一、奖励与惩罚的概念
《旬子·富国》中指出：“赏而不行，则贤者不可得而进也；罚而不行，则不肖者不可得而退也，则能不能不可得官也。若是，则万物失宜，事变失应——”。其意为：没有赏罚，有才德的人得不到提拔，不贤能的人就不能被斥退，于是，有能力的人和没有能力的人都得不到恰当的任用，这样一来，万事都安排得不恰当，势态的发展也不能适应。由此可见，奖惩之重要性。
1.奖励的概念与心理机制
在管理上，奖励是一种外在激励因素。无论是物质奖励还是精神奖励，其本质就是领导者为了巩固职工的优良行为和影响其他职工的行为而采取的一种报偿行为。奖励的动机是由于领导工作的需要而产生的。领导者为了实现组织目标，必须动员职工最大限度地发挥积极性，使职工乐于为达到组织目标尽职尽责。因此，对那些有利于实现职责目标的行为，或在实现目标过程中成绩卓著的职工给予奖励。所以，奖励的目的有两个：维持、巩固优良行为和树立榜样。如此就会产生以下心理功能：[1]评价作用：奖励就代表着组织的态度，那就是肯定、赞赏、鼓励和提倡。[2]强化作用：被奖励的行为会被强化，促使人继续重复这种行为。[3]榜样作用：在职工中提出行为的方向，暗示职工去仿效。
奖励属于激励的一种方式。激励是人在某种事物的刺激下产生的指向一定目标的内部驱动力。这种内部心理动力驱使人为实现一定的目标而积极活动，表现出高效率的行为即呈现“激励状态”。奖励是对人的行为的正强化。行为主义认为，强化是形成和巩固条件反射的重要条件。人的某种学习行为倾向完全取决于先前的学习行为与刺激因素而建立的牢固关系。巴甫洛夫认为条件反射的建立是在大脑皮质中刺激的兴奋灶与无条件反射刺激的兴奋灶之间暂时神经联系的接通。条件反射建立后，如果多次只给条件刺激而不用无条件刺激加以强化，结果是条件反射的反应强度逐渐减弱，最后消失。斯金纳的操作条件反射是通过训练将“随意”操作和奖赏联系起来，以形成特定的操作。奖励作为一种强化刺激，就是建立起“刺激——反应”的条件反射，以形成人们有利于社会规范和组织目标的行为反应。
2.惩罚的概念与心理机制
惩罚是指为减少某种行为再次出现的可能性而在此行为后跟随的不愉快事件。它有两种基本形式：一是在个体作出行为反应之后施加某种具有否定意义的刺激，如体罚、训斥等，从而减少受罚行为再次发生的可能性；二是在个体作出行为反应好了取消某种有益的刺激，如奖学金、荣誉称号等，以减少受罚行为再次出现的可能性。由此可见，惩罚有两种形式，施加一个否定的刺激和取消一个有益的刺激。在现实管理中，运用比较多的惩罚形式是第一种，然而，事实上，第二种惩罚形式要有效得多，因为它不仅指出不该怎么做，也间接指出该怎么做。由以上概念我们可以看出，惩罚的心理效应就是为了限制个体的受罚行为，说明不应该做什么，但却不明白该如何做。
惩罚是否真的有效果呢？管理中有没有必要，这是一个长期争论的问题。新行为主义对惩罚的有效性问题从心理机制角度进行了大量的探讨。
格士里（E.R.Guthrie）是一位影响较大的新行为主义心理学家，他在其学习理论中提出：刺激的某一组合如果曾伴同过某一动作，那么当它再次出现时，这一动作也会随之发生。并且认为动作本身就是一种刺激的来源，产生动作的刺激是上一反应的残余刺激。也就是说，一个人现在正在做的事情是他接下来要做的事情的主要原因，时空的接近是产生学习的必要和充足条件，强化和或效果都是次要的。由此可知，惩罚并不能起到削弱行为的作用。如果惩罚能起作用，那也是一个由脱身学习转化到退避学习的过程。脱身学习是指有机体受到惩罚时学会解脱惩罚的方法。退避学习则指在受到惩罚以前有机体就“意识”到这种行为可能导致惩罚，从而终止错误行为。要实现这一过程所需要具备的一个条件就是需要有一个和某些线索形成条件联系的预期性反应。这个线索如果是在受罚之前就出现，有机体就会做出脱身反应。所以，惩罚如果能够使个体在导致不良行为的情境中做些其他的行为，惩罚的作用就有保证，否则，会使人在下次再犯那个不良行为时感到兴奋。从格士里的观点看，惩罚要产生积极的效果，必须具备两个条件：（1）有机体必须做出脱身反应。即一旦惩罚便要使受罚者产生新的行为；（2）引起受罚的行为中的线索在受罚时也出现。
斯金纳是我们所熟悉的激进行为主义代表人物，他所提出的操作性学习理论因为解释了惩罚的心理机制问题。斯金纳把惩罚定义为一种实验安排，惩罚有两种方式：呈现一个阴性强化物或者排除一个阳性强化物。斯金纳还通过实验证明了惩罚的结果仅仅是抑制行为而不会消除行为，惩罚的作用只能够是降低反应的速度。
二、奖励与惩罚关系
古人言：赏为表，罚为里。充分说明了奖励与惩罚的关系。“表”就是把奖励明明白白的展现出来，让每个人都认为他是可及可得的，这样势必产生极大的驱动力。所谓“里”就是惩罚多数情况是放在那里展示，一般不轻易真正使用出来。因为惩罚的作用是短暂而有限的，付出的代价却是高昂的。稍有运用不当可能会在人的心底鼓起仇恨，必定惹火烧身。同时，惩罚有其极限性，它的最高限是死刑。但是“民不畏死，奈何以死惧之。”所以，管理就是要首先充分发挥奖励的作用，然后用惩罚作为警示。这样，使二者相互作用与人，从而产生强大的激励作用。
三、奖励与惩罚的艺术
1.奖励的艺术
奖励是组织的一项经常性的工作，做好了有利于推动组织的工作，做得不好，就有可能起相反的作用。所以奖励不仅仅是管理工作，更是一门管理的艺术。
首先，要善于把物质奖励和精神奖励结合起来并根据具体情况而有所侧重。目前，我国的物质生活水平还不高，人们非常关心切身的物质利益是必然的，没有适当的物质利益的满足，人的积极性是难以维持的。但是物质奖励不具有万能的奖励力量，按照“德西效应”的原理，物质奖励超过一定的限度反而减弱人们对工作本身的兴趣，降低对工作重要性的评估，使工作失去原有的吸引力。再者，根据“因素理论”，物质奖励一旦撤销，就会立即产生抱怨和不满。精神奖励旨在满足高层次精神需要，它不仅能够增加人的内在动机水平，而且还能够维持人的工作自觉性和持久性。因此物质与精神奖励有机结合的奖励可以使受奖者得到较高的满足度，奖励的效价也越高。
其次，奖励要必须注意时机和频率。一个阶段的工作结束或者一项大的活动结束，就应当及时总结和奖励，这样的奖励才有十分明显的作用。如果时间拖得太久，人们的关心度已降低，这时才去奖励，就会使其激励作用降低。当然有时也要考虑适时度，即在适当的时机进行奖励，效果会更好。
第三，奖励的轻重与受奖者的贡献相当。一方面是要克服平均主义，另一方面是要抵制“红眼病”。
第四，创造良好的奖励气氛。要创造庄重而热烈的场面，以便形成良好的心理气氛，扩大奖励的社会效应。如：开大会、上电视、贴光荣榜等等。
第五，奖励要具体。奖励必须有助于提高职工的角色清晰度。对职工的奖励或者赞美都应该明确具体，使受奖者知道受到奖励是因为那些事情做得正确，明确了解组织对中间的期望，从而更加明确自己所担负的工作职责的要求及发展方向。美国企业管理畅销书《一分钟经理》的作者布兰查德和约翰逊就特别强调这一点。
2.惩罚的艺术
从模型可见，如果管理人员预见会有惩罚，那么最好避免这个惩罚，明智的管理者都知道，除非万不得已是不会施加惩罚的，因为惩罚只能暂时减少不良行为，也不会导致良好的行为，当然更不能从根本上消除不良行为；它还会使受罚者更加恐惧而降低工作效率，同时也导致对施罚者的敌对情绪和反控制的企图，带来焦虑怀疑和攻击行为。如果必须要惩罚则需要遵守以下原则：
原则一，尽量私下进行。可以维护人的自尊心和羞耻心；
原则二，适度性。对受惩罚对象的刺激量要合适；
原则三，及时性。当个体出现错误行为时即刻给予惩罚。因为此时的刺激情境还没有很大变化便于惩罚与辨别性刺激物之间条件联系的形成。过期的惩罚会大大削弱惩罚的效果；
原则四，事后教育。惩罚不是目的，惩罚也是一种教育，惩罚后配合恰当的教育更能增强其作用；
原则五，惩罚需要奖励的参与。斯金纳等人的理论说明了为防止运用惩罚时所产生的消极情绪把良好反应也压抑下去，故最好在惩罚之后对别的良好行为施行奖励强化以加强别的良好反应。如当错误行为得以改正时，即刻给予奖励。只有当惩罚与奖励结合起来时才能达到最佳的效果。
四、组织的奖励制度
（一）奖励制度的重要意义
各种组织都要制定其奖励制度。奖励制度是否得当，直接影响着组织职工的工作积极性。谈到奖励，人们首先会想到金钱报酬。一些组织领导人把金钱报酬看成是惟一重要的奖励形式。而一些工业心理学家的调查表明，金钱报酬在各种奖励形式的重要性排列中只居第三到第六位。但是，这两种不同的结论都缺乏充分的证据。奖励制度问题是一个极其复杂的问题，不可能用简单的结论来概括。
一般来说，制定奖励制度必须遵守两个重要的原则：[1]组织为其成员提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即组织成员认为这种奖励对他有重要意义；[2]组织制定的奖励制度要使其成员得到的报酬与他们工作绩效相联系，即工资奖金与绩效挂钩。
由于人与人之间存在个别差别，因此不同的奖励形式对人的价值也不会不同。有时，从奖励的绝对值来看是相同的，但由于奖励的形式不同，这种不同形式的奖励可能增值也可能贬值。美国心理学家尼赖（Nealey）曾于1964年对美国电力工会会员作过一个大样本的调查。他采用六种不同的奖励形式调查电力工会会员对这些奖励形式的偏好。他提出可供选择的六种奖励形式是：[1]每月增加50美元用于职工的退休基金；[2]增加6%的工资；[3]工作周从40小时缩短为37.5小时而不减少报酬；[4]加入工会办的工商企业（即入股）；[5]为职工及其家庭提供充分的医疗保险；[6]外加三周假期不扣工资。表明了职工对各种奖励形式的偏好。表明不同年龄的职工对不同奖励形式有极其不同的偏好。
这充分证明了不同的奖励形式对不同的人有不同的价值。因此，从激励的角度来看，在一个组织中采用何种奖励制度，应考虑多数人认为有重要意义的奖励形式。
总之，应当认识到奖励制度对于激励发职工工作动机的重要性，结合本组织的实际情况，进行深入的调查和分析，在此基础上，制定科学的奖励制度。
（二）奖励制度的维度
为了对各种不同的奖励制度进行比较，必须确定各种奖励制度的统一维度，才能根据这些维度对奖励制度作出适当的评价。组织行为学的研究提出了下述维度：
（1）重要性。如上所述，要使一种奖励制度发挥积极作用，首先要使受奖励者认为这种奖励对他们有重要价值，否则不会起到激励人积极工作的作用。因此，组织制定的奖励制度应被多数人认为是有重要价值的。
（2）数量上的灵活性。如果制定奖励制度要适应组织成员的不同特点，并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励，这种奖励制度必须在数量上有灵活性的特点。现在的工资制度之所以不利于调动职工的积极性，其原因之一就在于它没有灵活性。
（3）使用的频率。一般来说，奖励使用的次数越多，对职工工作绩效的影响也会越大。因此，最理想的奖励方式应是能被经常使用而不失去其重要性的奖励制度。
（4）可见性。奖励要使人看见，摸得着。要使奖励与工作绩效相联系，必须使奖励具有高度的可见性。所谓可见性，不仅是自己可以看到，而且也要使别人看得见。具有高度可见性的奖励会满足人的荣誉感和自尊心。
（5）低成本。制定奖励制度时也必须考虑成本问题。从组织的角度来看，奖励的成本越低越好，这样可以增加组织的效益。
完全符合上述五个维度的奖励制度是不存在的。因为这五个维度本身就存在着矛盾。在制定奖励制度时只能在权衡各种维度利弊的基础上择优选择。
（三）各种奖励方式的比较
各种组织，尤其是企业组织是最常使用的奖励方式有五种，即增加报酬、提升、津贴、地位和身份象征以及特殊奖励证书。下面根据上述的五个维度分别比较这些奖励方式：
（1）增加报酬。增加报酬是组织较为普遍使用的奖励方式，它有许多优点。首先，多数人认为增加报酬对他们是很重要的；其次，它的可见性也很高。在这方面我国与国外有所不同，因为西文的企业一般为职工增加报酬是保密的，在我国则是完全公开的。但增加报酬的频率不会很高。从灵活性来看，在我国不同的企业有不同的情况，一般来说合资企业、乡镇企业的灵活性较高，而国营大中型企业则有一定困难。增加报酬的惟一缺点对组织来说就是要提高成本。
（2）提升。一般来说，人们都认为提升是重要的奖励方式，而且提升往往与增加报酬相联系。提升的可见性也很高。但提升的灵活性较小，频率也较低。由于提升与增加工资、津贴等同步进行，因此成本也较高。
（3）津贴。津贴在国外包括养老金、人寿保险、健康保险等。在我国也有多种形式，如劳保制度、退休工资、物价补贴、住房补贴等等。津贴虽然很重要，但在我国可见性则不高，而成本却相当可观，其维度均属中、低等。
（4）地位和身份象征。在国外的大公司中，有许多地位和身份象征，如专用办公室、专用停车点配私人秘书等。在我国，地位和身份象征虽不那么明显，但也存在，如出差有不同待遇标准等。从重要性来看，地位象征是因人而异的。它的灵活性和频率都相对较低。所花的成本与其他奖励方式相比处于中等水平。
（5）特殊奖励证书。这主要指组织为其成员颁发的奖状和授予的某种荣誉称号，用以表彰该组织成员在组织中的长期服务或卓著成绩。这种奖励方式成本较低，灵活性较高，可见性也较高，但次数较少。从重要性来看，国内与国外有较大区别，国内人们对这种荣誉称号一般比较重视，而国外则往往认为无关紧要（这里所说的是组织给予的荣誉，而不是指国际性或全国性的荣誉称号）。
（四）报酬与工作绩效
大多数组织都主张报酬应与组织成员的工作绩效挂钩，要真正做到这一点并不是一件容易的事情。这里我们介绍四种现代组织最常用的确定报酬的方法。
1.职务评价
这是一种根据个人担任的职务来确定报酬的方法，这就是说，把报酬与所任职务的要求联系起来。职务越复杂，承担的责任越大，得到的报酬也越高。西方国家有一些管理咨询公司专门从事这项工作。例如，海氏集团公司（HayAssociates）提出了以“H”分数作为评价职务高低的标准。每一项职务要根据管理下属的人数、责任的大小、决策的难易程度等确定相应的分数，并根据分数的高低确定报酬等级。现在西方多数公司都采用这种方法。
2.技能评价
这是一种将报酬数量与个人工作能力相联系，而不是与工作对他的要求相联系的方法。报酬确定主要以个人掌握的知识、技能为根据，而不考虑现在担任何种职务。采用这种方法要求对人的智力、技能和能力倾向进行测验。这是一种较新但并非广泛采用的方法。例如，壳牌石油公司等就采用这种方法。
3.资历评价
虽然资历很少被单独作为确定报酬的依据，但许多组织都在某种程度上把报酬与服务年限联系起来。日本实行的“年工序列”制就是典型的代表。这种报酬制度可以鼓励组织成员继续为组织服务，但对提高生产率和改进工作绩效并无很大的激励作用。
4.绩效评价
从理论上来看，几乎所有的组织都赞成报酬与绩效挂钩的方法，但从实际执行中会有各种困难。首先，所谓与绩效挂钩，既可与个人绩效联系，也可以联系班组、科室的绩效，还可以与整个组织的绩效相联系；其次，评定绩效的方法也是多种多样的，有些方法是客观的，有些方法则是主观的。例如按成本、利润、销售额等评定绩效是客观的，而由上级对下级管理人员作出的评定则可能完全是主观的。因此一般来说，对一线生产工人的绩效作出评定比较容易，可更多地根据客观指标进行评定，而对科室人员的绩效作出的评定则较为困难，因为更多的是根据上级的印象。此外，报酬的方式往往分为工资和奖金两部分。这两部分应有合理的比例，而确定合理的比例也有一定的困难。
上述几种报酬管理方法并不是相互排斥的，它们可以结合使用。在一个组织中可以对不同层次的职工实行不同的报酬制度，也可以采用几种方法相结合的制度。例如，我国一些组织实行的结构工资制就是把各种因素结合起来的报酬制度。
谭利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，谭利和他的朋友及同事王安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从学校毕业的程序编制分析员。尽管谭利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资仅少30元时，他不仅发火了，而且迷惑不解。他感到这里一定有问题。
下周一的早上，谭利找到人事部主任李德华，问他自己听说的事是不是真的？李德华带有歉意地说，确有其事。但他试图解释公司的处境：“谭利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
谭利问能否相应调高他的工资。回答是：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”谭利道了声“打扰了”，便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
刘迪并不是特别喜欢公司所采用的绩效评价和考核制度，但他必须生活在这些制度中，这种制度既不比别的公司的制度好，但也不比它们差，它是通过建立奖励基金的方式发挥作用的。如果这一会计年度的工资总额是100万元（且经营稳定和有足够的现金），公司就确定一个固定的百分比用作下一年度的晋升和凭成绩提工资。若这固定的百分比是5%，就有5万元的基金用来增加薪金。虽然对该基金的利用没有什么正式的规定，但每一位管理者都要利用该基金增加他下属人员的工资，只是加薪的平均数量不超过现行的5%而已。从理论上讲，管理者应该鼓励那些最有效率的生产者，给他们以较大数量的加薪，对表现平平者的加薪只是很少的一点，而对那些勉强合格者却不应有任何加薪。然而实际情况却常常未必如此，面对5%的规定，像刘迪这样的管理者发现，用他们自己掌握的那点奖励基金，是不能充分奖励那些能干的员工的。实际上，为了使抱怨和不满降到最小程度，几乎每个人都能长点工资。
刘迪描述了公司考核制度中的一些不公正之处，并谈了一些他最近所经历的事情。
几乎每个人都必须得到一定量的加薪，否则你肯定会遇到一些麻烦。虽然我不愿承认，实际上表现平平的人获得了加薪的平均数（5%）。如果有人表现较差的话，他也有2%～3%的加薪，若要是少于这点的话，他必定会恼怒而无礼。因此，只留下7%～8%给那些最佳贡献者。虽然这作为加薪并不坏，但它只比表现平平者多2%～3%，根本不能鼓励超额生产。
这种制度一直使我感到困扰，直到我参加了一个由我们公司主办的短期管理培训班。一共有17位管理人员参加了这一活动，并由来自纽约的大名鼎鼎的管理专家进行指导。
这位专家对我们过于重视金钱和加薪这一问题进行了评论。他认为钱并不能激励人！然而他列出了他所认为的激励人的因素。我不记得其准确排列了，但他大概是这样写的：
富有挑战性的工作
富有趣味的工作
行动的自由
责任
成就感
个人的成长与发展
荣誉
良好的合作者
优越的工作条件
薪金
想想看，薪金是在最后一排，起初这简直令我难以置信，经过思考以后，我才明白除薪金外所有这些项目也都是相当重要的。当这个研讨班结束的时候，我似乎不像以前那样关心考核提薪的限额了。
就在研讨班结束后的那周，我对一个表现突出的员工进行考评。我们是用周年纪念日这一日期（从员工被雇用的日子算起）进行考评的，这位员工刚好满一年。
我还记得我刚刚从研讨班学到的东西。我强调了他的贡献，特别表扬了他这一年来所取得的成就。然后我们谈到要充实丰富他的工作，使其更有趣味和富有挑战性。我们甚至还为下面几个月设立了目标和达到这一目标的评价标准。直到我们与他谈到他的具体加薪数量时，我还是很为自己感到骄傲的。
他对这一数量感到相当不满和恼怒，“5%”他说，“这就是我在这所有赞誉后所得到的吗？节省这些漂亮的字眼留给其他人吧……表扬不能当饭吃！”
卢小姐曾在某银行做临时工，在单证部工作。这是银行中最繁忙的有关部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等繁琐而又单一的工作。这个部门虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万的交易额却只有7个人做（包括卢小姐），每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往要加班1～2个小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。但是星期五又恰好是银行最忙碌的一天，有些事情如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽搁了而影响到银行的声誉。因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。有一次周五，需要结汇的单子不多，员工们就留下来把事情干完，免得星期一案头又堆成小山。邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近的一家饭店共进晚餐。同时也对员工的加班行为进行表扬，希望员工们能继续下去，当然员工们都同意了。在以后的几个星期里，员工们都自愿留下来加班，而邓先生也每两个星期请加班的员工吃饭。这样过了一个月，员工们开始对此厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。邓及时得到这些反馈，并重新签发了一项新规定：凡星期五加班的，加班费按正常时间的4倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天。事实证明该项规定非常有效，现在，员工们都愿意在星期五加班了。
