在我干得热火朝天，领着珠江的弟兄们四处扩张地盘的时候，华远的任志强却宣布要“闭关修炼”。
当整个市场都在为即将进入“世贸”航程而打造各自的航空母舰时，“任志强不玩了”。令很多业内人士感到匪夷所思。
这时已是2001年岁末，对任志强来说无疑是段特殊的日子，他在这时做出了一个惊人之举：宣布辞职，并将自己所持的18%股份转让给华润，但回收华远品牌，他要与亲密合作6年之久、共同创下融资奇迹的资本方华润集团缘尽分飞。消息传出后，一时间舆论哗然。
在此之前，2001年７月初的时候，时任华远集团董事长兼总经理的任志强就曾在媒体上放出了华远集团将成立新房地产公司的风声。而在2000年，中国地产界名头最响的万科与京城地产劲旅华远在华润这个共同的东家门下刚刚做了同门，这才刚过去一年左右的时间，华远就要闹分家，开始另立门户，让当年的地产江湖震动异常。
这件事还要从万科的“婆婆”说起。万科曾有一个磕磕碰碰维持了将近17年关系的老东家，深圳经济特区发展（集团）公司也就是常常被人们提起的深特发。王石在那几年考虑最多的就是如何能够给万科换个“婆婆”，能够打通国际融资渠道，与一流的房地产公司实现强强联手。万科在1988年股份制改造后，就摆脱了与深特发的上下级关系，不过，万科股权极度分散，深特发在2000年前一直都是万科的第一大股东；而就在2000年8月10日，这种关系结束了。深特发和万科同时公布，原深特发持有的万科股票转让给中国华润总公司。也曾听说在此之前，万科就差点能够“改嫁”到华润，只不过最后一刻深特发临时变卦，而中途搁浅。而当时代表华润直接到深圳为万科“改嫁”送钱去的正是还在华润体系内的北京华远董事长任志强，深特发的临时变卦让这两个中国地产界响当当的大佬被放了鸽子。
其实经过十几年的发展，万科当时已成为国内房地产界的第一品牌，为何在这个时候王石急于卖掉深特发的股份呢？其实万科与深特发的关系完全是改革开放进程中的产物。最初万科借用了深特发这个国企的一个“壳”，而实际操作，王石可不想按国企的计划经济的一套去做。如此一来，王石与深特发逐步产生了诸多矛盾。
1991年，万科在深圳上市，成为上市公司。然而与“婆婆”的“斗争”却仍在继续，深特发是万科的全资公司。万科的经营各方面已经形成职业经理人制度，经营权和所有权都已经分离。万科要发展，就要扩股融资，但深特发既不想投资，又不想股权被稀释，经过几轮斗争，万科终于通过几次扩股融资近18亿元，这在国内上市公司中名列前茅。而深特发虽然还保持了第一大股东，但股权已下降到9%。
此时，万科不仅已是一个公众公司，而且股权结构对经营者来说非常有利：股权分散，这更有利于经营者有“话语权”。
但这一局面有一致命缺陷：因股份分散，大股东不愿配置优质资产等，也不愿意扩股融资而失去第一大股东的地位。
从1996年开始，王石开始了被媒体认定的“卖掉万科”的漫长过程。在别人眼里，仿佛王石的目的是摆脱国营公司控制。但恰恰相反，王石所想的是，由于东家所占股权太小，所以它才会置万科的利益于不顾，只考虑保住它的地位。如果让东家将资本投进来，它才会考虑如何发展万科。当时最为头痛的是，因为深特发只有9%的股权，在董事会没有发言权，但在股东大会上，由于一般只有30%的股东来参加大会，所以深特发的9%一下就可“上涨”到30%左右，受9%的利益驱动，左右100%的万科，这才是东家对万科的危害。
当年，深特发手中有上百万亩土地，这正是万科所稀缺的，王石希望东家“以土地换股权”，使东家成为真正的“一枝独秀”的大股东，“你投了大钱进来你与万科就有了共同利益。”据说深特发老总当时是一口答应的，但他临阵又突然反悔了。这时王石才想到要另找东家。诚如人们所知道的那样，第一次谈妥后，老任他们带着支票已在飞机上了，深特发老总又一次反悔。
虽说万科当时已经成为国内房地产界的第一品牌，但王石认为这个“第一”有点虚，因为没有把国营开发商计算在内。王石当时认为，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式很容易被模仿，万科需要再形成新的核心竞争力，首先要形成规模，形成区域市场垄断。在那时的中国房地产市场中，品牌还不是最重要的东西，但是，土地和资金绝对是任何地产公司在任何时候最基本的要素。万科觉得在这两方面万科都还有所欠缺。所以王石为了万科能更好地发展，就不得不考虑换掉大股东了。
就在这时，华润浮现在了王石的眼前。华润之名源于毛泽东的字“润之”，1948年成立于香港，属于国务院直属企业，成立初衷是解决新中国建立政权后党的经费来源，2000年总资产就达到500亿港币。最重要的是，华润在香港联交所还有５家上市公司。而且，早在1994年华润就通过收购北京华远切入北京房地产市场，北京华远是北京西城区为旧城改造而设立，拥有令同行艳羡的政府背景和土地资源。华润收购华远70%的股份后，以北京置地名义在香港上市。这样看来，华润有钱、有地，还有文化，显然非常符合王石心目中“联姻”的对象。
华润入主万科，王石自然看中的是通过华润增持扩股，万科可以获得20亿的直接资本，此外，通过与华润的资源整合，王石的“中国地产航母”的理想就可实现，到那时，王石才可能真正实现20年前到深圳做“大事业”的理想。但是，由于华润扩股方案中与中小股东之间的利益冲突无法调和，华润没能扩股增持。
万科的嫁入华润后，王石、任志强两个都很倔强而强悍的人物不得不彼此面对。华润成为了万科第一大股东后，本欲顺理成章地对万科股份进行增持。任志强希望华润对万科的下一步收购，放在华润整合自己的内部框架结束之后。待北京置地与华创整合完成后，在政策允许的条件下，香港华润将把万科从中国华润总公司放到北京置地里，北京置地将可能改名为中国置地。万科和华远都将被中国置地控股。
而王石则认为华润收购万科之后，会以万科为核心重整整个房地产业务。香港华润集团在通过中国华润进一步增加万科的股权后，新的公司会叫华润万科。而在王石眼中华远是北京概念的地域性公司，万科是全国性的房地产公司；如果万科与华远合作，将是北京万科与华远合作的问题。
有人说双方的矛盾分歧似乎在于王石希望万科成为老大，任志强则坚持万科与华远是并列关系。华润的资本运作高手宁高宁面临着如何在任志强与王石之间取得平衡的命题。而宁高宁的问题却恰恰在于，他提出了通过整合万科与华远，将华润缔造成地产帝国的宏大目标，却并没有设计出最佳的华润内地地产业务与万科整合的办法。
据传宁高宁想通过新的控股公司整合包括万科在内的华润所有地产业务，但王石或许认为这样将不可避免地对万科和自己的独立性施加影响，而有所反对，未能实行。
2001年5月底，宁高宁宣布收购万科的新方案：华润将持有北京置地44.2%的股份注入万科，由万科向华润按比例增发A股，这样就形成华润控股万科，万科控股北京置地，北京置地控股华远地产的股权架构。华润借万科进入北京华远领地的战略构想遂了王石的心愿，但却深深刺激了任志强，终于导致了老任的另立门户。
华远2002年上半年已销售楼盘的合同额近20亿元，约占北京市场销售总额的15％。当整个地产界对这骄人的业绩感慨万分时，北京市华远集团公司与中国华润总公司签订了股权转让合同，决定转让北京华远集团及其下属公司在北京华远房地产公司约18％的全部股权，并收回“华远”的名称、标志等全部品牌，与合作了6年之久的华润集团分手了。
任志强辞去董事长职务，退出原公司。北京市华远集团公司将重新建立“新华远房地产公司”，继承完全属于华远集团的品牌。华润集团将把原公司更名，重新建立属于华润的文化。
一夜间，华远房地产从一个拥有总资产80亿元的地产界龙头企业变成了一个房无一间、地无一垄的皮包公司。
华远的历史可以追溯到1983年，当时其以20万元借款起家，北京市华远经济建设开发总公司（华远集团公司的前身）成立。所有的资产是：十几个人，几间陋室和20万元借款。任志强于1984年出任该公司建设部经理。
1987年，华远经济建设开发总公司的独资房地产企业——北京市西城区华远建设开发公司成立，注册资本1500万元。一年后，任志强出任华远经济建设开发总公司副总经理兼华远城市建设开发公司经理。1993年4月，华远集团公司成功地对西城区华远建设开发公司进行股份制改造，创立了北京市华远房地产股份有限公司（“原华远房地产”），公司总资产达到12亿元，净资产近6亿元，税后利润2.29亿元。股份制改革后，任志强萌发了“上市”的念头，于是，他开始寻求华远的上市之路，但当时国家的宏观调控政策规定，房地产公司无限期暂停上市。这也没有难住任志强，在他的带领下，华远另辟蹊径，选择了海外融资的路线。
1994年，原华远房地产成功吸收外资入股，由华润集团旗下的华润创业（香港上市公司）与另外几家外资公司共同组建坚实公司，入股原华远房地产，将公司改组为中外合资股份公司，成为国内首家中外合作股份制房地产公司，任志强被董事会聘为董事长兼总经理，华润创业成为原华远房地产的间接控股股东。
1996年，坚实公司以华润北京置地的名称在香港上市，成功地完成了原华远房地产的“境外上市”，融资达10亿元人民币。在这次资本游戏中，华远利用得天独厚的政策优势，取得了巨大的成功——华远是境内公司中用境外上市公司发行债券的第一家，因为当时国内不允许发行可换股债券，华远就利用境外上市的优势，于1997年成功地发行了“可换股债券”。
1998年，原华远房地产再次成功扩股。华润北京置地先后3次从国际资本市场融资约4.1亿美元，并成为香港的红筹指数股。
至2001年，原华远房地产的股本从合资前的3.75亿股增加到13亿股，净资产达到30亿元人民币，总资产约80亿元，累计税后利润达15亿元。
尽管分手之后“新华远”除了自己的企业文化之外几乎一无所有，尽管“华远房地产公司”将原有的土地储备项目和债权、债务全部留给了原公司，包括华清嘉园、华亭嘉园、凤凰城、西单文化广场等北京市明星楼盘。但一向胆大的任志强不怕从头再来。时隔不久，一个注册资本3亿元，名为“华远新时代”的地产公司在任志强的统领下，重新举起了大旗。
由此，一度成为京城地产江湖翘楚的华远系开始了自身的蜕变，获得了新生，老任的江湖地位也得到进一步确认。
对于他这次的“下野”和“私奔”的动机，报界和传媒的主流意见认为是因为在华远与万科的合并中任志强感到自己不再是故事的中心。老任后来多次解释，他说传媒的猜测并不准确。海尔的张瑞敏和春兰的陶建幸都说过：首先要有自己的舞台，然后才是寻求资本的支持和扩张。
从华润收购万科并计划将华远与万科重组的角度看，他自己确实不是故事的中心，因为动用的是华润的钱，而非华远的资本。因而，老任说他并不在乎自己是不是故事的中心。
在当年地产行业都在讨论如何打造“地产航母”，如何吸引更多资本，如何把资源扩大、品牌扩大、实力扩大的时候，一直在北京地产市场占据龙头地位、甚至在半年销售业绩跃升全国第一位的时候，任志强却选择了舍弃“航母”，摇起“小舢板”的决定。
而这些都是发生在华润成为万科第一大股东、并决定继续增持万科的股份、把华远和万科进行整合、打造华润系地产航母的一年之后。回头来看，这不得不让人对华远、华润和万科之间的关系重新审视，到底这三个地产老大在玩什么游戏？整合过程中让任志强舍掉成为中国地产航母的打造者之一的身份，甚至是舍掉华远赖以发展起来的境外融资渠道和拥有雄厚资金实力的境外合作方，放弃了用20年时间打造的、总资产已达80个亿的地产知名企业，而是选择了第二次创业，这背后的原因值得思考。
这一事件的发生不仅是中国地产行业的一个重大变动，也是资本市场中的一种重大变动。实际上，这一重大变动讲述的不仅是地产市场层面和资本市场层面的新的游戏故事，而且也引申出另一个问题——无论是地产行业还是其他的行业，在资源整合的大趋势中，强强之间如何联手？
两个甚至三个强势的地产企业在资本、资源进行整合过程中，除了不同的企业文化如何融合、不同的品牌如何更大化地被利用之外，可能更深层次地带来这样的问题：在企业重大决策中，是资本的经营者指挥企业资本的运行，还是资本的拥有者指挥经营者来运营企业的资本？
用老任的话说：生活中可以看到许多一见钟情的婚姻，但却很少有因一言不合而离婚的草率。经受长时间的争取、怀疑、困惑，甚至痛苦的自我冲突、利弊权衡，直到无可奈何而欲哭无泪，才下定决心做出最后的选择。
任志强在事后曾对造成如此状况的原因进行过公开的表述，他透露，作为资本经营者的大股东第一次与经营班子产生重大分歧，在对凤凰城项目的决策上动用了资本力量的否决权。
他认为，作为资本的经营者，应只管投资而不管经营，把最专业的事交给最有能力和最专业的人（管理班子）去做，他们创造了很好的经营效益，股东则获得比自己经营更高的利润回报，资本在其中是否控股并不重要。但当资本拥有者与经营管理班子产生分歧———资本拥有者认为某项决策的安全性更高；经营管理者认为某项决策能为资本带来最佳回报这种双方不同的认识时，资本拥有者有着最大的发言权和决策权，而无论其决策的是非对错。
在华远和华润之间引出的“资本到底该如何说话”的问题，实际上也是全世界的经济学家一直在讨论而未能找出最佳答案的问题，也成为当时中国企业所有权与经营权如何分离而没有结果的课题争论。
此后，华远和华润发生过多次类似的争论。而让任志强受不了的还有在万科向华润集团定向增发B股的公告中，华润集团公司迫于证券监管的要求做出了两项针对华远房地产公司的限制性承诺：一是华远房地产公司不得在北京之外发展房地产业务，二是华远或万科在北京新增住宅项目双方都有合作的优先权。任志强认为，尽管华润集团是华远房地产公司的最大股东，但却无权在未经华远房地产公司董事会同意的情况下代表华远房地产公司做出任何承诺。在任志强看来，华远与万科有着完全不同的企业文化与风格，使双方在建筑产品、经营模式、项目定位和管理理念等方面都存在着重大差别。这也是促使华远与华润及万科分道扬镳的重要理由。
老任说过，他所在乎的是，在新的舞台上，他可能是导演，不会做主角，但这个舞台一定是属于“华远”这个集体的。
当我也站在了珠江的舞台之上的时候，我深切体会到了“舞台”对于职业经理人的重要意义。
