第七节 “系统模式”之七：一个品牌，代表一种生活方式
在具体的品牌塑造过程中，如果能让自己的品牌，去代表一种生活方式，让品牌与生活方式挂上钩，就能在产品功能利益之外，为品牌赋予独特的虚拟价值。诸如服装、酒类、奢侈品等等行业的品牌塑造，都可以采用这种方式。
我们以白酒为例，来讲述一个品牌，如何代表一种生活方式。
关于白酒产品创新问题的研究，业界已经有很多方法的归纳和总结。诸如：
产品品类的创新：衡水老白干打造“老白干香型”，汾酒打造“清香型白酒”；
原产地的创新：以“原产地”、“原生态”、“自然环保”等产品的天然本色，突出体现白酒及中国本土化、民族化产品的“天然”魅力；
产品风格的创新：从情感、情结的风格化，如新疆、西藏、蒙古的“浓烈”风格，闽南米酒的“烧酒”风格方向，塑造鲜明的地域文化特质，为风格定型；
白酒文化的创新：如金六福的“福文化”，今世缘的“缘文化”；
白酒度数的创新：如41.8度、39.6度等个性化度数的设计创新；
消费人群的创新和细分：按特定的群体进行细分，如针对军人的国壮和名将；
节日细分：随着竞争的进一步加剧和对节假日促销的关注，如打中秋第一酒的江西月潮酒等……
总之，白酒产品功能点创新的思路已有很多，业界也已经做过很多的阐述。笔者以为，虽然以上产品功能点创新方法至今仍然有效，但是，白酒终归是一种文化消费，产品是基础，文化是核心，所以，白酒精神性附加值创新要比物质功能性创新更为重要。
虽然白酒业界也认为白酒是文化性消费，也一直都在讲文化，但是，笔者以为，大家对白酒文化的认识还是有些片面。在我们的心目中，白酒文化除了历史、工艺、概念、个性，似乎就没有别的了。我想，如果中国白酒文化仅仅只有以上内容，那真的就是白酒界的悲哀了。
迄今为止，白酒产品创新的现状是：中国白酒界强于产品物质上的创新，而弱于产品精神利益上的创新。
一、一个品牌，应该代表一种生活方式
随着小康社会的来临，人们的消费不再仅仅满足于获得更多的物质产品与获得产品本身，而是更多地考虑商品的象征意义和象征功能，更加注重通过消费获得个性的满足。
品牌表面上是产品或服务的标志，代表着一定的功能和质量，在深层次上则是对人们心理和精神层面诉求的表达。
中国白酒从上世纪80年代至今大约经历了“广告酒——文化酒——渠道酒——名优白酒垄断集中”等几个阶段，虽然营销的方法在不断改变，但白酒对情感营销的需求却一直没有改变。
中国白酒品牌核心价值定位主要基于：功能性价值、情感性价值和自我实现性价值。在产品高度同质化的今天，消费者购买白酒的动机，不是简单的功能满足，而是选择一种生活方式、观念和态度。
品牌代表了一种生活的方式，每一个品牌的成功就在于它所宣扬的一种生活方式。选择怎样的品牌，即体现了怎样的生活态度和生活方式。
芝华士在中国市场，就全力打造一种“享受芝华士人生”的生活方式。
那么，什么样的人生才是芝华士人生？那就是：分享和体验，到阿拉斯加钓鱼、到灯塔野餐、在中国体验全球顶尖音乐的现场表演……一种轻松而又惬意地过自己想过的生活，没有压力没有竞争的芝华士式生活。
其实，各大洋酒在中国最重要的策略，就是实现了营销模式的转变，即从传统的以产品诉求为主的初级营销方式升级为以生活品位诉求为主的生活方式营销。
对于中国很多精神要求比较多的品牌来说，同样需要进行生活方式的营销。我们要明白，一个品牌，卖的不是产品，而是一种生活方式、一种人生理念。
在这方面，已经有一些品牌跨出了可喜的第一步：
金六福酒一直倡导“福文化”；
丰谷酒业强调“让友情，更有情”，其广告片通过一群朋友的聚会，就生动地传达了丰谷希望表达的生活方式；
水井坊，更代表的是一种“尊贵品味”的生活方式……
上海超限战策划机构最终将“彩翼家纺”定位成“现代色彩家纺”。
“现代色彩家纺”，倡导一种现代、明快的审美观；倡导一种色彩缤纷的多彩生活；强调色彩的流动感、层次感和运动感；倡导“家，就是一个让心情开朗的所在”。
主张家纺产品现代、明快，手法上注重家纺与室内用品、器物的统一和谐，光线以色彩柔美、时尚为主，创造一种宁静、舒适、怡人的整体氛围。
因为，家是身体和灵魂的栖息之所，也最能反映一个人真实的内心世界。对于大多数人来说，家，代表着自然、舒适、宁静与开心。而这样的氛围，就是彩翼家纺的氛围。
由此，品牌口号也确定为：“彩翼家纺，一个心情盛开的地方！”
二、如何打造生活方式
要打造一种品牌所代表的生活方式，首先就是要提炼品牌的核心价值，并围绕它展开生活方式营销。比如，洋酒Johnnie Walker的核心价值是“keep walking”，所以它不论是在广告片的制作、体育赛事的赞助，还是和消费者的宣传中，都在围绕着“keep walking”的品牌文化大做文章。
我们在此介绍几种精神情感性核心价值的提炼方法，供企业参考：
1）从产品诉求向情感诉求的转变：情感交流，拉近感情；比如：孔府家“叫人想家”；
2）从追逐利益向担负社会责任的转变；比如：“美体小铺”一直强调纯天然路线；
3）从商业文化向人文文化的转变；水井坊“高尚生活元素”的“风雅颂”、“温一壶月光下酒”等等。
其次，找到品牌的核心价值后，要把品牌核心价值的传递落实在一种具体的生活方式上。也就是说，不同品牌的消费者，有着不同的生活方式。
第三，要倡导一种生活方式，就要打造生活方式的视觉符号，通过自身形象及品牌的建设打造出生活方式的代表符号，依靠符号具有的影响力，倡导与其形象相符的生活方式，从而成为该市场内的领先者。也就是说，通过品牌形象的建设，品牌将成为一种文化的代表符号，并最终代表了一种生活方式、代表了一种消费化的个人品位。比如：“万宝路”，它的“牛仔形象”代表的就是“自由开拓生活方式”的符号。
第四，找准品牌所要面对的族群。
“物以类聚，人以群分”的后现代表达方式则是——圈子、部落。品牌的圈地运动已经开始，品牌抢夺各自领地的竞争时代已经到来。我们在此定义为——品牌的圈子或者部落。
新的部落不断涌现：波波族，小资一族，草莓族，奔奔族，nono族，yoyo族，fly族，if族，lomo族，干物女族……品牌的社会里也需要建立自己的部落，拥有自己统治的族群。
星巴克，一个情感体验的咖啡厅，咖啡不再是咖啡，而是一个可以让情感休息片刻的地方，这也是基于人性的研究而得出的情感需求。
第五，找到你的品牌族群的生活接触点，然后进行“体验式营销”。
每一品牌族群都有自己的行为习惯和价值观，有特定的生活方式和接触媒介。我们要根据目标消费群的生活习惯、爱好、娱乐方式找到与他们最好的接触点，再将“品牌体验”嵌入消费者的各个接触点：
1）终端圈体验（围绕餐饮、商超、酒水专卖和夜场等终端的生动化呈现，良好的包装和陈列，能引起消费者的关注和兴趣，从而激发其购买欲望）；
2）生活圈体验（消费者的一切感知来源于生活，围绕目标消费群的生活接触点，创造一种生活方式传播模式，让品牌与品牌消费群时刻在一起，让目标消费者随时感知产品的信息）；
3）信息圈体验（针对目标消费者的信息来源来影响，广告、促销、口碑、公关、赞助等各个层面，对消费者进行生活方式的宣导）。
上海超限战策划也为彩翼制定了生活方式的体验式传播，以塑造一种现代时尚、五彩斑斓的生活方式；
围绕彩翼女性的生活接触点，创造一种生活方式体验传播模式，让彩翼与彩翼女性时刻在一起。于是，我们为彩翼创造性地创作了《老公老婆色彩宝典》、色彩扑克、色彩围裙、色彩无纺袋等传播工具，立体化地覆盖女性消费者的所有生活接触点。
不过，不管怎样进行体验营销，要打造一个生活方式的品牌，有一个原则，那就是你必须以人为本、以情感沟通为本。你需要寻找你的产品最能够与心灵产生共鸣的地方，才能唤醒心对你的跳动，才能建立你的品牌部落，当你触摸到心底最敏感的地方，它就会扑扑跳动，你的品牌部落就会笼络所有的心跳。
总之，从选择产品到选择品牌，人们的消费观念发生了根本改变。消费也不再是简单的满足生活所需，越来越多的人在消费时已经摒弃了纯物质的、功能性的需求，人们购买产品，主要是看重品牌能够满足诸如情感、希望、成功等更高层次的心理需求。人们渴望通过消费体现自己与众不同的品位，突显自己的个性。
当今中国很多行业，其品牌建设仍然处于简单的产品营销阶段，单纯强调产品本身，而忽视了对消费者心理需求的满足，从而陷入了盲目的、低水平竞争的被动局面。而生活方式营销从满足顾客的深层心理需求入手，打造出一种独特的全新的生活方式，使得企业产品获得了很高的文化品位和附加价值。
分析到此，我们可以下一个新的结论：要建设一个伟大的品牌，不仅在于功能性利益的创新，更在于精神情感的创新和自我表现的创新，即要注重培育一种生活方式，让消费者在消费该品牌时，能够表现自己的一种生活态度和价值取向。
第八节 “系统模式”之九：以渠道模式为核心，构建完整营销体系
一、中国企业渠道模式发展路线图
随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟，很多行业与市场的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带，作为产品从企业通往消费者的必须通道，显得更加重要。对于中国企业来说，品牌的差异性往往不足以成为引导消费者、并使消费者追随的关键性因素，现代商业的竞争很大程度上集中在渠道竞争的层面。
所以，渠道竞争是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展，没有竞争就没有创新，厂商之间的战争几乎都是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的战场。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧，各行各业的渠道模式也正在发生着重大变革。
中国的很多消费品行业，都经历了从初始阶段、发展阶段至成熟阶段的整个过程。在每一个阶段，都伴随着相应的适合时代、经济与市场背景的特定的渠道模式。
一般来讲，中国企业所经历的渠道模式主要有传统的区域市场总代理制、多级批发模式、经销模式及渠道扁平（或自建渠道）+深度分销模式等现代渠道模式的演变。每一种模式的兴起都与当时的市场环境以及企业内部的状况、组织有关。
下面以渠道发展相对更成熟的啤酒行业为例，来探讨和研究啤酒企业在不同的发展阶段所产生的不同的渠道模式，整理出中国企业在渠道层面历年来所走过的道路。当然，我们也只是以一管而窥全豹，啤酒行业渠道模式发展的规律，其实与其他行业渠道的发展基本路径是相同的或相似的，所以，对啤酒行业渠道模式规律的研究，对其他行业也具有参照和借鉴的作用。
1.区域市场总代理制
这是一种最为原始的渠道操作模式。这种模式反映的是当时的啤酒行业中大多数的企业还处于一种生产型的体制，“酒香不怕巷子深、皇帝的女儿不愁嫁”，就是其深刻的思想写照。厂商之间具有完全、独立的分工，其产生背景是当时市场竞争环境相对平和，竞争品牌的数量有限，而同时企业内部的营销组织机构不健全及营销能力基本空白。
所谓的营销，对于当时来说，只是一种交易型的买卖。啤酒行业早期的区域代理商基本上都是一些批发糖、烟酒等品类的副食批发商，当时的啤酒品类并未对消费者形成一个强势的品类概念。因此，啤酒企业只是利用当时的糖、烟酒批发商已有的渠道资源运作与分销啤酒。因此，区域市场总代理制是最适合当时市场环境的一种渠道模式。
在这种模式下，所有的当地区域的市场操作与规划由代理商全权负责，厂家只是以底价或返利的方式与代理商结算。此种模式主要的特点便是与当地市场有关的一切交易活动都由代理商全部负责，厂家操作非常简单，不需要很复杂的营销组织和营销管理。我们称这种模式为“豪放型渠道模式”。
2.多级批发制
随着改革开放与个体私营经济的兴起，二级批发与乡、镇批发商（三级）等渠道成员不断加入到整个啤酒分销产业链条中来，于是，多级批发制应运而生。
此种模式可以描述为：厂商→一级批发商→二级批发商→三级批发商（大部分为乡、镇批发商）→终端→消费者。因中国的幅员辽阔，此时的啤酒消费结构从少数人群逐渐扩散到各个阶层的人群，于是催生了这样的多级批发的渠道链条的形成，以此来满足宽泛分销的需要。
当时，啤酒的消费渐成主流，市场容量不断扩大，市场迫切需要密集分销，且啤酒行业整体的利润空间还可以满足各个渠道成员对于分级利润的要求，并能够支持各级批发商的运作。
在此阶段，很多批发商除了分销的功能外，还承担了部分物流配送的功能，他们对利润的追求暂时还能够得到满足。但此种渠道模式的缺点是渠道长度过长，中间费用消耗很大，市场反应不灵敏。
这种渠道架构往往是处于发展中的啤酒企业大多采取的一种操作模式。
3.二级经销制
随着啤酒行业的发展逐渐进入成熟阶段，啤酒市场容量不断扩大，使某些具有眼光和资金的批发商转变为可以在一定程度上运作市场的经销商。不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程加速。
所谓的二级经销制可以理解为：厂家→一级经销商→分销商→终端消费者。
在此种渠道模式下，一级经销商承担了更多的市场操作与资金垫付的职能，完全不同于以往的一级批发商只是单一的物流、分销的职能。这也是由于随着啤酒行业的发展、竞争品牌的增多，消费层次的升级所导致的，这是一种符合对市场的竞争、细化操作要求的一种渠道模式。
目前，中国的很多行业都还处于二级经销制阶段和二级经销制升级阶段，或者说，很多行业的很多企业正处于从二级经销制向“经销+深度分销”过渡的阶段。
4.“经销制+深度分销”体系的渠道模式
这是目前大多数强势啤酒企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制，这也是啤酒行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。
传统的啤酒销售长渠道（厂家→一批商→二批商→终端→消费者）逐步被短渠道（厂家→一级经销商（分销商）→终端→消费者和厂家→终端→消费者）所代替。
市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必须选择。为了直面激烈的竞争，并更加细化和深度运作市场，深度分销体系也在此刻应运而生，以弥补经销商在渠道建设、管理与市场操作方面的劣势。同时，也是厂家跳过经销商，直接对分销商与终端的一种掌控，并能够在对经销商与分销商输出管理的过程中去规范其行为，使其被深控在企业的整个营销系统之内。
这种模式的起源源于现代啤酒的市场资源是有限的，尤其是优质终端的资源更为有限，终端成为厂家与厂家、厂家与其下游的经销商之间抢夺的对象，也是啤酒厂家在越来越完善其自身的核心竞争能力之后与其下游经销商博弈的结果。
对于深度分销体系，其最终的目的便是啤酒厂家对于终端的直接掌控。对于成熟的啤酒市场，现在的竞争基本上存在于渠道价值链中终端层面的竞争，品牌竞争对于中国的啤酒企业来说，还远没有达到那种层次。
5.“经销制+深度分销”体系的两大变异
目前，中国企业的渠道模式，常常进入了两种极端情况。要么，是厂家完全依赖经销商，将区域市场的运作全部交给经销商，企业只是承担提供产品和广告支持以及压货催款的职能；要么，是厂家完全撇开经销商，直营终端或者仅仅让经销商承担配送物流和资金结算环节，其余的市场职能皆由企业完成。
这两种极端情况都有其局限性，它们将厂家和经销商完全割裂开来，没有将二者整合在共同的营销价值链当中去。真正既高效又节省成本的模式，是那种厂家与经销商共同参与、共同建立合作关系的“伙伴型模式”。
这种“伙伴型渠道模式”，对于一个消费品厂家来讲，常常有两种变异：其一，是分销联合体；其二，是三方KA合作营销模式。
所谓“分销联合体”，就是企业仍然采用二级分销制，但企业已将触角延伸到二级分销和终端层面。也就是说，经销商的重心集中在地级城市，分销商的重心则集中在县级城市和乡镇市场，厂家、经销商、分销商签署三方协议，厂家可以直接给予分销商区域、时间、价差和服务等分销支持，并配合经销商对各分销商进行市场服务支持。
在这种模式下，由于企业已将传统的爱窜货乱价的二批商改造为分销商，并给予了相应的权利和支持，分销商必将全力进行市场的开拓和维护，并承担起区域市场内的分销和送货上门服务，既能够显著提高渠道的覆盖密度，又能够大大降低或者根除其原有的窜货和乱价的冲动。
另一个方面，企业又将经销商从单纯的物流配送商角色改造成为渠道服务商，充分利用经销商原有的分销、团队、服务平台，在厂家向经销商输出管理和服务的前提下，让经销商从以前的那种随机型的无服务的送货模式调整为巡访送货服务模式，让经销商的业务员按照固定行程计划开展巡访配送的模式，每到一站，则在分销商处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，承担起渠道专业化的维护工作和销量提升职能。而企业呢，则派出业务员对经销商进行培训和指导，输出企业统一的工作标准和规范。
所谓“三方KA合作模式”，是指在KA系统日渐强势的情况下，企业如果直供KA成本太高，如果完全依靠经销商操作区域KA又容易出现各地条码供货价格不统一、费用支持条款千差万别、经销商实力不足等问题，在这种两难之下，“三方KA合作模式”是一种中庸之道——厂家、经销商和KA零售客户的三方合作模式。
由厂家与KA总部“谈大盘”，签订年度合作“大合同”，界定进场的条码数量、单个新品条码的入码费用、每个条码的供货价格、全年主要节假日的促销支持费用点数或额度、常年特殊陈列形式和费用额度、货款账期、咨询费等；由不同区域的经销商依据“大合同”的具体条款内容，与KA系统各地分部或当地零售门店洽谈确认“小合同”，约定供货、退货及补损条件，为厂家代垫新品条码费、节假日促销费用以及常年特殊陈列费用，经销商自身负担进场费、节庆费、店庆费、物流费、退货，以及负责货款的财务结算等。
在这样的合作模式下，企业挑选出重点终端门店，安排业务员按照固定行程计划进行重点终端门店巡访，并对重点门店进行系统管理，全力提升单店销量。其具体步骤如下：
①将终端进行分类分级，制定相应的终端陈列标准；
②确定典型终端门店，重点资源扶持；
③打造“声音”门店，发挥榜样的力量；
④流程化固定巡访重点门店，经销商则流程化固定巡访各个终端。
6.“经销制+深度分销”模式的本质是体系竞争
深度分销模式的本质在于全方位的体系竞争，即包含所谓的营销体系、生产体系与供应链的体系竞争，而不是头痛医头、脚痛医脚的依靠单点去取得竞争的胜利。
对于现代企业来说，单一层面的优势或长处并不能有效取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、工艺、渠道、终端、供应链的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是终端层面的竞争，面对面的抢夺客户资源，是考验企业生存能力的直接体现。
深度分销模式在近十年十分流行，无论是啤酒企业，亦或是快速消费品企业，均将此模式应用达到极致。笔者所理解的深度分销体系从本质上来说，便是将市场分割成更为细小的单元，大大缩小管理范围，以使企业可以在此微小的范围之内，进行深耕细作。
但随之而来的问题是：区域如此之大之多，如何将此体系完全复制到位，并坚持执行下去，这也是深度分销体系成功的关键所在。
要完成这样的任务，深度分销体系的构建，就应该重点打造出体系化、标准化、程序化、可以复制的营销方法集，让整个营销系统的每一个平凡人，都能够创造出不平凡的业绩。
从这个意义上说，体系构建的本质，就是标准化。只能标准化，才能让企业做大、做规范、做长久。
二、以渠道模式为核心，构建完备的营销体系
“经销制+深度分销”模式，重中之重的关键便是体系进行中第一步的规划与设计。笔者认为，一般来说，能够实现深度分销的区域市场，都是企业的战略、强势和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场，企业在选取深度分销首度实施的市场时，有必要选择那些自身拥有强势实力的市场为主。因此，非战略市场或边缘性的市场如果企业暂无法顾及，可无需导入此体系。
其次，深度分销体系的设计原则应坚持以标准化和可复制的原则作为方向，并可依据不同区域的状况略微调整以可适用于区域特点。在此所阐述的标准化的含义便是一个业务犹如棋盘中的一个棋子，在每一个流程、程序与语言都可以标准化的工具来衡量其行为，并可以实施监督与管理，使整个销售团队的行为在可控的范围之内。
与中国的企业管理一样，营销管理体系的建设，也走过了三个阶段：
第一个阶段，“老板+能人”阶段，在企业发展初期，老板实行自治，里外一个人说了算。这个时候，企业需要的营销人才，是全能型的人，就像老板本身那样，十八般武艺样样精通。
第二个阶段，“老板+能人+制度”阶段，随着市场规模的扩大和销售区域的增多，仅仅依靠全能型的老板和几个能人，已经不能解决问题，企业需要建立制度。建立制度的本质，就是要实现技能的专业化，所谓“技能的专业化”，就是说人需要以制度为本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆开来就是“竹”与“本”，“竹”是制度、文件和标准化营销方法集，而且这种方法集是可以普及化的、可复制的。
企业在建立营销体系制度时，首先就要让人专业化、职业化，公司越大，每个人干的事就应该越少，要让每个人成为一颗“螺丝钉”，在企业营销的大盘上，只干自己专业的事情，一个萝卜一个坑，他们只能按照制度走，而不能按照自己的经验走。其次，“螺丝钉”与“螺丝钉”之间，依靠标准化的流程和管理人员的管理进行衔接，最终组合成一架高效运转的机器。
在这种管理体系框架之下，个体素质高、全能型的人，不一定能让整个组织高效运转；反之，并不是个体素质低的人就干不了大事，“三个臭皮匠”组合好了，也能成为“诸葛亮”。这就是让平凡人干出不平凡业绩的道理。
第三个阶段，“老板+能人+制度+文化”阶段，企业文化的介入，让企业的营销体系对内更具有凝聚力，对外更具有张力。
我们所说的“经销制+深度分销”体系建设，更多的是处于管理的第二个阶段——“老板+能人+制度”的阶段，即通过制度，把人搞“笨”，让每一个人都能按制度“做一天和尚撞一天钟”，只做好自己专业的份内事。
具体而言，一个完善的营销体系，除了营销战略定位、随模式而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策之外，围绕渠道模式而设定的组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等等，都是建立营销体系的基本内容。也就是说，营销管理体系，涉及到组织（谁来做？）、任务职责（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎样？）这四大部分。
1.“经销制+深度分销”之谁来做？——建立组织平台
一个好的渠道模式，需要好的内部环境和管理保障。组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件。一个完善的营销组织体系，应该根据企业关键营销环节，准确定位企业核心营销职能，以此去构建整个营销部门和职位体系。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
深度分销的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成，而更多的要以企业自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到深度分销体系的企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站，以协助经销商或分销商完成深度分销的工作。
对于组织平台的建立，公司是主体，部门是中坚，岗位是结点。
2.“经销制+深度分销”之做什么？——确定任务职责
企业营销组织体系的构建，并不仅仅是设什么部门和岗位的问题，在设部门和岗位之前，企业首先需要考虑的是将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，根据战略定位和营销关键环节，来设定准确的企业核心职能，并在这个核心职能的指引下，去构建起整个部门和职位体系。
比如说，要构建“分销联合体”模式，其营销关键环节在于企业如何将管理和服务输出给经销商，经销商又如何将管理和服务输出给分销商，因为要实现两重管理和服务的输出，企业的营销组织首先就必须要实现下沉，建立区域分公司或办事处就有了必要。除了组织下沉，企业还要让自己的业务人员具备培训和指导经销商的能力，让经销商在管理和经营方面得到提升，具备为分销商服务的体系性知识。由此出发，我们就知道了区域办事处或分公司的经理与业务人员，他们的核心职责在哪里？他们需要公司事先在制度和能力方面进行哪些标准化的建设和准备，等等。
对于任务和职责，职能是任务，事情是对象，例行是重点，职责明晰是关键。
3.“经销制+深度分销”之怎么做？——建立制度流程
深度分销体系最为关键的执行岗位便是业代与高代的一线销售人员，他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。但如何保证这些一线销售人员确实做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后续产生的监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
因此，用一句话来概括深度分销体系的开展关键就是：在几大系统的支持下，坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。
企业应该根据渠道模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。
营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。
总之，对于营销管理制度，制度是内涵，文件是载体，表单是工具，方法是本质，标准是要求。
4.“经销制+深度分销”之做怎样？——建立绩效考核制度
确保深度分销体系准确完成的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理，下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站（营业所）主任的绩效考核体系。这是保证深度分销执行到位的基本约束条件。换句话说，在执行深度分销体系的啤酒企业或快速消费品企业，如果没有一套完整的、可执行到位并易于操作的绩效考核体系，即使深度分销体系设计得再完美，那也是悬在空中的一个楼阁，也会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。
企业的营销绩效考核体系包含基本薪酬体系和业绩考核体系两个部分。
基本薪酬，既不能太高，太高会养懒人；也不能太低，低了会吸引不到人才。基本薪酬可以根据每个岗位的价值和行业平均薪酬两个指标来进行设定。
业绩考核体系，主要是要强化对营销业务过程中KPI的考核，企业要根据渠道模式和关键营销环节的需要，来制定营销团队所要完成的战略目标，并由此来设定核心的考核指标。在制定KPI考核时，既要注重业绩的财务最终数据，又要注重过程的控制。越高层的职位，越注重财务数据考核，越低层的职位，越注重过程考核。
对于绩效考核，目标是灵魂，绩效是核心。
综上所述，所谓营销管理体系，就是：围绕营销战略的使命，什么组织用什么方法去做什么样的事情，并如何进行监督考核。
第九节 “系统模式”之九：深度分销法则
随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道上。
而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。
在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？
深度分销的解决方案摆在了我们的面前。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
深度分销的导入流程如下：
1.“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；
2.构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；
3.厂商分工协同，掌控终端；
4.二三级市场渠道互补与协同；
5.企业高效组织和客户顾问的保障；
6.营销系统整体的精耕细作。
核心手段：区域第一，滚动复制
任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场。
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：
第1步：区域市场划分：
通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场三大市场。
基地市场的特点：
市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；
市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒，增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；
核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。
进攻市场的特点：
市场特性：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域
市场运作：增加中高端市场份额，成为细分市场的重要挑战者
核心任务：以中高端市场突破为主
整改市场的特点：
市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域
市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展
核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率
第2步：样板市场的选择：
选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。
其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。
第3步：目标样板市场的调查：
市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。
第4步：样板市场分析及策略制定：
样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。
营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。
第5步：搭建区域营销管理平台：
深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。
所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。
对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。
第6步：样板市场启动、发展和巩固：
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。
