高层主管要激发冲突，必须要把他的管理思想传达给整个组织。也就是说，公开鼓励建设性的冲突，并奖赏致力于此方面卓然有成的次级主管。一旦大家都了解公司的立场，管理部门便可脱离传统的沟通管道，运用封锁消息、散布暖昧不清或威胁性讯息的技巧来激发冲突了。
有一个主管以变换沟通管道和重新分配公司权力的手段来激发冲突。当时他的重要任务是大幅度重组公司，打破各部领导者和副主管们久已确定的地位。他知道有些年轻的中级干部相当有抱负，这些人是公司未来的希望。所以这个主管不与旧有领导团体磋商重组大计，而改与那班年轻的中级干部分享这个计划。
由于他对旧的领导团体有所保留，造成了资讯的重新分配，公司权力也因此重新分配，从而使全公司大小主管了解到，公司可能将形成另一个权力集团。可以想像，冲突张力增加了，各部门肯定都有显著的改进。
某大工厂主管利用雇员的人际网络传达了富有威胁性的讯息。他故意放出风声，说工厂可能要大量自动化，因此会大量裁员。
“谣言”又说公司生产效率最高的员工将被留用。结果这个工厂的生产力戏剧化地提高。当然公司最后并没有全面自动化，而只是裁掉很少的不合格工人。
高层主管要激发冲突，必须要把他的管理思想传达给整个组织。也就是说，公开鼓励建设性的冲突，并奖赏致力于此方面卓然有成的次级主管。
改变公司结构也可有效地促进冲突。透过工作性质和工作范围的改变以及各部门的改变，可使从前已建立的关系解体，从而产生冲突。我们可举一位对研究发展中心开发出的新产品不满的主管为例。由于对新产品不满，他特别将原先散布在不同地区的四个研究发展单位集合为一，放在总公司内，但他并不指派任何人担任顶层职位。冲突于是产生。在各个旧单位力求表现以争取地位和荣誉的情况下，诞生了更多的新产品。
某些结构性的变化，如扩张某单位或加重其职责，显著改变各主管的领导风格或增加各部门互相依赖的程度，都可能激发创造和改变，为僵化的公司注入新的生命力。
组织的层次愈多，关系也愈复杂。组织中的小单位愈多，专门化程度也愈高。一个组织愈庞大，便愈依赖专门化的知识。一个工作专业化和组织复杂化的管理人，尤其应该鼓励各部门的相互质疑，看看每个部门到底做的如何。在冲突中每个部门都必须提高绩效，以证明其存在的价值。
一个工作专业化和组织复杂化的管理人，尤其应该鼓励各部门的相互质疑，看看每个部门到底做的如何。在冲突中每个部门都必须提高绩效，以证明其存在的价值。
