广义的报酬是组织成员由于对其组织的奉献而得到的回报，它包括物质和精神两方面。传统的西方企业中流行的是绩效报酬制度，即员工的报酬与他们个人的工作成果挂钩，报酬的形式也比较少。现在，组织的报酬制度的建设有了很大的发展，表现为报酬类型的丰富化、报酬制度的多样化、报酬更加注重群体的激励和长期的激励等特点的多元化趋势。
一、报酬体系的多元化
内部报酬是员工从自身得到的报酬，这多半是员工对自己工作比较满意的结果。
外部报酬包括直接报酬、间接报酬、非金钱报酬。员工希望自己的直接报酬与自己对群体和组织的贡献一致，另外，他们也希望与那些能力、绩效与自己相近的员工的直接报酬相近似。（要求公平）一般来说，无论绩效如何，间接报酬对于同一工作水平的所有员工来说都是可以获得的，因此他们不是激励性报酬。不过，如果由管理人员来控制间接报酬，并用来奖励绩效，它就成为激励性报酬了。举个例子，如果不是所有的中高层管理人员都可以享受公司支付的俱乐部成员费用的待遇，而只有绩效优秀的人才享有此种待遇，那么它就是一项激励性报酬。
二、团队和组织付酬方案
我们知道，组织的工作效果除了员工个体的努力，也取决于员工的合作。如果要鼓励合作精神就可以采取这样一种报酬方案——收益共享（它有各种形式，而且在鼓励人们合作方面只会产生边际效用）。比如像斯坎伦计划和员工持股方案就是这样一种报酬方案。它们都以公司范围内的成本节约为基础。这些方案还要求建立管理层——劳动者委员会，并要求同工人和工会（如果有的话）合作。该委员会负责收集并评估各种降低成本的建议。奖金发放数额以销售额——成本比率的提高为基础，而这个提高的幅度是采用新建议之前的近期水平相比较得出的。
三、浮动工资方案
计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于前者不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织的绩效水平，所以，浮动工资不是一种年金，它是没有保障的，报酬随着绩效水平上下浮动。也正是由于浮动工资的波动才使之对管理人员有吸引力。它可以把一个组织的固定劳动成本的一部分转变为可变成本。这样，在效益降低的情况下可以减少费用。另外，把工资与绩效联系起来，使得收入只依赖于贡献的多少，而不在乎头衔的大小。绩效低的人发现它们的工资保持不变，而绩效高者的工资随贡献相应增长。
1.计件工资方案：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。如果员工没有基本工资，仅仅是根据他们的产量或销售量来支付报酬时，是一种纯粹的计件工资方案。比如，销售人员按销售收入的一定百分比提成作为报酬。这样，他的工作越努力，销售额越大，自己的收入也越高。现在许多组织都使用一种经过修改过的计件工资制。即基本的小时工资+计件工资，这即为员工的收入提供了一个底数，保障员工的基本生活，同时也提供了一种生产力刺激因素。
2.奖金：这是对员工超额劳动或突出贡献的奖励，它可单独付给管理人员或所有员工。数百万美元的年终奖金在美国公司中是司空见惯的事。奖金方案在组织内日益采取一种更大的网络以便包括更低层次的员工。这些方案更愿意把个体、群体和组织范围内的绩效变量结合起来。例如，在美国的电报电话公司，个人奖金的最大部分是基于公司的整体绩效。但是在斯考特造纸公司，约70%的奖金额是与个人所在部门或分部的效益相连，另外30%的奖金额取决于个人绩效，而且员工的奖金额达到基本工资的10%～25%都属于正常现象。
3.利润分成：它是根据公司利润制定的某一特定公式来支付报酬。这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权或股票期权，后者尤其针对管理人员。
4.收入分成：这是近年来受到最多关注的浮动工资方案。它也是一个以工资为基础的群体激励计划。群体生产力的提高——从一个阶段到另一个阶段——决定用于分配的工资总量。生产节余部分在公司和员工之间的分割可以有多种比例，但50：50是最典型的。
收入分成和利润分成很相似但却不是一回事。收入分成是根据生产收入而不是根据利润，对较少受大外部因素影响的具体行为给予奖励，甚至在公司不赢利的情况下员工也可以得到奖励性报酬。
浮动工资方案在实际中执行的结果是令人满意的。收入分成制在大多数情况下可以提高生产力水平并常常对员工的态度有积极的影响。美国管理协会对实行收入分成计划的83个公司的研究发现，平均而言，不满降低了83%，缺勤降低了84%，浪费时间的事件减少了69%。从员工的角度看，浮动工资制的不足是不可预见性。有了直接的基本工资，员工知道他们将得到什么，考虑到工作成绩和生活费用，他们能相当准确地预算他们明后年的收入。对浮动工作来说这比较难做到。而且人们开始把每年的绩效奖金认为是理所当然的。使奖金由最初的激励因素变成保健因素。一个重复了3年的15%～20%的奖金水平会变成第四年的期望水平，如果不能兑现，员工会有不满情绪。
四、技能工资方案
技能工资是岗位工资的替代物。技能工资不是根据一个人的职称确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。例如，在某企业中，一名纺纱工人每小时的最高收入是10元，实行技能工资方案后，如果她能拓宽技术面，掌握材料计算、设备维修等技能，她的收入可增加20%，如果她还能掌握一些新的技能，收入会更高。技能工资方案的优点是：[1]具有灵活性。当员工的技能可互换时填补职位空缺较为容易，在组织裁员时尤其如此。所以它鼓励员工掌握更多的技能。[2]由于人们能更好的理解其他人的工作，所以有利于组织内的沟通，减少破坏性的“工作区保护”行为。只要存在技能工资的地方，你就不可能听到“这不是我的工作”。[3]它还有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。[4]可以提高绩效水平。对《幸福》杂志1000家公司的广泛调查发现，实行技能工资方案的公司60%认为方案在提高组织绩效方面是成功的或非常成功的；只有6%的人认为是不成功或非常不成功。技能工资方案的缺陷是：[1]可能导致管理部门无所适从。由于该方案要求员工学习所有技能，那么对那些获得了与本职工作不直接相关技能的员工也支付工资吗？[2]技能工资不能涉及质量和团队管理。因为它只关注个人是否掌握了某一技能。
五、灵活福利
灵活福利就是允许员工从众多福利项目中选择一组适合自己需要和情况的福利。它改变了传统的“一种福利计划适用于所有人”的现象。在美国，一般组织为员工提供的福利大约是员工工资的40%，像医疗保险、带薪假期、养老金方案、生活保险、大学教育费补偿等，员工选择福利项目后，直到他们账户中的钱用完为止。灵活福利计划的优点是它的灵活性，对员工有吸引力。员工可以根据自身需要确定福利的种类和覆盖的范围。主要缺陷是，从员工的角度选择个人福利的成本经常上涨，所能购买的福利总量减少。
六、注重长期激励的经营者报酬制度
为了降低管理过程中的代理成本，国外企业越来越注重将领导管理层的报酬与企业的长期经营业绩挂钩。由于企业经营者的管理活动属于高级的复杂劳动，所有，他们的劳动努力程度、工作绩效比较难以测量，而他们的工作积极性高低对企业的经营业绩好坏又至关重要，那么在经营者报酬制度设计时最明显地反映出报酬与企业长期业绩挂钩这个特点。我们就以美国企业经营者报酬制度为例。
美国企业经营者（CEO）的报酬完全是由董事会确定的。而董事会又通常指定一个报酬委员会，委员会成员完全由外部董事组成。这些外部董事通常都是社会上有地位、有声望和有影响的人物。在报酬的确定过程中，报酬顾问会向董事会提一些建议，这些顾问一般是专门从事报酬设计的咨询公司，他们掌握着其他企业的报酬形式与报酬水平的有关信息，以及关于报酬和工作，企业规模之间关系的统计模型。委员会将参考他们提供的信息来确定报酬总额，并决定报酬的组成。
倡有关良好的报酬制度应具有安全性、激励性、竞争性、公平性和可操纵性；
倡它能使经营者安心工作；
倡使经营者承担一定的风险；
倡使经营者追求企业的长期效益及加强长期赢利能力，而不会采取杀鸡取卵的短期行为；
倡能吸引有才华的经营者；
倡符合企业所有者的最大利益，达到内外部公平。
美国企业经营者的报酬通常包括五个部分：基本工资、年度奖金、长期激励、福利和津贴。
1.基本工资
经营者的基本工资一般实行的是年薪制。它主要用于保障经营者的基本生活需求，与经营业绩无关。
2.年度奖金
年度奖金是将经营者的收入与企业的短期经营成果挂钩，考核指标主要是上一会计年度的利润增长率，市场占有率，资产报酬率等。奖金一般一次付清。例如1995年，通用电气公司总裁的年薪为200万美元，而年度奖金却达到了325万美元；可口可乐公司总裁的年薪是168万美元，奖金达到320万美元。奖金具有很大的波动性，如果某位CEO预定的年终奖金考核指标是利润增长率8%，结果未达到该指标，则他可能一分奖金都得不到。
奖金是基于会计利润而确定的，但经营者可以操纵会计账目，也可能用损害长期发展潜力的行为增加年度利润，所以在企业主管的报酬结构中，越来越多地增加了长期奖励的内容。
3.长期奖励
长期奖励是为了经营者努力改善企业的长期赢利所给予的奖励，它的兑现的时间比较长，一般是3～5年，也可能在5年以上。一般企业长期赢利的因素包括企业投资，融资决策，研究开发计划，市场占有率提高等。
对上市公司而言，这些因素的综合作用最终反映在公司股价的变化上。所以，比较常见的长期奖励方法有股票期权、限制性股票奖励、股票净值法、虚拟股票方案、股票增值权、工作业绩评定法。比如像股票期权在国外可能是一种最流行的长期奖励方法。它是指高级雇员拥有在特定时期内（一般是3～5年）以预定的价格购买一定数量的股票的权力。预定的价格通常高于期权发放时的股票市价，高级雇员占有在规定时间内使企业股票价格高于规定的价格，才能通过期权获利，股票的价格主要受公司的赢利及发展情况的影响。所以，股票期权就像一颗财富的“定时炸弹”。
4.福利
和普通职工一样，高级雇员也享受福利待遇，只不过往往高于一般雇员。
5.津贴
津贴往往是有选择地给予某些高级雇员的特权，其中一种是在公司内部为经理提供舒适的工作环境，如豪华办公室，经理餐厅、私人秘书、专门停车场等；另一种是在企业外部为高级雇员的工作提供良好的服务，如代交俱乐部或协会的会员费，报销饭店、飞机、汽车费用等。最后一种称为“个人津贴”，它包括金融咨询、低息贷款、税收补助、免费修缮个人住宅、有权使用公司财产等。
福利和津贴虽然与高级雇员的业绩没有直接的关系，不能提供有效的激励，但能吸引人才。
