许多公司的品牌常被经销商买断，企业通过这种形式与经销商建立一种长期共存共荣的关系。但是，公司推行品牌买断制，如一招不慎，将带来巨大的营销管理风险。
1.公司品牌的塑造维护将遭遇更大的挑战和困难
一个公司核心品牌只能是一两个，不可能“多生快生”，如果是“多生快生”只能越生越乱，越生越穷。建立在经销商相互分散、独立经营之上的品牌买断制，实际意味着公司在很大程度上，放松对品牌的管理和销售的控制。比如酒类公司希望经销商只销售自己的一种产品，但经销商只要有销路，就不关心销售哪一种品牌，甚至朝三暮四，喜新厌旧。显然在销售费用减少的情况下，品牌管理风险成本却愈来愈大，当经销商为个人利益驱动时，让他们为公司品牌这一无形资产的利益考虑是相当困难的。
2.容易诱发窜货压价的市场秩序混乱行为
品牌买断制另一不利因素就是，一些经销商常打着名优公司旗号推广低次产品，出现公司形象与产品形象格格不入，假冒伪劣趁乱而入的严重局面。一是新旧经销商之间矛盾增加，冲突频繁。推广副品牌（买断制下的品牌）的新经销商违背公司营销管理制度，未经授权时，擅自窜入经营核心品牌的老经销区域市场，使公司的营销管理和协调愈发困难。二是纷繁杂乱的品牌信息，会使消费者容易对公司及其产品产生误知误觉，难辨主次真伪，无所适从。“李鬼”此时就会滋生蔓延，扰乱通路，窜区倒货，价格大战就此起彼伏，损坏公司形象。更为严重的是，一些经销商为了攫取短期利益，不惜杀鸡取卵，勾结作乱，成为新的商式军阀，欺行霸市，侵蚀公司利益，危害公司前途。3.公司的售后服务体系也将受到损害在品牌买断的情况下，经销商关心更多的是个人利益能否实现，如产品销量多少，奖励返利如何，地区经销权大小，以及品牌买断能否经常“推陈出新”。至于对消费者的服务承诺，服务工作做得如何，并不一定是他们注重的问题。这种情况使公司关于质量、价格、服务等的投诉增多，难于或者无法解决，导致“一次性消费”不断衍生。而消费者的抱怨和成见，将损害公司销售体系，最终危害公司的长远利益。品牌买断后，如何把公司原有的服务体系，运用到经销商营运体制上，实行良好的磨合对接，又如何维持公司营运的稳定性和创造性，就需要找准一个恰当的突破口。
这个突破口就是制定对经销商实行品牌买断制的运行评估标准，规定经销商应尽的责任义务。这个标准主要有：
①对公司品牌维护管理的热心与忠诚度；
②对区域市场的驾驶控制能力及价格调控协调水平；
③对公司促销和训练方案的合作程度；
④向公众介绍新产品和向顾客提供服务的情况；
⑤对次品与遗失品的处理方法；
⑥为推动市场而投入的资源及平均存货率；
⑦市场信息反馈提供情况。
除此以外，还必须实行对经销商合理的激励制约制度，定期发布买断制下的品牌销售配额，以确定目前的预期绩效，推动品牌体系的成长。公司可在一定时期内列出各经销商的销售额，并依销售额大小排出名次，实现能者上庸者下的竞争上岗制度。取消绩效表现欠佳的中间商的品牌买断资格。同时，要营造一套有计划、专业化的垂直市场管理系统，把公司与经销商的双向需求结合起来。公司可在市场营销部成立一个专门部门，即经销商关系统筹部，确认经销商的需求，制定交易合作计划及其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式买断经营。通过及时分析、评估瞬息万变的形势，控制不利的市场走势，从而决定与经销商的合作交易目标、品牌运作方式、存货水平、产品销售方案、广告促销及服务计划等。
§§绝招四 精心谋划销路等于找准钱路
