通过对湖南电视发展历程的分析，可以看出，湖南广播影视集团的成功正是通过持续的制度创新实现的：通过人力资源制度的改革、制片人责任制、频道整合、企业内部灵活有效的竞争，利用娱乐性节目需求增长的时机，创造电视台文化品牌；以第三方代理湖南卫视诸台广告，避免了台与台之间的广告竞价，同时也使广告客户的跨频道广告策划成为可能；将节目制作、广告代理分离出去，整合成“电广传媒”，实施资本运作，于深圳上市。
湖南电视的改革创新大体上分为三个阶段：首先是由湖南经济电视台开始的探路性质的改革，然后是整个湖南电视台特别是湖南卫星电视台的改革，再往后就是整个湖南广播影视集团的改革，通过这三个阶段的改革创新，湖南电视有了长足的进步。
（一）湖南经济电视台的改革
1995年，湖南电视开始实施第一轮改革。鉴于当时湖南电视台体制僵化，全面改造阻力重重，申请创办一个新台是一个阻力小、起步快、见效早的可行方案。1996年1月1日，新申办的湖南经济电视台正式开播。湖南经济电视台采用新管理机制，台长公开招聘，经过综合考核、现场答辩、宣布施政方案三关，原湖南电视台国际部副主任欧阳常林胜出。
由于没有国家财政拨款，湖南经济电视台在魏文彬的担保下，从银行贷得2800万元。新的电视台内部人权与财权控制上完全自主，在保证舆论导向的前提条件下，重点研究收视率，研究观众。
娱乐性节目有市场，欧阳常林于是向电视的综艺娱乐性倾斜。其主打节日“幸运3721”收视率一度高达62.5％。从1998年起，湖南经济电视台除相继拍摄了电视剧《还珠格格》第一部、第二部和《青春出动》，获得良好的市场回报；其电视栏目《幸运》、《真情》也成功发行到全国20多个省市。《真情》、《故事酒吧》、《星际大联盟》等几大栏目和70多名节目制作和管理人员全面走向了市场，欧阳常林对电视台当时的管理机制是这样描述的：
对走人市场的栏目，台里一刀切，所有人员的工资、奖金、福利待遇台里一概不管。但另一方面，我们允许有一个过渡期，在过渡期内的具体运行方式是：台里聘任节目中心主任作为节目总制片人，统管所有栏目、要求他对节目质量、节目导向和资金使用负全权责任；对栏目人员的管理，我们采取台长授权签约的方式，台长授权节目中心主任，与所有的栏目制作人签订聘任合同，明确双方责权利；对栏目而言，台里将对栏目逐步实行股份制改造，将节目中心过渡到股份制企业，台里控股51％对外融资20％，栏目主创人员及其他可控制栏目利润的（如营销）人员参股29％年底按股分红。
我们实行的是三次分配制，就是按劳分配、按效益分配和按股份分配相结合的方式。首先是按劳分配，节目主创人员、一般工作人员可以获得月薪加收视率奖，行政人员可以获得月薪加计件效益工资；第二次分配是按效益分配，台里以季度为单位对栏目实行独立核算，扣除直接的和时间的成本后，栏目盈利部分允许作为栏目效益发放季度奖金；第三次是按股分配，台里对栏目实行股份制的运作方式，年底按股分红（其中节目生产的一般工作人员、共用技术人员及部分管理人员不参与第二次和第三次分配）。
到2001年，湖南经视平均每天播出时间为17小时，自办栏目15个，每天自制节目时间达2小时（不含重播）。这些栏目大都具有较高的收视率，多次在省内和全国获奖，占有了较大的市场份额。
1996年一2001年，经视共投资拍摄了《还珠格格》前两部、《苍天有泪》、《花木兰》、《青春出动》、《欲望》、《远离罪恶》、《紧急追捕》、《麻将楼的故事》等电视剧，其中《苍天有泪》最高收视率达42.6％，平均收视率为30.56％；《还珠格格》第一部最高收视率达58.47％，平均收视率为44.24％；《还珠格格》第二部最高收视率达68％，平均收视率为54.91％，该剧获第17届中国电视金鹰奖；《花本兰新编》最高收视率达30.67％，平均收视率为25.8％。湖南经视创出了品牌，也获得了巨大的经济效益
（二）湖南卫星电视台的改革
湖南经济电视台的一系列创新举动，很快激活了老台——湖南电视台。湖南广播电视局下属各台纷纷引人市场竞争机制，推行制片人制，给予人、财、物一定的自主权，实行了淘汰制，对落后栏目进行不断淘汰。通过一系列的制度完善和机制创新，湖南电视台也一改旧貌焕发了新颜。
湖南电视台在争取到卫星频道后，全力打造湖南卫视，先后推出了《滞湘晨光》、《快乐大本营》、《玫瑰之约》等新节目，中国电视界刮起“湖南风”。以湖南卫视和湖南经视为首的湖南电视众频道，也被联名称为“电视湘军”。
湖南电视台实行制片人制，用“竞争上岗”的口号来激励创新改革的年轻人，“大胆启用、权力给足”，使一批在基层工作的年轻人有了展现自己能力的舞台。从号称“快乐旋风”的《快乐大本营》，到坦言爱情婚恋观的《玫瑰之约》；从传播新的思想理念的《新青年》，到说书式话语风格的《晚间新闻》；从巨星级歌手接踵登场的《音乐不断歌友会》，到人间处处有真爱的《真情对对碰》带有楚风湘情的综艺节目、谈话节目、新闻类节目迅速在全国电视业中引起了广泛关注，出现了深受业内外人士关注的“湖南电视现象”。
2000年12月27日，湖南广播影视集团挂牌成立，将有线和无线电视实行合并，原湖南电视台、湖南有线电视台和湖南经济电视台的7个电视频道进行新的整合，组建新的湖南电视台，除湖南卫视作为综合性新闻时政频道以外，其他频道都办成专业化频道。然后，推进湖南人民广播电台与新组建的湖南电视台联合，成立湖南广播电视总台，接着对滞湘电影制片厂、湖南广播电视报社以及物业、产业进行全面的整合和改制。7个频道拥有70多个自办栏目、每天140小时的播出量，成为一个严密的节目网和覆盖网，涵盖湖南全省观众和全国主要城市观众。
（三）湖南广播影视集团的改革
随着电视台之间的竞争升级，台与台之间的广告开始压价。为了避免广告价格的恶性竞争，湖南广电厅成立了湖南广播电视发展中心，统一经营各个电视的广告业务，实行了制播权的剥离。
1995年，当时的湖南省广播电视厅向中国证监会提出了申请上市，此举在国内证券界引起强烈反响。由于广播电视行业的特殊性，广电经营单位的导向权、舆论权不能上市，只有把广告经营、信息传输、影视节目的制作与销售等经营性产业剥离出来，组成一个集团之后，才能规范地上市。
1998年，经湖南省人民政府批准，以湖南广播电视发展中心为主发起人并对其进行全资改组，通过募集方式设立湖南电广实业股份有限公司；次年，公司更名为湖南电广传媒股份有限公司，简称“电广传媒”。
经中国证监会批准，湖南电广实业股份有限公司于1998年12月23日发行5000万A股，募集资金4.59亿元，并于1999年3月25日在深交所挂牌上市。上市以来，电广传媒以其良好的发展前景、优良业绩和突出的经营、创新能力及核心竞争力，被投资者公认为“中国传媒第一股”，并人选深交所成分指数。2000年6月，人选第二届“中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强”，位居第14位。
电广传媒主营广告经营、电视节目制作及发行、信息传播等，下设广告分公司、节目分公司、网络分公司。上市后，公司开始搭建以广告、节目、网络为支柱的业务架构。
电广传媒广告分公司独家代理和统一经营湖南电视台卫星频道、湖南经济电视台、湖南有线广播电视台、湖南文体频道、湖南生活频道、湖南有线影视频道和湖南广播电视报等7大媒体的广告业务，获得的广告收益中电广传媒按40％的比例分成。广告市场份额占湖南省广告总额的60％以上。电广传媒的广告独家经营权有效期为5年，即从1998年1月1日起至2002年12月31日止。电广传媒节目分公司专业从事影视节目的制作、交换、引进、译制和发行，电视剧、电视专题片、电视综艺节目制作能力已达600部（集）/年。1999年先后摄制了20集古装剧《屈原》、20集青春偶像剧《青春出动》、20集都市生活剧《爱，不需要承诺》，成功代理发行了《还珠格格》（续集）、《大澳的天空》等多部电视剧，取得了良好的收益。2000年将拍摄出《中华第一保镖——杜心武》《军人机密》《乾隆王朝》等电视剧200部（集），还将推出《金鹰冲击波》、《财富中国》等综艺、专题财经节日，参与全国节目市场竞争。
电广传媒网络分公司主要负责有线电视网络的建设、开发、经营与管理。公司利用首次公募资金，投资省会长沙有线电视网络的建设与改造，与湖南省有线广播电视台、长沙市广播电视局合资组建了长沙广达广播电视宽带网络有限公司，还利用增发新股募集资金投资湖南省23个城市城域刚网络技术改造，开发专业频道和综合信息传输服务。
2000年12月中国第一家省级广播影视集团——湖南广播影视集团成立，旗下拥有7大电视频道、4个广播频道、湖南广播电视报以及湖南广播影视集团网络中心、节目中心、音像资源中心等十多家影视音像制作和技术、传输单位，并控股湖南电广传媒股份公司，集团资产达40亿元，发展目标是多媒体。多品种、多功能和跨行业、跨国界的综合性大型传媒集团。
2001年9月，湖南广电中心地片更名为“金鹰”城，湖南广电中心大楼更名为“金鹰大厦”，湖南广播影视集团开始全面采用“金鹰”的品牌。“金鹰大厦”坐落于长沙文晖路，大厦将湖南广播电视中心、湖南卫视、湖南经视、湖南文体、湖南生活和湖南都市等频道纳人其中。一座以湖南广播影视集团为核心，集影视创作、会展、旅游于一体的文化城开始成型。
2003年，湖南卫视开始重新审视自我，取消原来的湖南“宣传频道”定位，关闭一些卫生及其他行业节目，锁定“娱乐，年轻，全国”，聘请专业媒体顾问公司为其作频道包装及推广方案，并首次在全国主要城市推出“快乐之旅”媒体招商会，将快乐的概念深入到全国的广告客户中。
2004年6月，湖南卫视正式确定“造中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，秉持“快乐中国”的核心理念。这也是国内所有电视媒体中，对自身品牌进行清晰定位与形象区隔的第一家。
在营销专业化体系的基础上，湖南电视台构建了“四轮驱动、整合营销”的服务模式。要求广告部、总编室、覆盖办、节目生产部门这四大部门密切合作，相互配合抓创收，从根本上改变广告部单一运作的传统营销模式。比如为配合蒙牛乳品在成都地区的造势，“超级女声”特意选取成都作为唱区之一，让内容与广告效应有效配合。2004年3月，湖南卫视以强大阵容推出“超级女声”，地方台首创4小时直播，其他节目也全力配合，“超级女声”的红火已成为2005年中国最独特的文化现象。
从1998年开始，“湖南电视现象”成为中国电视业改革与发展过程中的一个重要组成部分，引起了业内和社会各界的广泛关注和热烈讨论。1998年湖南卫视广告收入达到1.27亿元，成为上星地方卫视广告收入大户，黄金时段广告定价直逼中央电视台一套节目，湖南电视台从改革也获取了丰厚的收益。
【感悟中华商魂】
如何在竞争激烈的市场上既脱颖而出，又发展出自己的特色？湖南电视台大刀阔斧的改革为我们提供了答案。在广播传媒激烈竞争的今天，在有中国特色的传媒市场上，作为一个省级电视台，不仅仅突出了“以娱乐为先”的特色，个别节目的收视率甚至“独占鳌头”，超过了央视。这一切，在很大程度上归功于制度创新。
创新的内涵很广泛，大到整个企业的制度体系的变革，小到企业一个产品的外观形式的改进都可以称为创新。创新范围虽广，但企业要想在市场上充当领先者，就要立足现实，审时度势，从大处下手，从制度上创新。从制度经济学的角度说，制度创新是其他创新的核心，决定着其他创新的收益和成本。可见，制度创新是企业创新的关键所在。
湖南电视台审时度势，在人力资源、广告营销等等制度方面进行了大刀阔斧的改革，各制度创新之间相互促进，相互配合，成就了“湖南电视现象”。改革也应该抓住关键点，制度创新为关键，这应该是“湖南电视现象”给我们的最大启示。
凤凰卫视：独辟蹊径
从1996年3月31日凤凰卫视中文台开播，到2000年6月30日凤凰卫视控股有限公司在香港联合交易所的创业板成功挂牌上市，仅四年多一点的时间，这个华人观众最广泛的华语卫星电视，就从单一频道扩展成为多频道的卫星电视平台——包括中文台、电影台、欧洲台和2001年1月1日刚启播的美洲台、资讯台，而且收支也实现了盈利。
