从有关文献和经济增加值的运用来看，经济增加值是作为服务于股东财富创造、计量公司真实价值而提出的。目前并未被作为分配模式在实际中运用。经济增加值管理模式与经济增加值分配模式具有内在的血缘关系。经济增加值分配模式比会计利润分配模式对管理提出了更苛刻的要求。分配模式创新的意义在于理顺人力资本和财务资本间利益分配关系，使人力资本所有者从企业真实的盈利中获利，并激励人力资本朝着股东价值最大化的目标奋斗。目标解决后，路径选择就成为问题的关键。只有通过管理模式创新解决账面有利润、实际却是毁灭财富的状况，才有可资财务资本和人力资本分配的财富。
（一）从传统的以利润为导向的管理模式说起
利润是全部收入减去成本、费用后的余额，对利润目标的追求迫使人们增收节支、降低成本、提高效益。一个企业如果没有盈利能力，对企业自身来说无异于坐以待毙，对出资者来说无任何报酬可言。也就是说，利润是企业生存、股东索取回报的底线。但是，对出资者而言，预期投资利润额、时间分布及风险决定着投资的价值。与无风险投资（如国债）相比，如果出资者回报额低于无风险回报且承担着风险，这样的投资是没有经济价值的。决策、控制与考核是管理的三个重要环节。但是利润为导向的管理模式存在着明显的问题。
1.利润导向模式无法实现决策、控制与考核三方的无缝对接
目前以“收入－成本－费用＝利润”的预算编制、控制与考核方法，将主要的关注点放在市场份额的扩大、销售收入的增长和成本费用的降低上，这本身是没有错的。但它忽略了一个至关重要的问题：支撑收入增长、满足成本费用开支的资金规模。企业内部各类型的责任单位———利润中心、成本中心、费用中心都存在这一问题，控制与考核的是增量，而不关注增量赖以存在的基础———资金存量。利润中心业绩衡量标准同时包括收入、成本、费用以及它们的结果利润，成本中心只考核成本支出及其降低情况，费用中心通过费用额度控制费用支出，并以费用额或费用率的升降作为业绩的衡量标准。这些责任单位的正常运营都是以稀缺的财务资源资金为基础的，都在控制和业绩评价时恰恰忽视了这一基础。会计利润大大低估了资金成本，因为现行会计准则不扣减因使用自由资金而产生的成本费用，留存资本被认为是可以无偿使用的，这样，就无法保障股东的权益能真正被关注，并获取合理的回报。另外，企业使用借贷资金的成本也通常高于账面成本，如果我们考虑到使用借贷资金而带来的财务风险，其资金成本远远高于税后的利息支出。依照现行会计标准，6天或60天存货对会计利润的影响几乎是一致的。但是，如果缩减存货时间，从而提高资本的营运效率，其结果就会降低资金成本。对资金成本的忽略使得企业内部各责任单位将资金作为免费午餐，只要资金使用不需要付出任何费用，或者资金使用成本低于市场价格，管理人员就会挥霍无度，因为大量的资金会增加他们的经营规模、预算和他们的个人收入。为了在企业有限的资金中争夺最大的份额，各责任单位的领导往往寻找各种理由夸大资金需求，让高层管理人员没有充分客观的信息来更有效地分配资金，使企业出现“爱哭的孩子有奶喝”的现象。作为对这种浮夸行为的控制，公司高层管理总是采取大砍一刀的做法，而下层领导在报下一年度预算时又会更夸大对资金的要求，从而使砍一刀以后的资金额比上年有所增长。总部则更加严密地监控低层管理人员的开支需求，其后果是，在业务规划过程中助长了欺骗之风，并造成企业团队成员之间的矛盾。
忽略股权资金成本还导致一系列财务指标歪曲了企业的真实业绩。第一，由于利润是扣除股权资金成本前的收益，从而使账面盈利很可能高于实际盈利，这一指标不能真实衡量企业盈利水平。不仅利润指标本身，还有一些以利润为基础的指标也失去客观评价企业业绩的作用。在知识经济时代，在激烈的市场竞争中，真正的赢家是那些能够将新的技术和自己原有的经营特点融会贯通，能够擅用互联网，能够和客户、供应商及合作伙伴建立紧密有效的合作的企业。例如，戴尔电脑采用以信息换取投资（INFOR-MATION FOR INVESTMENT）的战略，利用信息优势降低存货投资，加速资金周转、降低资金的使用会减少因使用资金而带来的成本，从而增加经济增加值。再比如，沃尔玛百货通过采用先进的信息技术和采购管理系统，大大降低资金使用，尽管通过降低销售价格使利润率下降，但由于资金使用额的减少造成的资金使用成本的下降大大超过因售价的下降带来的利润率的下降，经济增加值遥遥领先，使沃尔玛百货成为零售业界最具效率的带头人。如果用利润率指标考核的话，沃尔玛百货可能并不是一个很突出的企业。在知识经济时代，薄利多销是为顾客创造价值的同时实现自身价值最大化的创新型经营模式，沃尔玛百货的每元利润率的确低于卡玛特百货，但是这并不说明沃尔玛百货的经营效率低下；实际上，低利润率反而代表了良好的客户满意度。沃尔玛百货之所以有能力这样做，就是因为降低了供应渠道沉淀的资金，沃尔玛百货的资金使用成本仅仅是卡玛特百货的一半，因而它在降低了会计利润的同时创造了更多的经济增加值。第二，这一指标不仅从效果评价环节提供了错误的信号，还起着误导经营决策的作用。例如，在进行自制生产还是外包的决策时，通常的做法是将自制的生产成本与外包的采购成本比较，当自制成本低于外包成本时往往采用自制而放弃外包。但忽略了一点：自制的成本不仅包括直接材料费、直接人工和制造费用，还包括机器设备、原材料占用资金而发生的资金成本。其结果是，从表面上看，自制因降低了成本增加了利润，但实际上是做出了增加账面利润而损害真实经济利润的决策。以经济增加值为导向的决策中，国外有许多成功的案例。以思科公司为例，思科的产品使用了36个生产商，而其中只有两个生产商为思科拥有，其余部分都由其他合同生产商。与思科相比，这些配件供应商在元配件生产方面更具优势，因为它们专注于这些元配件，并能够根据思科的实时要求进行专业化生产。思科对外采购降低了其利润表利润，但同时也降低了其资产负债表中所需要的支持这些装配的资金。对外采购降低了思科的会计利润，但是增加了其经济利润。经济增加值方法通盘考虑了利润表中的费用和资产负债表中的资金成本，从而让管理人员在对外采购与自身生产之间做出更好的抉择。
2.利润的计算模式扼杀了企业为持久价值增值做出的努力
持续经营不仅是会计假设，战略规划的制定同样遵循持续经营的假设。在知识经济环境下，建立优秀的人才团队，树立品牌效应、不断赢得新客户是企业追求其投资所创造的净现值（NPV）最大化的基本途径。从财务会计配比原则的要求看，建立品牌效应和赢得新客户的开支都应被视为资产，从内部管理的角度来讲，无论是新产品研究与开发的开支，还是以广告宣传新的品牌，首先都应计入资产负债表中。在这些开支产生利润的期间内进行推销。这种处理办法合乎常理，并且也为管理人员提供了更大的回旋余地。企业管理层可以用增加近期开支的办法寻求商机。从长期来看，管理人员也必须将这些开支转化成实实在在的利润。与客户建立紧密联系的开支应被视为资产负债表中一种需要培育的资产，而不是利润表中需要控制的开支。这种处理办法应适用于新经济条件下的所有无形资产，产品研究开发、广告、人力资本投资等方面的开支，都应被视为是公司重要的、宝贵的资产。
同时，人力资本是财富创造的源泉，是保持企业竞争优势的根本。员工的招聘、培训支出从管理的角度看应该资本化，在员工能够发挥其预期生产效率的期间予以摊销，而不应该直接作为利润的抵减项目从开支发生当期的利润中扣减。这样做能够收到如下的效果：管理人员在雇用和提高员工素质方面更乐于投资；管理人员在保留和尽量发挥员工生产效率方面更有责任感；高层管理人员更容易监控人力资源投资的开支和效益；员工能动性能大大提高，因为他们知道他们被视为公司宝贵的资产。
由此看出，利润与经济增加值的差别不仅仅体现在股权资金成本一个方面。作为利润计算规则的会计准则奉行稳健主义，把本应该作为（历史上也曾经作为）资产的各项支出，如研究开发费用、广告费用、人力资本投资等支出予以费用化。虽然这类开支是在某一会计期间发生的，但是这个被购买的“资产”会在未来的很多阶段对销售和收入有所贡献。这种高度稳健的会计规则将在未来产生效益的数额不易确定的开支全部抵扣当期利润，对于避免外部报表使用者降低对企业前景的过于乐观的判断，增强企业风险能力是十分必要的。但从企业管理的角度看，现行财务会计的处理方法会使管理当局产生追求当期利润、忽视公司长远竞争力的短期化行为。
（二）确立以 EVA 为导向的管理模式，实现管理观念的变革
早在几个世纪之前，经济学家汉密尔顿（HAMILTON，1777 ）就认为，一个企业要为股东创造财富，就必须获得比其债务资本成本和权益资本成本更高的报酬。其后，英国著名经济学家艾尔弗雷德·马歇尔（ALFRED MARSHALL，1890 ）提出了经济收益的概念，并认为企业必然产生足够的利润以补偿所有投入资本的成本才能长期生存。只有当企业的经营者认识到使用任何资本都必须支付其真实的成本，经营者才会通过注重资本的有效利用和进行正确的投资决策来改善企业的经营业绩。资本成本不仅是经济增加值计算过程中的一个重要因素，也是企业经营的成本。确立以EVA为导向的管理模式，经营者能够通过更有效地使用资产来促进企业的价值创造，提高经济增加值。较少的资产意味着较少的资本，而较少的资本则意味着较低的资本成本和较高的经济增加值。在我国，企业管理手段落后、经济效益不佳是一个比较普遍的现象。一个重要的原因是经营者没有重视资本成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿。如果将权益资本成本作为企业必须考虑的因素，那么不仅处于亏损状态的企业更加亏损，甚至，一批账面具有一定盈利的企业也因不足以补偿权益资本成本而可能落入“虚盈实亏”的境地。
在强调企业的经营者应树立权益资本成本观念的同时，还必须调整原有的战略思维方法、建立相应的业绩评价体系和企业经营过程控制手段。EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是单纯的公司业绩度量指标、管理过程的控制手段或经理人薪酬的激励机制，而是存在于决策—控制—评价与激励全过程并将各部分有机结合的财务管理的架构。作为一种高度系统性的方法，EVA可应用于目标设置、业绩评估、与投资者沟通、评估战略、配置资金、并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。贯穿于“运筹未来—把握现在—考评过去”的EVA管理思路。
1.运筹未来
在着眼于未来的战略决策中，经济增加值能够将基于资本最低回报率的预算编制与基于资本最低回报率的预算控制与考核有机地结合在一起，克服企业在以销售收入和利润的增长为首要目标的情况下，由于会计衡量标准忽视资本成本，在新投资项目的资本预算过程中绕过最低资本回报率门槛或者为项目获准通过而有意编制超过资本最低回报但不切合实际的资本预算的状况，避免企业过度投资以及盲目投资而出现大量闲置资产。在EVA管理模式下，能够引导管理者在投资时审慎决策，因为投资项目一旦正式启动，管理层就必须为已投入的全部资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无须再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。
2.把握现在
EVA可以用下述公式表达：EVA＝（净资产收益率－资本成本率）×投资成本，从这个公式中不难看出企业创造财富、增加价值的途径。创造价值的关键在于使资金使用效率的增长超过资本成本的增长。在经营过程中，经济增加值可以在一定程度上促使经营者树立财务管理全面成本观，促使各级经营部门自觉以实现经济增加值最大化而需要的最佳资金量来进行资金的调节和控制，处理好资源使用成本与本期利润和未来盈利的关系、资本性支出与收益性支出的关系、当期既得利润和长期盈利能力的关系，引导全体员工着眼于企业长期可持续性价值的创造，必要时牺牲一部分眼前利润以赢得获取长期实质性利润的机会。
3.考评过去
利用经济增加值指标评价企业的经营业绩，如果该指标为正数，说明企业创造了价值，投资者财富获得了增加，真正实现了资本增值；如果该指标为零，则说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未获得增添也未遭到损失；如果该指标为负数，则表示企业价值发生损失。利用经济增加值指标评价企业的经营业绩，能够客观地反映企业全部资源的使用成本、准确衡量企业创造的真实价值。在此基础上的激励机制可以将各类资源提供者成为一个有机的利益共同体，真正实现各类资源提供者的多赢。以 EVA为基础的激励计划通过将“市场”预期的EVA增长作为业绩目标，如果EVA实际增长低于目标，财务资本出资者和管理层共同蒙受损失；如果EVA增长超出了投资者预期，则财务资本出资者和管理者会因此获得超额回报。
在“运筹未来—把握现在—考评过去”的EVA管理思路基础上建立的EVA管理框架。
