一、培训的困惑
如今你要问起企业经营者们一个这样的问题：企业的最昂贵的资源是什么？他们似乎会不假思索地回答：是人。人是最宝贵，也是最昂贵的资源。然而，在现实中，不难发现，很多的企业可以花大把的钱来维护机器设备。却对最昂贵资源的维护（培训）却是省之又省。那么多的公司花费如此少的时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这不令人感到奇怪吗？
对培训的困惑，还远远不止这些，不少企业有过这样的教训，一方面为了提高员工素质，投入大量资金，对员工进行培训提高，一方面这些员工却仿佛丝毫不领情，他们素质提高了，反而最后却不是跳槽就是另起炉灶，企业反而打造了自己的竞争对手。曾有一家这样的企业，为了引进国外先进生产设备和制造工艺，企业花巨资派一些员工到国外进行培训学习，这些员工学成返回企业后，干了两三年，却都不念旧情，纷纷跳槽而去，结果最后企业连正常地生产就无法保证。
“如果我培训员工他们就会去其他公司”，如此种种，往往就成了国内许多企业不对员工进行培训的正当理由。
事实上，真的是这样吗？信息化与全球化时代的来临，现代企业的竞争已在从产品的竞争演变为人的竞争。培训员工，赢得竞争，摩托罗拉、IBM等已树立了这样的典范。当然，如果培训员工，他们也许会想到更好的地方去，在许多行业，这都是一个现实问题。比如，在IT行业，一般一个人在一个公司呆的工作时间平均在2～4年间。即便是这2～4年时间，企业也应该让他们从工作期间的培训中得到好处，如果不是这样，也许他们还呆不了如此的时间。上述的企业如果能坚持继续培训，让学成员工培训出其他员工来，可能结果会是大相径庭。而且，员工培训后，技能提高了，应该给予他们更好的职位或待遇，重新进行工作定位，他们怎么会走呢？企业不进行员工培训，在激烈的市场竞争中只会死路一条。
因此，你不能把员工禁锢在公司，如果你对他们进行培训，真诚的与他们交流，并使他们感觉受到了尊重，他们就不会想离开你。你可能认为，管理生产、销售、财务已经很忙了，没有时间考虑培训的问题，但实际上，你最重要的工作却应该是使员工想留下来。“你越培训员工，他们就越能出业绩，业绩越好，他们就越想留下来。”一位西方成功企业的老板如是说。
二、揭开培训迷雾
企业培训之所以会迷失在陷阱中，就在于培训的目的和一些观念不明确。因此，企业在培训之前，有必要先明确进行培训的目的和观念，然后才针对自身目的和企业特点采取相应的培训方式和手段。
（一）目的和观念
1、为什么要培训
企业培训常常与企业的需求有关。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去进行培训，使企业培训工作成了间歇性的“整风运动”。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘，从而导致企业的长期发展目标得不到人力资本的大力支持。要想改变这种状况，企业只有在长期发展战略的背景下，根据企业的人力资本的特点，对那些能够为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力的人员进行培训，才能有效的发挥人力资本的作用。
2、成人（员工）学习的观念
如果上课的对象是成人，如果教学目标很吸引他们，就会让他们感觉是自己需要的；如果课程同他们的专业相符合且具有实用性，那他们就会感觉到的确是可以学习到东西的。
成人学习要注重互动，特别重要的是学员之间的互动。一般一个团队就是一个实验场、一个部门，可以产生互动。
3、成人学习总结起来有四个特点，即4F：
第一个是friendly，培训课程是与他们工作相关，他们会觉得参加的课程很熟悉，很好用。
第二个是flexibility，有时候需要把课程切成几块，例如六天的课程浓缩成四天，安排为成两个时段，这样就会很有弹性。设计课程弹性很重要，因为每一个学员的资质、天分和成长过程都不一样。
第三个是fun，成人学习要强调快乐、有趣，有时候需要一些活动来让大家分享经验。
第四个是fast，有时候员工需要在短期内学习一个的课程，就要变通的放弃按部就班的做法，在短期内完成。
4、职业生涯观念
过去的人力资源理念认为人才就是有专业知识、有文凭、有各种证书。其实这样的选材方式在当前已经不适用了，现在的人才不但要具备专业技能，还要具备可转移技能和自我管理技能。所谓可转移能力指的是指并不因为转行就失去的技能，而是可以带得走的能力，比如一个员工从人事部转到会计部，可以带走的能力有沟通能力、管理能力、表达能力、电脑操作能力等等。
5、不要轻易让员工“走人”
只有不成熟的主管才轻易放弃员工。因为每个人都有自己擅长的事情。比如说有一位会计人才，原来在其他部门很难跟上工作节奏，后来换了部门，现在已做到了主管。为什么有些员工表现得低能力、低意愿？是因为他们长期没有培训和被重用的结果。有时候这个员工到了另外一种环境，可能就是很好的人才。所以，培训很重要，不要轻易把一些人才放掉。
（二）培训方式和手段
1、培训语言的表达
比如沟通技巧方面，科技人员很喜欢听一些如KPI、KHF等词汇，他们很喜欢在课程中遇到他们熟悉的东西。这样就要求培训人员要针对不同员工的背景、知识结构来准备和实施培训计划。
2、课程的目标的设定
学员几个小时下来究竟要学到什么，这是设计培训的人员要清楚的问题。培训的对象不同，课程也会不同。对一般员工的课程和高阶主管的课程不一样。对象不同，场地和规模不同。
3、培训讲师人员的挑选
寻找专业的讲师其实有很多快速有效的方法：最简便快捷的就是通过顾问公司寻找专业讲师；或者根据专业类杂志上评选出的100名讲师等资料来挑选；或者平时多参加一些社团、研讨会以形成人际网络等等。
还有就是发掘一些内部讲师。通过接触企业内部那些口才很好，专业能力不错，很能够总结工作经验的人，发展其中的一部分成为内部讲师；或者发展对企业十分了解的副主管、副总级人物，让他们共同参与人力发展。
4、新人培训
关于企业的文化培训，最好由高级主管来主持，让他们有和基层员工有接触、互动的机会。这种做法会让新人有归属感、有被重视感。如果这些高级主管很忙，可以通过录像或VCD，还可以借助网络来实现相同的效果。这是留住人才的一种有效方式。
5、基层主管培训
当前高科技产业的生命周期都很短，如何让技术人才走进管理领域是高科技企业人力发展一个重要的内容。在基层主管培训中，人力部门有一个重要任务就是让这些技术人才认识到自己合不合适、愿不愿意走进管理领域，成为专业经理人。很多技术人才宁可去编程序，而不愿意与人打交道。这种人如果要他做管理简直是折磨他。所以培训基层主管时要让他们了解什么是管理，一个管理者应该扮演怎样的角色。管理主要包括两件事：一个是事的管理，另一个是人的管理。事的管理是教导主管带领同仁解决问题的步骤。主管的责任在于教导同事成为1二作的主人，如果每一个人都能成为工作的主人，对自己工作负责，那么企业绩效肯定会好。
三、培训大趋势
1、培训更需要创新
培训必须采取与众不同的形式。通过体验式的学习让他感到“WOW”！让受训者事先想不到，使人们感觉到非常惊讶，经常爆出冷门。从剩余经济的观点出发，常见的是同质性的培训内容，简单的重复，不能达到培训的目的。所以，必须回到创新的话题上，培训更需要创新。过去的经验是否仍然有效，要像对牛奶、面包一样，检验其保质期。
2、成人学习，遗忘速度要大于学习速度
过去的东西往往是根深蒂固的遗留在人们的大脑中，你所认识和接触的人都是过去的人，包括你自己在内，也是过去的你。要达到更有效的在大脑中添加最新的内容，必须扬弃过去的陈腐观念。传统的所谓经验，不仅仅是贬值的问题，某种意义上它还是妨碍你汲取新知识的“阻断剂”。过去有句话，叫做：“一瓶不满，半瓶晃荡”，意思是只有那些肚子里装满东西的人，才是有学问的，而那些装了一半就要“显示”和“卖弄”的人，似乎是很骄傲的。但是在今天，这种说法又颠倒了过来，知识经济时代，知识更新已经快到惊人的速度，昨天还认为是“放之四海而皆准的真理”，今天可能“成功是失败之父”了！
所以，人们不仅要有学习最新的东西的能力，而且还要具备抛弃旧观点的能力。不管是做游戏、个案研讨，还是其他形式，把头脑中固有的、过时的东西淘汰掉。要进行“遗忘培训”。不是让新知识装进你脑子里，把旧的观念挤出来，而是尽快倒掉原来的东西，彻底否定过去的你，腾出你的大脑空间，装载最新的东西，而且是循环往复，以至无穷。不如此，你是必被形势所淘汰。
郑板桥著名的、哲理性非常强的名句：“聪明难，糊涂亦难，由聪明转为糊涂更难，难得糊涂。”现如今引申成：“记忆难，遗忘亦难，从记忆变为遗忘更难。难得遗忘。”
3、培训要以学员为中心
无论公司需要什么样的培训，直接参加培训的毕竟是学员。古今中外，多少年来的教学活动，无不是以老师为中心，以老师为主体。新经济时代则发生不可避免的逆转，变成以学员为中心的培训，学员个人已经由被动变成主动，从培训的客体变成主体。学员可以选择不同的学习方式，可以任意选择内容、环境和老师。特别是进入e化学习阶段，互联网为个人提供了更便利的学习方式，它提供了一个互动的学习平台，知识宝库将为每一个学员提供最新的知识。
4、“世界大战”的危险在哪里
过去的战争是为领土而战，在新经济时代，真正的资源是人才，无论是发达国家还是发展中国家，都已经认识到人才是国家的根本，国际上人才的争夺已经成为现实。
以美国为例，美国对流人本国的移民管得很严，但对技术移民却很宽松。在二战中，美国在欧洲战场取得胜利时，首先抢的是德国的科学家。才有后来结束二战的日本长崎、广岛的原子弹爆炸。据统计，美国的国民生产总值占全球的17％，而全球47％的资金被美国人使用。多出的30％的货币，相当大的部分，被用于人员的培训上、创新和风险投资。
总之，对人才特别是对科技人才的竞争，已经在全球展开，而且随着科技的进步，将会愈演愈烈。
5、员工的价值宣言
传统观念人们所注重的是企业的价值，新经济时代，则会更多地注重员工的价值。过去，员工只不过是企业战车上的一枚小卒，它的技艺、水平和创造价值的能力，完全依赖和附庸于企业，甚至生、老、病、死、都属于企业。而新经济时代，员工作为有独立价值的个体，用自己的工具——知识，谋求发展。他们会在不同的企业创造出更大的效益。员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？企业最有效的运作方式，就是为员工营造一个适宜每个人发展的优越环境。而有眼光的投资人，现在更注重的是员工的价值，而不在看企业创造的价值。
6、市场经济的本质和动力是失败，不是成功
GE的第一任总裁是爱迪生。他发明电灯时进行了2007次实验。有记者问他：你为什么能接受挫败而不气馁？爱迪生答：谁说我经过了多次失败？我只是在发明点灯的过程中，进行了2007个步骤，每一次我都排除了不可能的部分。所以成功只不过是无数次失败的副产品。害怕承担失败的风险，不如在创新的失败中取得教训。要允许员工在组织中犯错误。
7、新经济时代的财富从哪里来
答案是创新而不是优化。日本人最善于优化，而美国人讲究创新，特别是跳跃式的创新。当今的行动已经不是对已知的完美化，而是努力掌握不完美的未知。也就是说，原来是做好准备、瞄准、射击，现在是只要做好准备，不需要瞄准。就可以射击。完美的守旧，不如有缺陷的创新。新经济时代是速度的时代，E＝MC2；同样适用于经济领域，新经济时代的财富来源，与创新速度的平方成正比，无论是技术的还是管理的创新，都将为创新者带来大量财富。
人才——整个社会最重要的财富，是在不断的知识更新的过程中成长的。人们只有掌握了培训变革大趋势，才能造就无数的新经济时代。
四、专业培训人员的角色与能力素质要求
培训者可从事多种工作如指导性培训项目设计，培训行政管理人员或培训需求分析专家。每种工作都有特定的角色或职能。例如，需求分析专家扮演的角色之一是通过面试、观测或调查来汇总收集到的数据，了解某项特定工作或工作族（一组工作）是否有进行培训的必要。需求分析家必须懂得统计学和研究方法才能知道收集什么样的数据，怎样汇总这些数据来判断培训的必要性。
对专业培训人员最详细的研究是由美国培训与开发协会进行的。这一研究总结了在培训中的五大关键角色以及成功扮演每一种角色所必备能力要求。下表列出了这些角色及能力要求。
注意，许多工作都承担培训的责任。诸如课堂指导或项目设计专家通常主要从事分析、开发或指导工作。培训部门经理大部分时间从事管理与战略工作，也可能参与开发与指导工作。但是，由于他们主要承担管理和战略责任——与专家相比只承担少量的开发与教学工作。人力资源或人事经理也可能被要求完成众多培训任务，尽管他们的主要职责是监督公司的人力资源职能的发挥（如人员配置、招聘、薪酬、福利）。
另外，作为成功的专业培训人员需要获取最新的研究成果和培训实践的信息。
培训者扮演的角色与所需能力
角色
分析／评估角色了解行业知识：应用计算机能
力；数据分析能力；研究能力。
研究者
需求分析家
评估者
开发角色了解成人教育的特点：具有信息反
馈、写作、应用电子系统和设定
目标的力。
项目设计者
培训教材开发者
评价者
战略角色精通职业生涯设计与发展理论、培
训与开发理论：具有一定的经营
理念管理能力；计算机应用能力。
市场营销人员
变革顾问
职业咨询师
指导教师／辅助者角色了解成人教育原则：具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
行政管理者角色应用计算机能力：选择和确定所需设施能力；进行成本一收益分析；项目管理；档案管理的能力。
