案例45
联想的“成本炼金术”
《21世纪》：整合这段时间，联想的成本从哪些方面降下来了？
马雪征：联想之所以有信心收购IBM PC，除了原联想中国的团队能在前线打仗之外，还因为联想对后台的费用控制也相当出色，费用控制通过一套架构在IT系统上的流程来实现。
举一个例子。费用控制的一个重要的指标就是客户交货的时间与成功交付比例。联想90%的订单能在7天内就完成交货。联想的IT系统能支持这样的服务标准，这超过联想主要的竞争对手。另外一个例子是IT系统的开支，联想约为营业收入的0.5%，而联想的主要竞争对手者都是2%。
《21世纪》：到了全球后，联想要与全球客户实现交易，还要延续这样的标准吗？
马雪征：不能拿到国际上，现在只是在中国，在全球可能会变高。
《21世纪》：主管供应链管理联想高级副总裁刘军表示，联想供应链管理共9000人，今后将有一半放在中国，这是不是基于降低成本的考虑？
马雪征：一般人理解成本降低是少花钱，实现的手段是该花钱时不花，多花钱时少花。
联想则从三个方面理解成本降低：一是提升营业规模，很多投入是固定成本的投入，如果形不成规模，就无法降低成本，联想收购完IBM PC之后，将形成更强的规模效应；二是提升效率，低成本，低工资，不见得高效率；第三才是压低成本与费用。
联想优化供应链一是提高效率，二是降低成本。如果制造商在亚洲、中国，而采购团队却在北美，就不能提升效率。现在，显示器、存储器的生产基地都在亚洲，联想供应链总部放在中国很重要。
《21世纪》：联想供应链在中国，客户在美国，联想所谓的端到端的供应链就无法发挥优势了。
马雪征：联想原来的模式只针对中国客户，再按原来的做法的确实现不了端对端。
在今天的IT环境下，供应链已经不是一个物理概念，不是供应商在左手，制造商在右手才叫端到端。端到端的含义是从客户订单生成到产品的设计、制造，再到客户服户都能实现端到端。举个例子，戴尔是不是端到端？它们是全球最好的。
《21世纪》：联想在海外如何实现端到端？
马雪征：全球来看，联想将与戴尔面对同一个问题，即端到端的多样性问题。戴尔可以三五种产品让用户选择（包括产品型号、配置、服务），但无法拿出100种型号让用户选择。
所以联想要做两件事：一是建立戴尔那样的端到端优势，我们现在还不能做到跟戴尔一样有优势，但新的IT系统完成后，应该是全球最有竞争力的端对端。
联想同时要考虑另外一个方面的需求，即地区性的需求。联想有这方面的经验。1998年，联想做了一些特别适合中国的事情，比如一键上网，那是中国特定阶段的需求，用户拨号上网，要到邮局申请，特别麻烦，一键上网解决了这样的问题。
