法则释义
著名的哈佛大学心理学教授梅约，通过实验指出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或者有这种人而将牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这就是管理界中的牢骚效应，它旨在启示管理者：要为下属提供一个发泄情绪的渠道，以避免他们在内心堆积不满。因为一旦情绪爆发就会使矛盾激化，有可能让企业苦心经营的一切轰然倒塌。
梅约教授针对这条黄金定律，组织过一次别开生面的“谈话试验”。其具体做法就是让管理者找个别工人谈话，而在谈话的过程中，管理者必须耐心倾听工人们对厂方的各种意见与不满，并做详细的记录，并且对于工人的不满意见还不准反驳与训斥。两年后的结果显示：工厂的产量得到了大幅度提高！
实际上，牢骚效应就是一个“堵”与“疏”的问题。企业就好比一个池塘，当水流通不畅时就会慢慢堵住，进而从池塘里溢出来；当水流通顺畅时，杂质会随着下水流走，水池也就不会堵了。由此可见，让下属适当地发泄不满，能使他们心情舒畅，进而提高企业的工作效益！
下属发牢骚的现象比比皆是，很多管理者对此都采取不闻不问的态度。殊不知，当下属的不满情绪无法发泄时，必然会导致：企业死气沉沉，如一潭死水般毫无活力，甚至还会形成无声的抗义；一旦下属爆发，就会矛盾激化，没有缓冲期的尴尬局面，极易导致双方两败俱伤。
因此，管理者应建立一个上下沟通的机制，给下属提供一个发牢骚的机会，尽量舒缓他们的不良情绪，使其心情舒畅地投身工作。
经典案例
日本企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道，松下电器公司也是如此。
在松下电器公司所有分厂里都设有吸烟室，里面通常会摆放一个极像松下幸之助本人的人体模型，员工可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。待他们打够了，停手了，那个人体模型的喇叭里便会自动响起松下幸之助的声音：“如果您的情绪还没有得到发泄，请继续！”
不仅如此，松下幸之助还将自己抒写的一段话粘贴在工厂最显眼的地方让员工们观赏，其内容是：“我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福！工作可以允许有分歧，但请记住，日本人只有一个目标，即民族强盛、和睦！从今起，朝着这个目标不断前进！”
然而，松下幸之助认为，只有这些还远远不够。
松下幸之助会定时去基层视察，他的视察却不同于其他人，他并不是下去简单地转几圈，走个表面的过场，而是实实在在地加入员工工作之中。他认为，作为一名管理者，应持续努力地做好自己本职工作，进而使每位员工感觉到：我们的管理者工作真辛苦，我们理应帮助他发展企业！
在这些方式的指引之下，松下幸之助使所有员工自始至终都能保持高度的工作热情，仅仅几年时间，公司便一举跨入了电器业界佼佼者的行列！
智慧启迪
在企业的成长过程中，即使管理者秉持着公平公正的原则进行管理，也会使下属产生这样或那样的牢骚，毕竟管理者不是万能的，不可能任何事都做到面面俱全，此时，牢骚就是改变不合理现状的催化剂。因此，应尽量让企业的每一个成员都能更深刻地体会到，自己也是企业这个大家庭中的一员。这不仅可以充分调动他们的积极性，也能够对企业起到推进作用！
不要让牢骚成为“必需品”
下属的牢骚可以间接提醒管理者，在企业管理的过程中依然存在一些问题，或许是对待下属的方式有误，或许是自己的管理模式出现了偏差。这些因牢骚而暴露出来的管理问题，是发展企业的有效启示。然而，聪明的管理者绝不会依靠问题来发现自己的错误。他们会在问题还没有出现时，便及时调整自己的管理方式，一定不会让牢骚成为企业发展的“必需品”！
给下属一些发牢骚的空间
当牢骚出现时，管理者不应一味强行制止，这只能更加激化上下级之间的矛盾，而应当多给予下属一些发牢骚的空间，或设立一些可以让他们发泄情绪的设施。不仅如此，管理者还要从这些不满中找到原因，进而让下属感觉到企业对他们的重视，他们才乐于为企业的壮大努力。
