一个企业如同一个人一样，身体胖了，锻炼少了，活力差了，感染病毒就得病了。企业患病是企业成长壮大过程中，必经的阵痛与角色宿命。它的存在与企业是否成功与优秀无关。这本来是一种很自然的现象，但现在，这种病症的提前发作，却不能不让我们忧虑。
病染沉疴的企业，大多积重难返，最终被市场所淘汰。一般所讲的企业病症，是指企业具有一定规模之后、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等现象，使企业逐步走向低劣甚至衰败的一种综合病症。企业肌体的病症特点主要表现为：机构臃肿，部门罗列；程序复杂，官气十足；效率低下，信息失真；协调不利，扯皮增多；士气低落，机制老化；不计成本，不讲实效；人才流失，人心涣散，等等。因为企业肌体患了病症而惨败的例子中，最典型的就是上海岘华被格兰仕打败的案例：想当初，岘华可以说是当时最大的白色家电生产商，但由于他患了病，动作迟缓，反映跟不上变化，致使促销从报批到落实需要2—3个月的时间，而梁庆德旗下的格兰仕却以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——梁庆德可谓见缝插针，且越战越勇，一段时间下来，岘华便兵败如山，格兰仕顺利踏上了世界微波炉大王的大道。正是由于岘华不能克服自己的弱点，才使得自己惨败给格兰仕。
世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。大企业病的中国版本更是不少见。三株病了，爱多、飞龙、燕舞等早已病倒不起。它们所染何疾？都可以说是肌体患了病症。有人说是大企业病，我们却不这样认为，因为，有的还没有成为“大企业”，就病了，不能不说是一种遗憾。比如我们再看一下三株集团的故事，总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，曾经宣读了一篇《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司眼下的发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到50%。上一世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他还提出要向化妆品、生物制药、医疗器械领域发展，甚至说：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上申请专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。可这些“梦话”还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。原因也是一样，三株患了病，而且病得还不轻。那么，究竟应该怎么样才能够预防和医治企业感染这种病毒？俗话说，“解铃还须系铃人”，首先要找到这些企业病症的源头，才可以谈到解决问题。海尔集团在发展过程中也曾经发现了类似企业患病的问题。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。为此海尔提出了OEC管理体系，即“日事日毕日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量地避免重复劳动。
后来又提出了SBU（战略事业单位），SBU说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。SBU更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业像一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。还有一个关键的预防措施，就是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练，无病一身轻。
应该说，现在的很多企业至少从心态和理念上比过去成熟，现在的一些企业都在提防着病毒的侵染。随着企业进入快速上升通道，企业肌体患病问题必然也凸显出来，真正的危机意识不是天天喊“狼来了”，危机意识不是考验神经的游戏，而是企业真的有一天陷于困境的局面时，企业的员工说，我不害怕，我早就想到了这一层，并且，知道怎么去做。
