.特殊情况下员工工资调整的操作办法
除了年度的工资调整之外，其他类型的工资调整也不少，虽然普及面不是很广，可能一年到头才会覆盖到10%或20%的员工，对绝大部分的员工来讲，一年可能只有一次机会，或者一次机会也没有，但是也要有一定的调整政策，才能做好这一方面的工作。
2.1其他类型的工资调整的种类
（1）新员工上岗的工资标准和使用期满后的工资调整；
（2）员工晋升的工资调整；
（3）员工调动工作岗位的工资调整。
从一个岗位调到另外一个岗位，而且两个岗位有一些区别，不是平级，但是从级别讲又还没到晋升的程度，只是因为业绩优秀，调去更重要的岗位可适当涨工资。
2.2一般的工作调动不会涨工资
（1）条件
①员工业绩表现比较优秀才有可能，这是一个前提。
②而且是调去更重要的岗位，这是公司对他的一种奖励，或者是对他业绩的肯定，让他去做更重要的工作，或者职责范围有一定的扩大，但是从级别讲又还没到晋升的程度。
（2）幅度
可以稍微地调整工资，但基本上没有大幅度的调整，通常来讲，有10%就很不错了，有时候可能涨5%，如果基本工资为2000或3000元钱，有5%的调整就是一两百元了，对员工来讲也是一个激励。所以这个工资的涨幅是一个适当的工资提升。
以上这些类型是对个别员工来说的，对大多数员工来说，还会有两种不同类型。
①应对市场危机而采取的员工工资普遍调整
如果出现市场危机了，比如企业的工资普遍偏低，对公司造成比较严重的影响，员工流失严重，企业需要做出反应，可能在很大范围内给员工进行工资调整，只是根据业绩有所侧重。
如果市场发展很快，一些企业就容易出现危机。像三五年以前，一些高科技企业甚至整个市场上工资变化的速度特别快。
名词例解：
什么叫工资变化速度特别快？比如刚刚改革开放，外资企业进入国内的阶段，因为那时国内市场上的工资水平都比较低。10年前，即使是合资公司，每月也就给员工发500元或800元钱的工资；而现在合资公司每月发5000或者8000元的工资都很正常。在这一阶段中差不多每年都是10%～20%的年度调整幅度。
市场变化特别快，在一两年内，企业具体的工资标准就会远远落后于市场的平均水平。如果做年度薪资调查的时候，没有发现这个问题，尤其是那些关键岗位，那些重要的技术部门、销售部门、业务部门，竞争对手提升得很快，但是企业没有跟上，某个部门的骨干员工突然走了5%甚至10%，这对企业的业务冲击很大。这时企业通过给个别人涨工资，都很难煞住人员流失的风气。
应对措施：普遍调整、有所侧重
需要很快采取的措施是给某些骨干部门或者重要的业务部门，甚至在整个公司的范围内进行普遍的工资调整。当然这个普遍调整也是有侧重的，一般来讲不会所有职能部门，如销售、市场、财务、生产、后勤、人力资源、办公室，都往上提10%或20%。各部门的工资涨幅肯定会不一样。因为时间很短，不可能做得特别细，要很快做出反映，这样才能有效阻止人员流失的倾向。可以定一个标准，过去绩效做得比较好的、又是关键的业务部门，涨幅可以高点，比如20%；稍微差一点的可能是15%或10%。一句话，尽可能有些差距。
根据：业绩；业务部门与市场平均水平的差距；在业务经营中的重要性。
②工资结构调整带来的员工工资调整
虽然没到年度工资调整的时候，但是公司调整了工资体系，或调整了职位结构，结构的调整也会带来工资的一些变化，这也是比较大面积的工资变化。
（3）工资结构类型
①企业之所以会调整工资结构，因为它不是一成不变的，它有一个不断发展的过程。在工资系统的设计一讲已经讲过，从精细程度或者从管理的力度和管理的效果来讲，一般企业的工资系统有几种不同的选择，比较简单的是一个企业就一个工资系统。现在普遍实行的、做得规范或者管理到最精细程度的是职能工资制，就是职能部门的工资制，一个职能部门一个工资系统。
另外，在一个企业里实行几种类型的工资既可以根据员工的类别来定，也可以根据业务部门的类别来定。
②根据员工的类别来定。就是给管理人员、行政人员、技术人员等不同员工类别分别定一个工资系统，而不管他属于哪个部门。
③另外一种做法就是销售、人力资源、财务、行政等部门分别定一个工资系统，不管这个部门的员工类别。
（4）差别化处理技巧
实际上从管理的精细程度上来看，这三种管理体制是有层次的，而且是一个逐渐发展的过程，是根据企业的规模、管理力量或者管理能够达到的水平设计的，每次从一个相对简单的工资系统过渡到更深一层或更精细化的工资系统时，整个结构都会变化。结构变化不见得会使工资变化一模一样，肯定是有差别的。
这个差别怎么处理呢？有时候差别会很大，比如说单一工资系统过渡到职能化的工资系统，像搞软件开发的技术部门的工资通常会上涨，而且与专业的市场一比较，你会发现可能相差很多，达到50%甚至100%。在这种情况下，通常分几次，两次或者三次过渡来达到市场水平。比如第一次工资结构调整，所有的员工中差别比例不是很大的，就一次到位调到平均水平；如果差别很大，达到30%或50%的，第一次可以先调整20%，然后下一年工资调整时，再调整20%。这其实有一些道理，有一些讲究。因为工资结构调整实际上是管理体制的进一步升华，虽然说也是市场标准的一个反映，但是50%的调整跟20%的调整得到的效果、对员工的激励作用可能差不多。
具体讲就是，比如原工资2000元，如果一下子涨50%，涨到3000元，员工肯定很高兴，很受激励；但如果给他2500元，即调整25%，他也一样很高兴，而且在这样的情况下，1000元与500元的区别不会很大。反过来，如果分成两次调，反而能够持续更长的时间。从成本上来讲，这是一个节约，从激励效果来讲，是双倍的效果。这是薪资调整的一个策略。
另外，工资的一个原则是为了激励，是对员工绩效和能力的一个补偿和回报，工资增长背后实际上对应的是员工能力的增长、员工绩效的提高。一般员工能力的提高或者绩效的提高不是一下子能够翻倍的，所以翻倍的涨工资没有太大意义。除非极个别的情况，比如本来工资就不是很合理，低得很，如果员工到另外一个企业完全可以拿三倍工资，这样情况下，为了挽留这些骨干员工或关键的技术人员，不管是涨50%还是100%，都要不遗余力地去做。
2.3新员工上岗和试用期满工资的调整政策
试用期工资的调整其实是跟新员工的起点工资的制定有直接关系的。
（1）新员工上岗和试用期满工资的调整
新员工上岗和试用期满工资调整的一般做法：
如果在试用期采取的是比较谨慎的做法，转正后可以涨得多一些。只要一开始就给员工讲清楚，试用期是考察期，会看他的实际能力和业绩能力能不能达到企业的要求，之后会再做一次工资调整。员工也接受这个做法，因为他知道接下来还有一次工资调整的机会，而且做得好的话就有了要求高薪的条件，会得到较多的工资，很多人有这个心态，这也是市场上一个通行的做法。
比较大的或比较规范的企业一般较少这样做，它们一般有两种做法：
①规定试用期的调整有一个固定的范围，大概就在20%和30%之间，不会特别多。
②做得再规范一点的企业，试用期满后是不调工资的。不调的前提是它的人才招聘、测评和任用要做得相对来讲比较到位，就是对新员工不会看错，如果真的不符合要求的话，试用期不通过就辞退了。
工资调整的策略和实际做法与人力资源的体例、管理方法都是配套的，都是结合在一起的。
（2）起点工资的确定方法
①高校应届毕业生的起点工资市场行情与企业工资结构的平衡。
现在市场上的做法也是参差不齐，各种各样做法都有，即使同班同学，工资高的可能月工资5000甚至10000元，但有些可能只有1000到2000元，差距特别大。
那么薪资经理应该给应届毕业生什么样的起点工资比较合适呢？有两个方面的情况需要考虑：
企业本身的工资结构。大学生进公司以后在什么样的岗位，做什么样的工作，他的岗位工资要尽可能地同现有的岗位工资接上轨，如果接不上的话，差距也不要太大。因为大学生是一个比较特殊的员工来源，如果完全按目前的工资标准去招的话，不能招到最优秀的大学生，所以需要稍微高一点，但是差距不要太大。
市场行情。就是了解实力和市场影响力相当的竞争对手通常给大学生提供的工资标准是怎样的，这是一个市场行情。
另外一个市场行情，是企业想在哪些大学招聘，那些大学通常都由哪些企业在招聘，他们的工资标准大概是怎样的。一般只需要和毕业班的老师打几个电话，或者问一下最近一两年毕业的大学生，基本上就能够得到这个工资行情。根据自己的企业状况，明确同类型的竞争企业，保持同样或稍高的工资水平就可以了。
②社会招聘人员的起点工资同本人原工资、企业同岗位工资、新员工期望的起点工资的平衡。
一般社会招聘人员的工资弹性与高校毕业生的工资弹性相比还小一点。如果一个人已经有工作经验，而且在原来的职位上比较稳定，不是经常跳槽的那种，他对自己的工资收入就会有一个期望。比如说有个人在外资企业里做文员，月薪6000元，如果聘请他的话，可能用6000元的月薪，肯定不能用5000元请到他，除非有一些特殊的原因。正常情况下的人才流动，至少要拿10%～20%的增长才能请到他，像一些业务职位、管理职位更是如此。
所以从社会招聘人员的时候，需要考虑本人原工资、企业同岗位工资、新员工期望的起点工资等因素，在这几个点之间找到一个平衡点，确定从社会上招聘人员什么样的起点工资会比较合适。
③猎头推荐人员的起点工资
猎头推荐人员的起点工资一般也要考虑市场行情。因为是猎头公司推荐的人才，肯定要花大本钱，一般10%到20%的增长是正常的。一般猎头公司推荐的人员肯定有这样一个前提：因为他在原企业工作得很优秀，所以你才会找到他，并且愿意花大本钱，否则他就不应该成为被猎的对象。要把这样的人从现有的职位上引进到你的企业里来，肯定要给他一个溢价，即额外的奖励。一般是基本工资或他原来薪资总额20%的提升，当然如果是一些关键、特殊的岗位，特别热门或短缺的职位，翻一倍都有可能。
试用期满之后，根据公司的管理模式、薪资水准，如果管理规范的话可以不做调整，只是在试用期满之后，给员工一个正式通知函，也就让他心里一块石头落了地。因为通常情况下，在试用期内，双方有非常大的自主权，可以不用任何原因就解聘对方。
如果有试用期工资调整，就根据他的绩效表现给他一个激励，可以有10%到30%的涨幅。
2.4员工晋升和相应的工资调整政策
（1）员工晋升最基本的原则
①因业务需要，且高级别上有空缺。
②员工本岗位业绩优秀，而且表现出成长的潜力，有能力承担更大的职责。
③必须在职责内容和范围上有实质性的显著扩大。
（2）晋升带来的工资调整与操作
只要是晋升，就应该给涨工资。
晋升就要涨工资，而且工资提升要明显，因为员工为公司做的贡献增加了，负责的范围扩大了。
工资调整比例要稍微高一点，通常要在20%到50%之间。如果只有10%的工资涨幅，没有太多的激励作用，也谈不上晋升。当然这有个前提，就是目前每年国内的工资市场涨幅都在8%到15%之间，因为GDP的增长在7%以上，在这样的背景下，一个晋升工资至少应该有20%的涨幅。
什么时候晋升生效就什么时候涨工资。但也可以稍微晚一点，比如说晚3～6个月，就是与试用期类似，叫做“ActingConceptAnnouncementseparated”。给员工一个缓冲期，相当于职位的试用执行者，他不见得一定能够做这个职位，如果不能胜任，公司还有个余地，让另外的人来做。只是可能暂时不涨工资，3～6个月以后，如果员工完全有能力胜任工作，企业再正式出一个通告，同时提升其工资。
3.企业工资管理中的危机与应对措施
3.1企业工资管理中可能遇到的危机
你是否碰到过员工集体要求谈判工资的情况？五个、十个或一个部门的员工集体写申诉信，请愿要求工资普调，每个人的工资都涨10%或20%。可能到目前为止，在大多数企业里还没有碰到这样的情况，但是个人要求谈判涨工资的情况经常会发生，而且国外有很多集体申诉的事情发生，以后本土市场也很有可能会碰到这样的情况。为什么呢？
因为现在正开始流行集体合同，其中一个内容就是企业工资标准的制定和调整可以在集体合同中明确，虽然还不是强行要求一定要明确，但是可以成为集体合同协商谈判的内容之一。至少从对员工利益保护的角度上讲，这种事已经提出来了。
任何企业的管理和发展都不是一帆风顺的，肯定会碰到各种各样的问题，有关人士在工资管理方面总结了几种有可能碰到的重大危机。
工资管理过程中可能会遇到的危机类型主要有以下几种：
（1）人才大量流失，墙角被挖；
（2）业务危机效益滑坡而市场行情走高或经济危机、企业效益全面滑坡；
（3）集体劳动合同要求谈判工资标准；
（4）部分职位工资水平偏高，带来成本危机；
（5）个别员工对工资不满意，要求讨价还价，而业务经理确实定薪不公正。
3.2危机的原因与对策
（1）人才大量流失，墙角被挖
人才大量流失，企业被挖墙角，一般流失的肯定都是骨干——管理骨干、专业技术骨干或业绩突出的销售人员、销售代表。如果骨干员工出现大量流失的情况，达到10%甚至20%，企业很快就会垮下来。
①原因
从经营效益或从部门的稳定性来说，发生这种人才流失的现象一般有两个方面的原因：
外因：新行业的兴起。
可能企业本身管理得很不错，各方面也没有特别大的问题，但一样会出现人才大量流失的现象，比如一个新的行业兴起了，而这个新行业正好要用你这个行业中的某些骨干。
[案例]国内的ERP市场刚刚兴起时，没有现成的人才，系统软件开发或信息系统管理的人才就特别走俏，很多企业会以其原工资的两倍甚至三倍把人才大量挖走，因为一个新的行业兴起时需要有大量的专业人才。
内因：薪资管理瘫痪，公司经营层换班。
可能薪资经理没有经验，可能人力资源管理方面有一些措施或政策不到位，也可能是公司的经营层换班，总之造成了管理脱节，技术骨干、业务骨干等中层人员没人照顾，或没有人关心他们的薪资情况或心态变化，被竞争对手乘机大量挖走。
②对策
遇到这样的情况怎么处理呢？
掌握市场行情——离职面谈。
首先要做的是很快了解情况，到薪资部门、人力资源部门和经营层面去，看一看到底是怎么回事。如果工资与新兴行业有差别，员工被新的行业挖走了，就需要了解他们提供的标准大概怎样。
如果通过正常的市场调查渠道可能来不及了解，有一个很有效的渠道叫离职面谈。比如有三五个骨干员工或骨干管理人员要求辞职，人事部门经理就要逐个地将他们约来单独面谈，要讲艺术，敞开心扉，很诚恳地、很开放地跟他面谈，想方设法把所有信息全部了解到。
普调工资标准。
了解了基本情况，而且经各个渠道验证无误以后，很快采取一些措施，决定那些关键部门、关键岗位要进行工资调整。幅度一般在30%～50%，但这并不能保证所有人都满意，可能还会有极个别的人要走。但这并不重要，我们的目的是把绝大部分人稳定下来。
防患于未然。
更好的做法是防患于未然，要随时善于发现各种各样的苗头，不要等到一下子某个部门一半的骨干员工都来递交辞职申请书的时候，才来处理，那就太晚了。这就要求薪资调查的整个做法或者信息来源，或者措施要比较到位，比较准确、可靠。
深层原因与措施薪。
资管理或主管经理的管理不到位是其深层的原因。
从人力资源总监或人力资源负责人的角度来讲，薪资管理经理的职位非常重要，薪资管理经理一定要有非常强的能力和经验。
从业务部门上来讲，如果某个部门的业务骨干突然之间大量地流失，通常与业务部门的负责人有直接关系，因为大部分人一下子要走，肯定不是个别问题，十有八九就是主管经理的管理问题。如果主管经理的工作到位，即使有时候工资偏低了，也会直接反映到主管经理那里，而不是递交辞职书。
（2）业务危机，效益滑坡
如果碰到一些业务危机、效益滑坡，或者整个行业都经济危机、效益不好，企业通常会做的决定是不涨工资，或者企业工资总额封顶。
对策：保留骨干员工
从薪资管理的角度来讲，为了稳定人心，还是要想方设法给那些骨干人员、业绩优秀者增长一定的工资。虽然在这样的情况下，可能比例不多，3%～5%，而且涉及面可能很小，就10%或20%。这是一种激励的手段，拉开差距，这么做对企业员工士气的提升会特别有效，完全是提倡绩效的范围。如果简单化了，所有人一律不涨工资，就会造成人心不稳，骨干员工流失，对企业的负面影响特别大。
（3）集体劳动合同要求谈判工资标准
在生产性的企业里，可能有一天会碰到这样的情况：或者以工会为代表，或者员工自己组织起来，要求签一个集体合同，并且把工资要求放到合同里去，或者要求谈判工资的涨幅。碰到这么一种情况怎么办呢？
①错误的做法
避而不谈，吞吞吐吐，推托。
开除所有人——不合法。
②正确的对策
按照双赢的思维，谈原则——企业要有效益，才能涨工资。避免具体个案的承诺。
优秀的员工应该有不低于市场标准的工资涨幅，但工资并不是越多越好。
（4）部分职位工资水平偏高，带来成本危机
①原因
决策失误。比如两三年下来，企业工资涨幅老是走高位，工资水平远高于市场水平，直接的结果是员工都在公司里不想走。正常的员工流动量是5%～10%，如果连5%的流动量都没有，就可能造成成本危机。
员工的配置不合理即工作安排不合理，一些老资格的员工在一个岗位上干到3～5年，甚至5年以上，根据一般的操作，如果涨工资的话，所有人都涨。而人的学习曲线通常也就是3年左右，3年以上，职位不变贡献也就不会再变，但工资一直涨，成本危机就会很大。
②对策
适度提拔那些工资明显偏高而且有一定资历的，要适度地往高的职位上提拔。有时这是不得已的措施，因为公司为他们支付太多的薪资，他们应该承担相应的责任，否则就是对其他员工不公平，但要求他一定要能胜任提拔的职位，这样才能达到成本与效益的平衡。
用2～3年逐渐把工资调到市场水平。在调工资的时候，对工资偏高的人或职位，相对来讲，他们的工资涨得就要比企业的平均水平低，两三年以后，他们的平均工资就回到正常的水平了。本来这个问题也不是一两天造成的，所以解决这个问题也需要时间。
（5）个别员工对工资不满意，业务经理确实定薪不公
遇到这种情况应采取如下对策：
①判断员工的申诉，职位业务地位如果碰到这样的情况，首先要调查，要了解情况，而且要避免争执，心平气和地听员工申诉。如果觉得他是合理的，就应该给他补工资或者涨工资。但是从薪资管理的角度来讲不能这么做，否则就意味着开了一个先例，工资管理的权威性和严肃性就没有了，但是又要尽可能对员工公平。所以需要有一个技巧或解决方案来处理这个问题。
②提出绩效目标，验证业绩后调整员工提出申诉或涨工资都可以，但要告诉他涨工资的前提是做出业绩来，这个业绩需要他用一段时间来证实。一旦业绩优异，对企业和员工来讲是双赢，而且对其他员工，也会起激励作用。所以这是一个比较稳妥的解决措施。
第三节 销售费用的管理
1.从三方面控制销售费用
就目前的情况来看，许多企业面临这样的状况：公司营业额逐年递增，但利润却在下降，甚至出现只见销量增长不见利润增长的局面，所以，探索科学合理的成本控制方法对企业销售和未来市场竞争力都具有一定的战略意义。
（1）销售间接成本控制
这里讲的销售间接成本是指销售辅助性支出，包括差旅费、办公费、广告费等费用。随着公司销售额的迅速增长，一直沿用的销售模式和业务流程往往使得销售间接成本居高不下，比如经常出现广告支出严重超预算以及驻外销售差旅费、办公费超支等。
另外，长期只重新客户开发、轻老客户维护的做法也导致一系列相关成本上升。鉴于此，可采取以下成本控制策略。
严格履行经费审批程序，批准人对经费超支应负管理责任。
重新划分销售区域，削减不必要的销售人员。实践证明，在成熟稳固的经销体系下继续推行“人海战术”是不经济的。在市场成熟以后及时调整销售模式以削减人员是降低销售费用需考虑的重要因素。因为经过多年的经营，公司已经建立成熟的销售网络，经销商也有直接与厂家接触的愿望，因此适时地划分销售区域不失为一个降低人员成本的策略。
客户管理应权衡客户价值与开发维护成本。一般而言，企业在维持与老客户的关系方面做法都比较随意，通常某个业务员与区域内某个经销商关系恶化了，他就会另外开户，而不是去努力化解矛盾，有时甚至连欠款都懒得去追，而公司也往往对这一现象持纵容态度。这样一来，公司客户管理的成本就会很高。
所以，笔者建议加强客户开发审批制度，限制业务员开发客户的盲目性和随意性。另外，应采用“基于客户价值的作业成本法”具体衡量现有的客户和待开发客户的成本，坚决淘汰高维护成本、低收益的客户（包括现有的和待开发的）。
这就需要销售部门配合财务部门详细核算单个客户的收益贡献和相应的维护成本，清楚每一个客户为公司创造了多少利润以及产生了多少成本。
（2）售后服务成本控制
售后服务成本年年上升，这既有质量管理不到位导致产品退返率上升的因素，更有售后服务管理体制的原因。尤其是大量的服务人员充斥市场，这从一定程度上使公司的售后服务成本继续上升（主要是直接人工成本），而且低劣的售后服务还产生了最终顾客流失的成本。对此，笔者以为：
①改革售后服务管理模式
通过与当地经销商进行战略合作建立区域服务平台。我们可以设想这样一种模式：与各地有实力的经销商签订战略合作协议，组建地区服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品服务及其质量问题，而公司只需定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务人员进行技术培训，同时监督公司售后政策的执行情况。在这一模式下，售后服务费用可以根据合作经销商的销量按比例给付。
②与公司的技术和质量管理部门加强沟通，组建质量改进团队
产品质量的稳定性直接决定了售后服务成本的下降空间，因此，与技术中心和质量管理部门密切合作，积极寻求减少产品缺陷也是降低售后服务成本的关键环节。
（3）信用损失成本控制
这里讲的信用损失成本主要是指企业的坏账损失成本。由于中国市场经济体制的不完善，经济合作领域不讲信用的事情时有发生，信用损失一直是困扰多数企业销售部门的难题。
据中国市场学会统计，2001年我国企业的平均坏账率为5%～10%，美国只有0.25%～0.5%；我国企业的账款平均拖延期为90天，美国只有7天。
另外，有的公司所采用的“信用额度”，即根据经销商的销量和付款记录按比例给予信用额度，该额度用于确定某个经销商每月可以拖欠的最大货款金额。但是信用额度使得公司一年内滚动应收账款余额也是个不小的财务压力。
关于历史欠款，公司可以专门成立清欠办公室配合法律顾问，一次性解决，避免继续发生无谓的清收成本损失。
“信用额度”制度是公司为了迅速打开市场，帮助实力较弱的经销商扩大销量而实施。如果公司已经确立了在市场上的强势地位，要考虑逐步取消这种制度，避免经销商将信用额度变成“合法欠款”，比如，如果一个经销商有200万元的信用额度，那么他即使资金宽裕，也总会故意拖欠不超过200万元的货款。
所以，可以在一些业绩出色的业务员所负责的销售区域内，尝试让经销商及时回款。当然主要的障碍在于，业务员过分依赖这一制度，销售主管迫于指标压力也迟迟不愿废除这一制度。
2.减少成本，但不减少收入
企业为了减少成本往往会从后台员工和智能部门下手，因为，管理者认为这样做与消减一线员工相比，对收入的损害小些。但这种做法并不正确，要消减就要根据客户的感受和对其购买力的影响来决定。
为了避免错误，企业应该尽量了解客户，把自己的资源集中到最需要的地方，从而减少浪费，而不会减少价值。如果企业抛弃一些传统做法，通过分享知识和资源来提高效率，销售队伍也可以做得更好，并可以降低成本。
这种做法是一种变革管理的挑战，但是，我们所处的经济环境要求我们必须做到这一点。根据我们的经验，这样有助于企业迅速而谨慎地解决多数与销售相关的成本问题，可持续地将成本降低10%～30%，并大大降低危及未来发展的风险。
（1）常见的陷阱
一家大型电信公司希望降低销售队伍成本，同时还要保持收入。该公司决定削减后台支持，但保持一线销售员工队伍。高管考虑的是：毕竟销售人员可以实现销售。不幸的是，虽然成本确实下降了，但是，一线销售代表开始承担支持性任务，如制作报告、追踪订单以及开发销售资料等。这些额外的工作减少了销售代表用于客户的时间，从而降低了收入。管理人员意识到这个问题后，开始使用低级别的一线销售人员从事后台工作，以此应对后台招聘冻结的问题。
由于低级别销售代表的平均成本要高于支持人员，结果，从两方面来说结果都更差：支持部门效率较低，而成本却较高。此外，让各个区域的一线销售队伍都承担支持任务，这意味着丧失了规模经济的优势，而且无法分享最佳实践。几年之后，该公司重新思考了其成本状况以及支持基础架构，从根本上抛弃了其销售队伍战略。这是个惨痛的教训，许多企业都应借鉴——认为成本削减可以不触及到一线销售队伍的企业绝非该电信公司一家。
另一个常见的错误是一刀切地削减销售队伍成本。其理论依据是：如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只是增加剩下的雇员的工作负担。但是，这并非唯一的结果。不考虑客户的基本状况、重要性和潜力而统一削减成本是有风险的，不仅会失去利润较低的客户（从经济角度来说，也许并非必不可少的），还会失去高价值的客户。同时，一旦经济复苏后销售队伍可能丧失用来把握机会所需要的资源。
（2）将资源集中用于能够发挥显著作用的地方
企业在削减销售成本时，可以遵循一个最重要的简单原则：不要造成损害。小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与为保护当前收入和未来增长而保留所需要的足够资源之间达成很好的平衡。削减的关键是要系统化：确定有效的销售渠道，并提高销售部门的效率。
（3）实现销售资源与客户的匹配
多数企业根据客户的规模分配其销售资源：大客户通常比小客户获得更多的接触，尽管有些潜力巨大的小客户也会获得额外的接触。可以考虑不同的做法：考虑每家客户的实际盈利水平以及它所代表的机会（规模和增长），并且将复杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。采用这种做法的原因显而易见：在多数行业，对销售队伍成本影响最大的举动，是采用适当的销售模式，从而使得为目标客户提供服务有利可图。
为了深入了解客户的需求和经济价值，企业必须分析交易的规模、服务成本和实际盈利水平，而不仅仅是分析毛利。例如，有些客户的购买量很大，但是为其服务的成本也很高，几乎没有什么利润空间。还有些客户订单不大，但是服务成本低，盈利水平就高。另外，所有客户的发展轨迹都是不同的：你通常更青睐处于增长期而不是萎缩期的客户。在这样的经济形势下，你不能想当然地认为任何企业都有着良好的财务状况。了解如何通过选择微观目标市场来找到稳定且盈利性好的客户，有助于确定适当的销售渠道和覆盖模式。
我们来看看一家商对商（B2B）批发公司的情况，该公司发现由于采用高成本的面对面方式开发和管理客户，只有45%的业务能够盈利。另外，如果该公司在遵守合同方面进行投资，并与实际下订单的人进行频繁联系，即使其盈利水平最高的客户也可能会有更大的盈利空间。
面对这一发现，该公司做出了两方面的回应。首先，它将规模较小客户的全部开发和管理活动都改为电话销售，并提供有力的网络交易支持。此举将总销售成本削减了一半以上，并将该市场中盈利客户的数量翻了一番，达到了90%。第二，对于大客户，该公司指定了一个电话销售代表团队，与控制各项订单的采购人员进行联系。此举确保了实际做出日常购买决定的人得到密集的服务，并减少了高级经理与采购经理进行高成本面对面接触的需要。
通过这个案例可以得出两个教训。第一，许多客户并不想要或者需要高成本的面对面互动。事实上，对于某些客户，转而采用电话销售可能实际上会提高满意度以及续约率，否则，这些客户可能难以应付专为大客户服务的销售代表的前后不一致的面对面接触。对于这种B2B模式，这种转变使得企业不仅能够更频繁地接触小客户，还可以了解他们的购买历史——这些信息马上就可以出现在电话销售代表的电脑上。第二，同一家客户可能需要不只一个服务渠道。赢得大业务通常需要高级经理在产品专家的支持下做工作。但是，电话销售代表可能更善于保持客户并进行业务渗透——这种做法既可以降低服务成本，又可以提高客户满意度。对于这家批发商来说，使用电话销售使得当地采购人成为第一联系人，减少了进行大笔交易谈判的采购经理的负担。
（4）不再浪费销售代表的时间
任何销售部门的首要任务都是尽量减少销售代表用于销售的时间，同时确保他们能够向适当的客户销售适销对路的产品。在经济困难时期，这一点尤为重要，此时的客户往往拒绝做出承诺，而销售代表必须积极地促成续约以及新业务。
然而，节省销售代表的时间说起来容易，做起来难。解决之道是发现、了解并消除降低其效率的任何事情。多数代表都将大量时间用于从客户服务到行政工作（差旅和支出报告）等不会带来收入的活动上。许多企业努力通过雇佣后台人员来减少这一负担，结果却发现后台成本上涨，而销售生产率依然平平。
一家电力零售公司采用了不同的做法，有意识地按比例建立了后台部门，来承担特定的支持工作，每6个月进行一次评估，以确保他们不会成为摆设。该公司还提高了其销售配额和覆盖率（每位销售代表的领地），以确保节省出来的时间用于销售。
确保销售代表开展销售并非唯一的关键。一个没有得到充分理解的问题是，让销售代表专注于可能带来成果的活动。我们再来看看另一家B2B批发商的经验。该批发商希望消除浪费、差异、不灵活性以及导致销售代表所创造的收入减少的其他问题。首先，该公司建立了一个模型来预测客户的需求和支出，以此提高销售流程和销售代表的效率。该模型运用客户规模、行业及以前的购买历史等信息，按照业务机会对客户进行排名。它还每周为销售代表提供报告，以确保他们专注于客户可能购买的产品。
同时，该公司力求通过分享最佳实践来提高业绩较低的销售代表的生产率，从而缩小业绩方面的差异。该公司现在鼓励销售代表遵循标准的运作模式，包括每周安排与客户互动，使用袖珍指南和工具以及销售电话模板。对于许多销售人员来说，采用这些做法需要在思维观念和行为方面进行重大变革。这些转变包括努力发现角色模范，进行沟通方面的全面训练，以便强化系统和流程。通过这些变革，公司将销售代表数量减少了12%，正按照将收入提高多达30%的目标运营。
（5）确保售前支持始终提供“最佳思维”
多数企业都提供一定的投标和定价支持，但是，很少有企业从战略层面上对待这个问题。结果，由分散的销售支持人员甚至销售代表本身组成的小组，为与潜在客户进行的初步讨论做准备，或者负责对投标以及提案要求做出回应。这很难说是最有效的做法：由于各个销售代表和团队只能看到企业互动的小部分，他们可能无法运用最佳思维。
一家大型IT服务提供商建立了一个中心团队来降低成本并提高效率，以此解决这个问题。该团队中有一个技能水平很高的小组专门负责准备关键投标，并监测转化率。另一部分人进行得失审核，以了解投标为何有效或者无效、竞争对手针对该公司如何定位以及客户对这种定位有何回应。中心团队里的另外一个小组则利用该审核过程获得的深入见解，制作非常有效而又易于使用的内部培训和营销资料。
这种做法有两个明显的优势。第一，它通过运用整个公司的最佳思维提高了成功率，这些最佳思维来自于类似产品（包括竞争对手的产品）的整个销售周期中所获得的经验。第二，它确保了关键提案和资料的集中制作，而不是迫使相应领域中的人不断地重新改编这些资料，从而降低了成本。这两个优势现在都至关重要，因为，很紧的预算要求企业把销售资源集中用于最佳机会，而一流的信息才能产生与众不同的成效。在预算紧张的情况下，这两点就更加重要。剔除售后服务中的低效率活动，企业在赢得业务后，也不应放松按订单供货和报告订单等任务。
