我愿意重用、提拔那些愿意自己找事做、而不是等在那里让人告诉他该怎么去做事情的人；喜欢那些热情、爱不断学习、对工作充满兴趣、善于自我挑战的员工。
——戴尔公司创始人迈克尔·戴尔
管理原理：圆圈法则
汤姆·彼得斯给加州大学的学生做过一次关于自己如何成功的报告，听他报告的学生都情不自禁地鼓掌，而且掌声不绝。
不一会，当听众咨询汤姆·彼得斯最成功的做法时，汤姆·彼得斯拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是没有画圆满，留下一个缺口。
汤姆·彼得斯反问咨询他的听众：“这是什么？”
“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
汤姆·彼得斯对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的圆。你们问我为什么会取得如此辉煌的业绩，道理很简单——我不会把事情做得很圆满，一定要留个缺口一样，剩下的让我的下属去填满它。”
管理警示录：领导者不能事必躬亲
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往会造成事与愿违。
因此，任何事情领导者都不要管得过多，应该由员工来完成一部分，就好像本来可以一笔画成的圆，一定要给它留下一个缺口，用人也是如此。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限的。为员工画好蓝图，给员工留有空间，让他们发挥自己的智慧，他们会做得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，即授权给你的员工，他们会取得让你意想不到的成绩。
在很多服务公司中，服务人员在第一线，如果没有一定的独立处理问题的权力，是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户，你提出的每一项要求，服务人员的答复都是“我必须请示一下”，你会满意吗？绝对不会。你的员工也不会满意的。
授权的另一个重要方面是一线员工有权“解雇客户”，同第一个权力相比，这个权力可能会更大程度地影响到员工的满意度。只要想一下，一个无赖的客户可能让一个员工一整天都高兴不起来。而通常一个无赖的客户绝对不是你的目标客户。你为什么非要留下这样的客户呢？所以说，公司领导一定要认识到你小小的放权对于一个员工却是多么的重要。
案例：爱你的员工就给他自由发展的空间
1946年，盛田昭夫在东京通信工业公司（索尼的前身）成立时所写的《成立宗旨》中这样说：“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工厂”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行以“毛遂自荐”、内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
索尼公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。
索尼公司每周出版一次内部小报，刊登索尼公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。
实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。正是由于员工各得其所，因而能够发挥出自己的最大潜能，很多新产品就是这样开发出来的。
例如，笔记本电脑就是时年34岁的工程师平山毛遂自荐到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻人才脱颖而出，或成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。
鼓励挑战、宽容失败是索尼用人的一大特色。索尼的座右铭就是“去挑战吧”。当一个人有了想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他去挑战新事物。同时，索尼绝对没有因为一两次失败就不用某个人的事。索尼认为，挑战是新事物战胜旧事物的过程，难免会有挫折，而失败是成功之母，因此任何人不会因为失败而遭到周围人的责备。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个公司始终充满了生机和活力。
索尼强调家庭式的温馨和团结精神，激发员工参与管理的热情。索尼公司创始人井深大说：“工作不是靠组织去做，而是由人去做，最终使组织运转的还是人。”盛田昭夫认为，组织的存在和发展并不是组织的目的，组织只是从事业务、促进员工发展的手段。
优秀公司成功的根本原因，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的什么政策，而是“人”。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营管理，就是把众人组织起来，使每个人的才能得到最大限度地发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。
11.留住人才比什么都重要
即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。
——马文·鲍尔
管理原理：种草效应
在美国纽约有家集团公司的CEO约翰·杰尔斯，他也是一个种植园主。厂区有块空地，约翰·杰尔斯觉得空着可惜，便留作自己闲暇时种草，他从不同地方引来不同种类的草，种在空地上。约翰·杰尔斯亲自耕耘，就像他当年种果树那样。
第一年，约翰·杰尔斯的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起约翰·杰尔斯，认为此人没有品位。约翰·杰尔斯似乎感觉到了什么，以后逢节假、闲暇之日，便召集各个部门主管，到草地整沟松土，施肥浇水。一同将那些长势不旺，病怏怏、乱蓬蓬的草除掉了，留下了那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，繁衍生息。
第二年的早春，当田野里的野草刚刚发芽，约翰·杰尔斯的草地已是芳草青绿，春意盎然了。在这年的春天，一个考察团来约翰·杰尔斯的公司取经。约翰·杰尔斯闭口不谈公司的管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来。约翰·杰尔斯说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在这块地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让下属来种。”
管理警示录：让最优秀的员工为你工作
经营公司就如同种植草地一样，一定要保留最好的人才。只有去除那些没用的、长势不好的草，才能使那些长势旺、生命力强的草更加发挥自己的优势，长势更旺；而一个公司，也只能通过去粗取精，才能够给优秀的员工提供一个更加广阔的施展才华的空间。
被誉为“公司管理天才”的IBM公司的托马斯·沃森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”
事实证明，人才对于一家公司的作用是至关重要的，高效、优秀的人才是经济发展的驱动力。人力资源不仅是非常重要的资源，而且是公司财富的重要来源。要使公司长盛不衰，就必须保证人力资源的持续发展。
在高科技飞速发展的时代，人才是经济增长和市场竞争力的关键资源。优秀员工是公司最大的财富。事实证明，20%的优秀员工是公司最大的财富。可是很多情况下，我们的经理们在不经意中，变相地惩罚着优秀的员工，更加可怕的是他们自己并未意识到这点。
既然优秀的员工对一个公司如此重要，那么究竟如何才能留住优秀的人才呢？
其实留住优秀员工的方法很简单：
·多给他布置有挑战性的工作，一定要有他不能完成的，让他认识到自己的不足之处，然后告诉他：努力学习！提高专业技能！
·创造开放式的沟通环境，坚决反对“刺猬原则”，因为保障执行力的不是领导的个人威望，而是公司机制和员工投入的工作热情。
·培训、培训、再培训。
·经常搞搞集体活动，培养家的感觉。
·鼓励员工为公司加班、贡献但不勉强，不诱惑。鼓励员工休息、休闲娱乐，但不奢侈。
·绝对不能在员工面前谈论离职员工，无论他是好是坏。
案例：微软的留人之道
微软公司从成立到现在已经走过了二十多年的历程。从最初的两个人发展到现在的三万多人。事实说明，微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的留人制度分不开的。
1.低薪高股，留住顶尖人才
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的公司。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对公司的股权投资相联系，从而将员工个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”
数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。比尔·盖茨坦言：
“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
2.精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其留到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考对方，而是在求对方。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求对方”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考对方”。他们知道谁是值得他们“恳求”
的人，其“恳求”的方式常常会出人意料。比如，加州“硅谷”
的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说：这好办。就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
12.为下属付出多少，下属就会
为你付出多少
当公司主管以充满确定性与权威的语气将他们所认识的世界描述为真实世界时，他们创造了一个无能的假象。
——彼得·圣吉
管理原理：猎狗法则
猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！
我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。
过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己的多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”
猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？
让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：
“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了，但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架了，你让我们怎么合作？”
猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。
不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏，小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑出去抓兔子，而不上缴呢？面临着一系列的问题，这回猎人可犯难了。
