早期的心理学家们认为，每个人都有一定的内驱力，这种内驱力很容易被刺激而爆发出来。
在早期内驱力理论的基础上，现代心理学家提出了动机激发循环的概念，把需要、内驱力和目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成了动机激发的完整过程。一个目标达到了，新的需要随之而起，如此周而复始，循环不息。
在这个模式里：
需要是指来自个体生理上或心理上的缺乏（或不足）。从体内平衡的意义上来讲，当生理或心理上感到缺乏或不足，出现了某种不平衡时，就产生了需要。例如，人体内的细胞缺少营养，或一个人失去了朋友时，就会产生对食物或友谊的需要。
目标是动机激发过程中的终端，可解释为能满足需要和减弱内驱力的事物。因此，达到预定目标将有助于恢复生理和心理上的平衡。凡能满足个体某种需要的目标，心理学称为诱因，如果说需要是激发动机的内在条件，那么诱因就是它的外在条件。
在上述基本动机激发模式的基础上，心理学家们开展了大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，大体上可分为三大类：
（1）内容型激励理论
内容型激励理论着重研究激发动机的诱因。由于理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，故又称为需要理论。其主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、奥德弗的“ERG理论”以及麦克利兰的“激励需要理论”等。
（2）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。这类理论都试图从弄清人们对付出努力、功效要求和奖酬价值的认识，来达到激励的目的。其主要包括：佛隆的“期望理论”、波特和劳勒的“期望模式”、亚当斯的“公平理论”等。
（3）强化型激励理论
强化型激励理论着重研究激励的目的，激励的目的正是为了改造和修正行为。其主要包括：斯金纳的“强化理论”等。
此外，波特、劳勒等人综合和概括了上述三类理论，提出了综合激励模式，对克服上述理论的片面性有重要的意义。
这些理论的确立，对今天企业的管理特别是对人力资源激励模式的有利促进具有十分重要的意义。
案例分析：从财务匮乏到1200万美元的销售额
——新大陆公司运用激励的成功启示
管理者如果仅仅把激励作为企业管理的权宜之计，这是短视的行为。因为有效的激励，不但可以鼓舞人心，鼓舞斗志，还可以创造出奇迹。
一家名为新大陆的计算机元件承包制造公司，原来是一家规模很小、财务匮乏的小组织，但它凭着管理者的有效激励，激发了员工们潜在的活力，释放出了惊人的能量，创造了惊人的奇迹。如今，这家企业借助着国际计算机业蒸蒸日上的良好势头，已发展成为一家以生产制造计算机元件为主的知名的综合性集团公司。
早在三位创办者筹措建立公司伊始，他们就确定了明确的目标：在利润增加的基础上扩大自己的公司；分享所创造的财富；创造出良好的激励环境，使每一位雇员都感到满足，甚至从工作中得到乐趣。目标的设立为他们公司的发展提供了行动上的指南，随后他们便意识到了实现目标的途径只有一条，那就是与全体雇员之间创造一种彼此完全信任的气氛。
为了更好地激励员工，也为了实施创造人在开办公司之初的目标——分享财富，新大陆公司又实施了一项新的激励计划，将公司的所有权通过雇员股份这一所有制分享。那些年满24岁、每年至少工作1000小时，而且年底仍留在公司的雇员将在年末获得分配的股份，股票的取得完全是无偿赠送，而且转让给雇员们的股票完全是重新发行的，公司决策者们的考虑是不想通过出卖自己的股票取得任何增值。
公司对雇员的种种激励，引发了雇员们真正的自我激励，许多雇员不但在自身岗位上取得了很好的工作业绩，同时还努力地进行发明创造，为公司技术的革新与成本的节约做出了很大的贡献。
方法应用
▲激励的有效方法与手段
现代企业员工的激励无论是物质激励，还是精神激励，都有一个激励方式、激励规则、激励条件和激励强度的问题。激励方式先进，激励规则、激励条件充分，激励强度得当，就可以形成有效的员工激励机制，产生强大的动力，从而促使企业的员工在市场经济的大舞台上纵横驰骋，建功立业。
1.灵活运用物质激励与精神激励
成功企业的业绩是世人皆知，但成功企业如何用人却鲜有人知，这些成功企业的领导一致认为，人是需要鼓励的。在他们看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他们是这样想的，也是这样做的——即时给相应的人以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而企业经营者所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他们认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人，比钱更重要。
成功的企业家非常知道如何达到鼓励人心的目的。
一次，吉列公司总经理来到吉列在日本的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常好，这位老总觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，企业领导人采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连吉列总经理蔡恩自己都注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。
与吉列公司的蔡恩喜欢在精神上对员工进行鼓励异曲同工，日本桑得利公司的鸟井信治郎更乐意于用直接的物质上的鼓励。如果他觉得哪个员工需要得到鼓励，他就拿非常贵重的物品直接犒赏。
那么，公司对员工到底是采取物质激励好还是精神激励好呢？这不能等一而同，当然是各有各的好。一般来说，在员工生活水平还不太高的时候，物质激励会非常有效果。想想看，当你的月收入还不到1000元钱，却突然拿到5000元钱奖金的时候，那你该多么高兴啊！因为这笔奖金给自己带来的不仅仅是一份荣誉，更可以使自己买一些早就想买却一直买不起的东西。这是多么令人兴奋呀！
但是，当员工的工资水平已经达到一定的程度时，物质刺激的作用就会小得多。给一个生活已经很优裕的人发奖金，他的反应就远不如收入不丰者那样强烈。最多是：“哦，又发奖金了。”
对于这样的人，什么才是他们所需要的激励呢？此时最好的激励肯定是非金钱的东西，也就是精神上的东西，让他有机会学更先进的技术，给他更多的机会，更大的挑战，更好的工作环境，会比给他更多奖金让他更高兴。
将物质奖励和精神奖励结合起来，当然更有效。对于工作突出的人，在全公司的范围内当众发奖，并给以提升，想来当事人的感觉应该不坏。此外，还可以将奖金以变通的方式发放下去，比如，同样是8000元钱的开销，将8000元奖金折合成出国旅行一趟，或者是进行一次对他以后非常有用的培训，会更令受奖者兴奋（省了请客费，又长了见识）。
2.成功企业常用的激励员工的具体方法
激励是人力资源管理的重要内容之一，是激发和提高人的积极性、创造性的重要举措。那么如何运用有效的方法来激励员工呢？根据一些成功企业的经验，主要有如下方面：
（1）恐惧激励法
有些领导者特别喜欢扮演“黑脸”的角色，运用惩戒的方式来督促、带领部属；不过有时为了遮掩其恐吓的本质，另一些领导人偶尔也会使用黑脸、白脸来遂其心愿。
相当多的领导者倡导恐惧法的理由，是他们相信利用惩戒方式来造成部属心理的恐慌，最主要的目的并不在于恐吓或报复，而在提醒、促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，而激励士气。因此，他们一致认为只要在执行过程中能确切遵循以下5个原则，恐惧法仍不失为一种可以备用的激励手法：
事先告知原则：事前很清楚地公布并警告哪些行为是不容许的，也让大家知道违反者可能会受到什么程度的惩罚。
即时惩戒原则：一旦发现有违规犯纪的行为，立即调查清楚，并明确做出裁决。
公正公平原则：相同违纪的行为，避免发生有轻重宽严不一的惩罚现象。
顾及颜面原则：惩戒避免在大庭广众之下为之，以顾及部属的颜面。
适可而止原则：点到为止，不要让受惩罚者长期处在恐惧不安之中。
不过，许多事实证明，恐惧激励法通常只有昙花一现的短暂效果。
（2）诱因激励法
如果将惩罚比喻成迫使驴子向前行的鞭子，那么，诱因就是引诱驴子拉车向前迈进的胡萝卜了。每位领导者都被他的上级赋予一种特权，他可以运用他权责范围内许可其所支配的金钱或其他代替物（奖金、红利、升迁、加薪）来作为激励其部属的主要工具。
不过，你所带领的部属如果不是低薪阶层的话，金钱可就不一定是最好的激励工具了。你必须要给他想要的东西（诸如有意义的工作、关怀尊重、愉快的工作环境等），还有一点，你也要注意到的事实是每个人都有自己生活的重心，单靠金钱这一项诱因并不足以完全引发他的工作动机，金钱仍然需要和其他引起动机的事物整合一并使用，才能达到最好的激励效果。
（3）人性激励法
愈来愈多的激励专家举双手支持“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”的观点，并且一致深信金钱若能和引发“人性”的事物合并使用，必可达到最高的激励效果。
是的！人们除了要获得金钱之外，他们真正得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足人们内心深处这股最渴望的需求，谁就是这个时代里最好的激励者。
“谁掌握住了人性，谁就注定是个成功的领袖人物。”“人性”激励的四法宝，分别是：
信任他们；
尊重他们；
关怀他们；
赞赏他们。
善为上者，不忘其下。你要时时刻刻让你的伙伴、部属了解你对他们多么信任、尊重与关怀，并且具体表现出来，如果能确实做到这4件事情，你将拥有一个世界上最精良、最勇猛的无敌团队。保证你进足以胜敌，退足以坚守，屡建奇功，成为大家钦羡的领导人才。
总之，现在的人们最需要领导者给予他们丰富的“人性激励”，足够的“金钱激励”和最少的“恐惧激励”。
3.分享激励能使员工同心同德
分享是一种巨大的合力。与员工共同分享企业的成绩与荣耀、分享经营的收获与快乐就能充分激励员工同心同德，增加企业的向心力，进而提高企业的经营效益。
在企业中，领导要充分利用分享激励，也就是从患难与共中唤起团队精神、伙伴意识。患难形成的牢固关系往往会使员工产生一种同仇敌忾的伙伴意识，在获取成功后，员工快乐是一致的。另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。
所以，与其与员工共进午餐，不如当员工加班时，也加入他们之中，分享压力与责任。如此必能加强同甘共苦的患难意识。
一家公司的经理，因工作需要，将两名下属派往另一公司，处理有关业务索赔的问题，该经理当天凑巧也留在公司加班。此时，下属打电话报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。
两名下属日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。
经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高。
企业的成功靠的是领导与员工有难同当，有福同享。这就是对员工工作的激励。当领导与员工的心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因使他们不成功呢？
4.用集体荣誉激励员工的方法
集体荣誉激励指有目的地运用授予集体荣誉的办法，培养员工的集体意识，激发他们认识到自己的行为与集体的关系，自觉为维护和取得共同事业的成功而努力工作。这也是经营者一种成功的用人之道。一般地说，人们都有集体荣誉感和责任感，只要激励得法，就会收到良好的效果。如你是一个先进公司的一员，你的一举一动都要维护集体的名誉；如你是“信得过”班组的成员，你的产品质量就决不能马虎等，这些都是集体荣誉在起作用的结果。重视培养员工的集体荣誉感，日本一些颇有名气的公司就做得相当出色。松下电器公司有公司歌曲和价值规范，每天早晨八点，员工一起背诵价值规范，一起唱歌，像原始公社中盛行的“部落行为”。该公司的主管认为：这样做可在公司内造就一种聚合力，将全公司几万员工融为一体。事实也正是这样，许多松下员工为能做一个松下人而感到自豪。
根据一些公司的实践经验，小公司这种集体荣誉感的养成，主要可从以下几方面努力：
集体目标的确定要同集体成员的利益相统一，这样可使员工意识到集体目标的实现关系到个人的切身利益。
各种管理和奖励制度，要有利于大集体意识的形成。这样，可避免形成以班组、车间为公司的小集团分割，有利于整体意识的培养。
在集体中造成一种友爱互助、互教的融洽气氛。员工之间相互依赖，有事共同商量，彼此以诚相待，争取相互之间的了解，这样有利于增进员工之间的团结，以形成一个强大的、充满生机的集体，发挥集体的力量。
在条件具备的情况下，制作具有本公司特色的公司服装，编公司歌曲，定期举行本公司成立的纪念活动等，这也有助于加强集体荣誉感。
5.在企业内部鼓励员工自尊的方法
鼓励自尊，是经营者对员工一种特殊的激励。要做到这一点，首先应从管理方面入手：
①不仅向员工方便地提供他们工作所需要的信息，而且还要让他们了解工作环境的信息——公司的目标和进展——以使他们理解他们的活动是如何与公司的总体任务和计划相关的。
②提供持续学习和增长技能的机会。尽可能地向员工表明你的公司是一个能够使人学到东西的地方。
③如果有人干了件了不起的工作或者做出一项漂亮的决定，要和他一起探讨是怎样做到这一点的。不要仅仅局限于表扬。通过适当提问，可以帮助此人提高他对于取得成就原因的认识，并借此增加其他人在将来做出同样成就的机会。如果有人做了件差劲的工作或者糟糕的决定，这一方法也同样适用。不要局限于改正错误本身，要分析发生错误的原因，以使他充分觉醒，并将再犯错的机会减到最小。
④避免指导过多、观察过多和报告过多。过度管理是自治和创造性的大敌。
⑤给创新提供适当的计划和预算。不要一方面要求人们进行革新，另一方面又宣称资金和资源有限。否则，创造热情（扩展意识）将会由士气低落（意识减退）而代替，并最后枯竭。
⑥时时锻炼你的下属。适当给他们布置一些稍稍超过他们现有能力的任务。
⑦保持责任下放。
6.根据员工个性类型的激励方法
在企业中，领导者根据员工的个性激励员工，可以让每个员工都能发挥各自的工作积极性。
不同类型的员工，激励的方式不同。其具体方法是：
（1）竞争型员工的激励
竞争型的员工在激励竞赛中表现特别活跃。要激励竞争型的人，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点企业领导者必须明白，优秀的服务员、推销员他们本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却教不出来，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
（2）成就型员工的激励
成就型的员工是理想的服务、推销人员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，他们是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，企业领导者只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像企业领导者那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
（3）自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
（4）服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待顾客，跟顾客联络，但是他们的个性决定他们的推销业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
给员工分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
7.努力让员工工作丰富化
激励双因素理论认为，工作本身就是一个重要的激励因素。
传统的工作设计指导思想是使工作简化。专业化生产把一种产品的生产分解为若干基本的、简单的步骤。一个未受过教育的人，仅仅通过简单训练就可掌握这一工作。简单、重复的工作，容易使人感到枯燥乏味。行为科学家开始对工作简化能否提高工作效率，是否利于调动人的积极性表示怀疑，从而提出工作丰富化的主张。
（1）工作丰富化的基本内容
工作丰富化，又称工作丰裕化、扩大化，它是赫茨伯格首先提出的，其目的是使工作本身成为激励因素，通过工作丰富化，增强内激励，提高工作生活质量。工作丰富化的基本内容是：
①技能多样性
技能多样性是指完成一项工作需要运用不同技能和才干。如，一个汽车修理工，他既要会检修电路，又要会检修电动机、整修车身，还能同顾客接洽生意。
②任务整体性
任务整体性是指一项工作是一个整体，或者说一项工作从头到尾都要根据一个可见的结果来完成。也就是说，一个人干的工作，是从头到尾的一件完整工作，他能看见最终成果。
③任务重要性
任务重要性是指要使人能认识到他所从事的工作对组织、对社会是重要的，不可缺少的。
④工作自主性
工作自主性是指工作人员可以自主地安排工作程序和工作任务，并非在别人监督、指挥下完成。
⑤工作的反馈
工作的反馈是指要求把工作完成情况及时反馈给工作者。
（2）实现工作丰富化的方法
把几项工作合并在一起让一个人去干，使技术具有多样性。
把一项工作由过去按工序由多个人完成，改为合在一起，由一个人完成，增加了任务的完整性，也增加了工作的意义。
增加责任感，使工人有更多的自主权。让工人在工作程序、工作进度等方面享有自主权，减少监督。
成立作业班组。当一种产品或一项服务太大或太复杂，一个人难以单独完成时，可以采取成立作业班组取代个人完成一系列“小”任务的方法。
开辟反馈渠道，把信息反馈给工作人员。
8.领导者以良好行为激励员工
企业的领导者，是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者。因此，企业的领导者除去通过各种工作激励人的积极性外，还要通过自己的言行、思想情感影响激励员工的积极性。
（1）行为激励
所谓行为激励是指领导者通过自己高尚的思想品德，以身作则的模范行为影响激励员工。领导者的思想品德和行为如何，是能否激励员工、带好队伍的关键。古人讲：“其身不正，有令不从，其身正，不令而行。”领导者身不正，说话办事就无力量，以其昏昏，使人昭昭。领导者一要提高自身的素质，包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质；二要以身作则，遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。要求群众做的，领导要首先做好；要求群众不做的，领导要首先不做。领导者的高尚品质、出众的能力和模范行动，本身就是一种巨大的号召力、影响力和对员工的吸引力，也是对不良风气的约束力。反之，必然是“上梁不正下梁歪”。
（2）支持激励
员工的良好行为都希望得到领导者的承认、肯定和支持，这是人们的一种心理需求，也是一种激励因素。
领导支持的含义包括：
①尊重下级
尊重下级是指尊重下级的人格、尊严，尊重下级的意见，尊重下级的劳动，而不能惟己是才、惟我独尊。
②信任下级
信任下级是指疑人不用，用人不疑。领导者要放手让下级人员在其授权的范围内大胆工作，充分发挥他们的作用。不要用人而疑，用而不信，大事小事都进言插手，甚至包办代替。更不能安插亲信，秘密监视。否则，就不是简单的方法问题，而是品质问题了。
③支持、爱护下级
支持、爱护下级是指下级做得对、做得好的时候，要予以承认、肯定，需要表扬和奖励的要予以表扬奖励；对下级的难处要予以理解，对下级的困难要在物质上或精神上帮助解决；对下级工作中的失误，要勇于承担责任，帮助下级总结教训。
（3）关怀激励
所谓关怀激励是指领导者对下属在政治上、工作上、生活上给以关怀，激励人的积极性。关怀激励，实际是一种情感激励。虽然它也要解决一些实际问题，但更重要的是感情的投入。
关怀激励，一是政治思想上关怀，即关心下属思想的进步，政治的发展；二是工作上关怀，即关心下属是否学非所用、对工作是否满意、工作有何困难，并帮助解决，关心他们的业务水平提高；三是生活上关怀，即关心下级的疾苦，关心他们的衣、食、住、行，在条件允许的前提下，设法满足下属的合理需要。
9.对职业经理人的报酬激励制度
从理论上讲，经理人报酬制度的基础应该是人力资本理论，经理人员正是凭借自身的人力资本来取得报酬的。因此，这里利用人力资本分配论来构筑企业家的报酬制度。
经理人以其高层次的人力资源参与并领导企业的经营活动，从而使经理人成为企业的核心和灵魂，同时，由于经理人人力资源作用的多层次性（不仅进行日常经营管理、充当组织协调角色，而且需要不断进行判断性决策，承担决策者和风险者的角色）、作用的主观性（作用力的大小完全取决于经理人自身）和不可观察性（经理人行为最难监督），因此，经理人报酬制度不仅具有重要的现实意义，而且具有非常丰富的内容。通常来说，经理人的报酬制度包括以下内容：
（1）年薪
年薪是由企业以契约的形式明确规定的经理人的基本收入。
年薪额的大小，一方面由经理人市场状况决定，企业根据经理人市场的行情并结合本企业的实际做出规定；另一方面来自于经理人与企业的谈判，经理人赖以谈判的基础是自身人力资源。自身人力资源存量高的经理人对年薪的报价高，而能够认识到经理人的人力资源价值的企业也愿意支付较高的年薪。
经理人年薪还受企业规模的影响，大企业的经理人年薪一般要高于中、小企业。
这里要注意的是经理人年薪与企业中高层其他管理人员的差距。通常而言，这个差距应足够大。美国经理人的年薪2000年平均为163万美元，按2000年普通工人的工资折算，一位工人需要85年的时间才能赚得经理人一年的收入，工程师则需45年。
年薪额的大小还与文化因素有关。西方文化更强调个体和个体利益，因而西方国家经理人年薪也较高。1998年，美国各大公司总经理的平均收入达到384.22万美元。进入前10名的总经理的收入都超过2280万美元。而亚洲则处于东方文化的氛围中，更强调合作，所以经理人的收入较低，如香港企业家年薪为118932美元，新加坡为90865美元，东京为90569美元。
（2）奖金
奖金是企业根据企业经营状况和经理人贡献的大小给予经理人的货币奖励。它的发放是以企业当期经营业绩来进行，通常取决于当期企业利润增长率、投资回报率或市场份额等会计指标。奖金与企业当期经营业绩之间的比例关系，通常是事先确定的，在企业与经理人的契约中明确规定经理人可以从企业的超额盈利中提取一定的比例作为对他工作的补偿或回报。奖金制度的实施在经理人的利益与企业利益之间建立了确定的正相关关系，因而可以在很大程度上激励经理人为企业的利益服务。但是，由于经理人是企业的实际控制者，他可以利用其权力，采取各种合法和不合法的办法及手段编制对自己有利的财务报告，选取对自己有利的会计核算方法，从而实现自身利益最大化。奖金制度的实施还会诱使经理人只注重短期利益而忽视长期利益，从而使企业行为短期化，损害企业利益。
年薪和奖金制度都是对企业当期业绩进行激励的行为。它们之所以能够起到对经理人的激励作用，是由于这两种制度的基础是企业人力资源定价，即它们不仅仅是对经理人劳动的报酬，更主要的是对经理人的人力资源给予了间接定价，使经理人的价值得到体现并参与了利润的分配，因而促使经理人有更强的动力来经营企业。但是这种间接定价方式并没有对全部经理人人力资源定价，它只针对当期可观察的人力资源进行定价，而人力资源的作用只有在长期工作中才能全部得到观察，所以，它对企业的激励是有限的，需要以长期的激励措施为主。
（3）经理人的长期激励
经理人的长期激励是指通过与企业股票增值挂钩的奖励方式，使经理人分享企业增值的好处，并通过降低决策风险，鼓励他们积极进取。长期激励方式主要包括限制性股票奖励、股票期权、近股票奖励。
限制性股票奖励是指经理人达到长期经营目标后，可以免费获取以较大折扣购买特定数目的股票，它通常以业绩和在公司继续任职为前提，并对股票出售条件加以限制，只有在某些特定条件满足后（如达到成长和赢利目标或企业家退休），经理人才能出售股票获取现金回报。
近股票奖励是指以股价运动为基础的现金奖励，即授予经理人一种与股价相联系的“单位”。当股价波动时，该“单位”的价格也随之变动。通常以下列两种形式出现：一是虚拟股票方案，与普通股权益类似但没有所有权的“单位”，这些“单位”享受实际股票的价格增值和红利；二是股票增值权，授予经理人在特定时期内获取在一定数目股票上增值额的权利，与虚拟股票方案类似。
在长期激励方式的三种形式中，限制性股票奖励对经理人人力资源做了较好的定价，它将短期激励方式中无法定价的人力资源部分，通过股票激励的办法给予了补偿。股票期权给予了经理人购买股票的权力，它很好地将经理人利益与企业利益结合起来，因而是一种行之有效的方法，具有积极作用。因为，企业是由物质资本和人力资源组成，股票仅代表物质资本，经理人人力资源发挥作用，使物质资本增值，表现为股价提高；作为对经理人人力资源的回报，允许经理人在以其人力资源发挥作用之前的价格购买一定数量的股票，实现了以人力资源换取物质资本股份的目的，从而具有积极的作用。这一思想在近股票奖励中得到充分体现，只不过近股票奖励不允许拥有企业所有权，而只享受增值的好处。
在这里，需要注意的是，长期激励方案使经理人获得股票和控制权回报中使经理人获得企业股票是有严格区别的。它们两者的目的都在于激励经理人，但是，前者给予经理人股票的依据是经理人人力资源创造价值，因而应参与分配，而后者则是由于经理人拥有对企业的控制权，为了使控制权发挥有利于企业利益的作用而使经理人获得股票。对于前者，可用普通股；对于后者，则可用绩优股，只享受增值好处，不享受所有权。但是，这个区别并不意味着必须给予经理人两部分股份。事实上，两者可以结合使用，当一部分股份确实起到激励作用时，如经理人成为企业较大的股东时，只需一部分股份即可。
长期激励方案的困难主要在于对股票数额的确定，现在国外通行的比例是3%～10%，但也有高达20%以上的。具体数额取决于：第一，企业的历史。企业对现任经理人的股份奖励比例不得低于对前任经理人的奖励比例。第二，经理人的经历。如经理人在前一企业的股份奖励数额对在当前企业的股份奖励额有影响，后者应该不低于前者。如果经理人以前没有接受过这种激励，那么即使较小的数额也能起到巨大的激励作用。第三，经理人市场状况。经理人市场的经理人平均持股数量影响本企业的经理人持股比例。第四，经理人人力资源价值。这是确定经理人持股比例的最主要的因素。它通常以经理人对企业的贡献来衡量，可以建立一系列的指标来衡量企业经理人的贡献，并作为确立持股比例的直接依据。
管理技巧
▲注重情感，培育精神
在现代企业管理中，激励手段的运用非常广泛，无论是企业管理中的哪个环节，都与激励的因素有着千丝万缕的联系。因为它在实际工作中所带来的效果是不言而喻的。为此，激励是经理们所要掌握的最具有挑战性的领导艺术。
1.怎样有效地激励员工
要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效。具体来说，应做好如下方面：
（1）了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人，等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备，等等。
（2）为员工出色完成工作提供信息
目标明确之后，经理就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
（3）有定期的反馈
提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
（4）听取员工意见
做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理们必须听取员工意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
（5）建立便于各方面交流的渠道
如果把坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、总裁答疑会及“开放政策”等。
（6）从员工身上找到激励员工的动力
坦诚交流最重要的目的之一就是使经理们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同，因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
（7）让员工去做他们喜欢的工作
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。经理应当了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。”
（8）及时真诚地向员工表示祝贺
最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
（9）经常与手下员工保持联系
经常与手下员工保持联系也可起到一定的激励作用。有时，哪怕与员工闲聊，也会让员工感到：“他很关心我的工作。”经常联系，还会使员工一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。
（10）写便条赞扬员工的良好表现
如果不以亲自口头表示赏识，经理们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理的赏识；那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
（11）当众表扬员工
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
（12）员工的薪水要具有竞争性
员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。
即使公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。正如倡导正强化策略的专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”
2.激励运用中的原则性技巧
强调激励已是现代企业管理者们的共识，但在具体运用激励手段时，许多人往往不懂得运用技巧，这样可能会使激励的效果大打折扣。下面是在员工激励中应注意的几个原则性技巧。
（1）明的暗的要分开
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途。
凡是大家看法相对一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在于获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起效仿。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开；有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给予以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上，公开等于撕破脸，用“无所谓”来回应，就失去激励作用。
（2）公的私的要分明
公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘。受惠的人，一方面感激，一方面有样学样，公私不分明。其他的人，看在眼里却怨在心里：“既然是公家的钱，为什么不索性多花一些，连我也照顾在内？”
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公。
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利。因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。
（3）顺的逆的要分清
请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
3.给得好，不如给得巧
太早的激励，会让员工忘了他的责任和他必须努力的目标，有时甚至会带来一种误解，以为这种激励是很随便很轻易即可获得的，员工不需要做太多的努力和花太多的时间。这不但破坏了激励员工的初衷，也会误导员工，是不可取的。
太晚的激励，会让员工受到伤害，对公司及领导者失去信心。他会想：这么努力工作，额外付出，竟然受不到上面的重视，得不到应有的激励，为何还要再努力？对领导者的公平、公正也失去了信心，于是在组织内部形成负面影响。最后激励虽然来了，但是负面的影响一时无法消除。对组织来说，既然是要激励，为何姗姗来迟？这也是不明智的。
有个骑骡子的人，一只手拿着胡萝卜，另一只手提着棒子，往前赶路。首先，他让骡子清楚地看到，胡萝卜就在你的面前（激励因素），只要骡子往前走就可吃到；如果不走呢，就用棒子（处罚因素）打你。于是骡子只得往前走，眼珠盯着胡萝卜，以为自己再走两步就可以吃到它。但是愈走愈不对劲，因为骡子在走，好像胡萝卜也在走……
正确的激励时机在哪儿呢？到了阶段性目的地时，就得松手，让胡萝卜掉下来，让骡子吃到它。否则，老玩这种看得着、吃不到的游戏，它也会罢工的！
企业经营管理者所要激励的员工，当然比骡子要聪明不止百倍。首先，对激励因素的设定要明确，对完成工作的程度要做适度的说明。其次，激励的时机要及时——只要员工一完成工作，马上给予实质激励。骗骡子的做法是不可取的。
4.切忌“一刀切”式的激励
企业在实施激励措施时，如果没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，造成的结果往往会适得其反。如，某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。“一刀切”的激励方法不可取，其效果往往事与愿违。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，这样的激励措施最有效。
某公司在深圳的工厂的雇员绝大多数是内地的打工妹，也有一些技术人员和管理人员，公司对待这两类雇员的激励做法是截然不同的。打工妹从事的工作只是简单的装配，公司按照她们工作量的完成情况给予薪酬，除此并无其它奖励。而对于那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司要他们提出希望得到的奖励，并尽量给予满足。这种按照贡献大小而区别制定的激励措施对员工的积极性有极大的促进，并使这个企业的管理工作得到了改善。
公司采取这两种截然不同的激励措施是有其道理的。从打工妹的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工妹，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于她们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
5.避免“克尔式蠢举”
作为管理者是否遇到这样一种现象：尽管自己在奖励的过程中小心翼翼，并且也遵循了一些原则，但企业的奖励制度有时仍然无效，甚至适得其反。那么，这种现象是什么原因造成的呢？
通常人们总会先去寻求何种活动会得到奖励的信息之后再有所行动，这就是政策和激励的作用。
在企业中，许多人“想当然”地认为：那些因工作出色而获得荣誉称号（或表扬）的“劳模”（或先进工作者）们应当每时每刻走在别人前面，持久地取得更新更好的成绩。这种典型的“鞭打快牛”的奖励制度的实际效果往往是奖懒罚勤。
张凯曾在一家公司中担任华北经销部经理。第一年上任时，总部给他规定了经销部全年的预算，经费不很充裕。张凯和所有的同仁一起精打细算，年终时成功地在预算范围内完成了总部下达的销售任务。本以为可以得到总部的奖励，结果第二年批给的预算经费反而更少了；其他地区的销售经理大大超支，但这却成了他们要求增加经费的理由，最后获得了比张凯更多的预算经费。
事实上，在现实中类似这样奖懒罚勤的企业领导为数不少。
出现“克尔式蠢举”的原因何在呢？为什么会产生适得其反的奖励制度？主要有三种原因：
（1）过度强调就事论事的“客观”标准
许多经理致力于建立简单的、量化的标准，用以衡量工作表现。在可以量化的工作环境中，这样的标准是可行的，但如果过分强调就事论事，而不顾全局与长远效果，把简单量化办法作为“放之四海而皆准”的最佳选择，则无异于缘木求鱼。
（2）过度强调对可见行为的奖励
一项任务的某些组成部分是可见的，另外的部分往往是不可见的。例如，就教授而言，发表了多少篇论文要比教出了多少个好学生容易统计得多；就运动员而言，投篮得了多少分要比向队友传了多少个好球更容易引起注意。同样，把病人误判为好人的后果要比将好人诊断为病人的后果明显得多。
建设团队、发挥创造力这类行为也许仅仅因为它们难于以量化的形式被观察到而得不到奖励。
（3）过度强调公平而不追求效率
过分强调公平而不追求效率往往是企业建立一个适宜的奖励制度的重要障碍。许多福利政策的客观效果是鼓励低效率，因为政策的制定者认为福利政策应追求更崇高的目标。
那些总是抱怨员工缺乏工作动力的管理者最好考虑一下，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？对管理人员来说，第一步是调查自己的企业目前奖励的是何种行为，实际又能取得什么效果。许多情况下，管理者会对调查结果感到惊讶，即他们的公司并未在奖励对象身上看到应该奖励的行为。一般情况下，员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的。
所以，企业要想充分发挥员工的积极性，其奖励制度就必须对可取的行为进行研究分析，管理者万万不要做出“克尔式蠢举”，万万不要把本应激发热情、鼓舞士气的奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。
