三、思考题1.简述管理方格图领导理论的主要内容。
2.简述目标-路径理论领导的主要内容。
3.简述菲德勒权变理论的主要内容。
4.简述领导生命周期理论的主要内容。
四、案例分析
谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25%，利润下降了10%，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理也已提出辞呈。于是，他立即召集各主管部门的负责人开会讨论，以解决该问题。会上，高明说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们管理不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我走过卖场，看到员工们都是闲站着，聊天的、煲电话粥的，而对顾客却视而不见。他们总想着多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要给予警告，如果再犯，马上走人……”
部门主管们对高总的指示都表示赞同，唯有销售部经理李燕提出了反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。每个人都有一种希望展示自己才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望，所以解决问题的方式应该从沟通入手，真正了解员工们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作为荣；同时在业务上要给予指导，应花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。
问题
针对该公司的“俱乐部”现象，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？
激 励
15.1 激励概述
人们加入一个组织或者群体，都是为了达到他们个人所不能达到的目标。然而，进入组织的人们不一定会努力工作，贡献他们潜在的能力，他们为组织服务的意愿程度是有高低的，有的强烈，有的一般，也有的消极。如何使组织中的各类成员为实现组织的目标而热情高涨地工作，尽可能有效地贡献出他们的智慧和才能，这就是管理者要研究的问题。
任何组织的成功，都有赖于组织中各成员的行为符合组织的要求，所以组织的管理除了合理地计划和安排各项活动之外，最重要的是如何激励成员，使之在组织的各项活动中发挥最大的潜能。
15.1.1 激励的涵义
激励就是领导者在领导活动中运用特定的方法，激发被领导者的动机，调动其主动性与创造性，使被领导者积极参与并主动配合完成工作任务的过程。激励的关键是激和励的结合：激是激发下属的动机、热情和活力；励是鼓励、强化被领导者与组织目标相一致的积极行为。激励的目的在于激发人的正确动机，充分发挥人的智力效应，进而实现组织目标并保证其组织系统的有效存在与发展。
15.1.2 激励的过程
激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此，研究激励，先要了解人的行为过程。心理学家提示，动机欲望支配着人的行为，动机产生于人的需要，而需要则是人的一种主观体验，是对客观要求的必然反映。人在社会生活中形成的对某种目标的渴求和欲望，构成了人的需要，并成为人积极性行为活动的源泉。人的行为受需要的支配和驱使。需要一旦被意识，就会以行为动机的形式表现出来，从而驱使人的行为朝一定的方向努力，以达到自身的满足。从感觉需要出发，在人的心理上引起不平衡状态，产生不安和紧张，导致欲望动机，进而激起实现目标的行动。当需求得到满足，行为结束，心理紧张消除，人们又会产生新的需求，形成新的欲望，引起新的行为。
由此可见，激励可以说是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。人的行为始点是需要。需要是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要和各种高层次的需要。当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，即动机。动机是诱发行为指向目标的一种内在状态。
当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足；原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引起了新的行为。
15.2 激励理论
二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家从不同角度对怎样激励人的问题进行了大量的研究，并提出了诸多激励理论。
15.2.1 需要层次理论
需要层次理论是由美国着名心理学家和行为学家马斯洛（A.Maslow）提出来的，其主要内容有：
（1）人是有需求的动物，他的需求要看他已经拥有了什么来决定；只有尚未满足的需求才构成激励，而已经满足的需求不再是激励的因素。
（2）人的需求多种多样，大致可分为五个层次：
①生理的需要。这是人类为维持自身生命的最基本需要，具体包括了吃、穿、住及休息等需要。马斯洛认为，只有这些最基本的需要被满足到维持生命所必须的程度后，才会出现另外的、更高级的需要；否则，其他的需要都不能起到激励的作用。生理需要不是无止境的，当达到一定程度后，它对行为的始发导向和强化作用都会大大减少。
②安全的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产等威胁的需要。当一个人的生理需要得到一定满足之后，他就要满足安全的需要，即不仅考虑到目前，而且考虑到今后，考虑自己的身体免遭危险，考虑已获得的基本生理需要及其他需要不再丧失和被剥夺。例如，要求摆脱失业的威胁；要求在生病及年老时生活有保障；要求工作安全并免除职业病的危害；希望解除严格的监督以及不公正的待遇；希望有干净和有秩序的环境；希望免除战争和意外的灾害等。
③社交的需要。这是社会交往的需要。当生理及安全的需要得到相当的满足后，友爱和归属的需要便开始占据主导地位。人类是有感情的动物，总希望与别人交往，避免孤独；希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚，并为此而努力。
④尊重的需要。当一个人在前三层次的需要都已得到满足以后，他通常不再只满足于做群体中的一员，而开始产生尊重的需要，包括自尊和受人尊重。自尊意味着在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由；受人尊重是指要求有名誉或威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价。自尊需要的满足使人有自信感，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处，而这些需要一旦受挫，就会使人产生自卑感、软弱感和无能感。
⑤自我实现的需要。这是最高层次的需要，是一种能使人最大限度发挥自己的潜能以完成某项工作或某项事业的欲望。马斯洛对此有过描述：即使以上所有的需要都得到满足，我们往往（如果不是经常的话）仍会产生新的不满，除非本人正在干着合适的工作。音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才能使他们感到最大的快乐。人们能做什么，就应该做什么。我们把这种需要称为自我实现。自我实现的需要，指的就是使他的潜能得以实现的向往。这种向往可以说成是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。
（3）五种需要遵循一定的递进规律。
一般而言，生理和安全需要属于较低层次的物质需要；社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的精神需要。马斯洛认为，人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。只有当低层次的需要获得相对满足后，下一个较高层次的需要才会占据主导地位，成为驱动行为的主要动力。
15.2.2 双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）于1959年提出的。他认为企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。
（1）保健因素。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素。这类因素如果处理不当或者说这类需要得不到满足，就会导致职工的不满，甚至会严重挫伤职工的积极性；反之，如果处理得当，就能防止工人产生不满情绪，但不能使职工有更高的积极性。
由于这类因素带有预防性，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以被称为“保健因素”。赫兹伯格发现保健因素主要有10个：公司的政策和行政管理；技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级的关系、与下级的关系、工资、工作安全性、个人的生活、工作环境、地位。
（2）激励因素。激励因素是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生对工作的满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满意。由于这类因素能够激发人们做出最大的努力，所以称之为激励因素。
赫兹伯格认为激励因素主要有6个：工作本身具有的挑战性、奖励、晋升、成长、负有较大的责任、成就感。
赫兹伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满的情绪。保健因素改善后，人们的不满情绪会消除，但并不会导致积极后果，而激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
赫兹伯格认为，传统的“满意-不满意”的观点（认为满意的对立面是不满意）是不正确的，满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意。
赫兹伯格的双因素论在现代工作激励理论中有着重要地位。他的研究提醒人们必须充分注意工作本身的满足对激励的重要意义，使得人们对工作激励的内容有了新的认识。
15.2.3 期望理论
期望理论是由美国耶鲁大学教授、心理学家弗罗姆（V.H.Vroom）于1964年在枟工作与激励枠一书中首先提出的。这一理论一出现，就受到了国外管理学家和实际管理工作者的普遍重视。目前，期望理论已成为最主要的激励理论之一。
期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，并以合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这一理论认为，只有当人们有需要又有达到这个需要的可能时，其积极性才会高。其中，激励水平取决于期望值和效价的乘积，公式如下：
激发力量（M）＝效价（V）×期望值（E）
激发力量M（Motiveforce）的高低，是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置目标而努力的程度。
效价V（Value），是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度（－1≤V≤1）。
期望值E（Expectancy），是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取某种行为对实现目标的可能性大小（0≤E≤1）。
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好的三方面关系，亦是调动人们积极性的三个条件：
（1）努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量；但是如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就会失去内在的动力，导致工作消极。这一关系可在公式中的“期望值”变量上得以反映。
（2）绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的奖励，也包括表扬、自我成就感、得到同事们的信赖、提高个人威望等精神方面的奖励。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
（3）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面的差异，对各种需要的满足程度就会不同。因而，对于不同的人，采用同一种办法给予奖励所能满足的需要程度会不同，所激发出来的工作动力也会不同。
后两方面关系可以在弗罗姆公式中的“效价”变量上得以体现。
