6.2.3家族企业成长中的治理结构
在家族企业，控制所有权往往被某一家族所掌握，该家族对企业决策具有重大影响，但这些持有大宗股票的家族成员要受到某种家族关系的约束。家族企业的这种特殊性质使其表现出特殊的治理结构。家族企业治理结构是一套制度和机制，其目的在于规范家族内部以及家族与企业之间的各种关系。并且，家族企业内部的这些治理机制可以是正式的，也可以是非正式的，还可能随着时间、企业生命周期、家族生命周期、所有权分配的变化而调整。但几乎所有家族企业治理结构都表现出某些共同特性。
家族企业治理结构最典型的特征就是参与人的“多重角色”。在家族企业中，我们至少可以列出家族成员、所有者、管理者（或经理人）三种角色，某个参与人可能只充当一种角色，也可能充当两种角色，还可能同时充当三种角色，这就是有别于其他企业治理结构的典型特征。企业治理结构中的全部或主要职位为家族或准家族成员。在公众公司，所有者、董事会和管理层/员工三环的相互交叠可形成7种角色；然而，当加入家族这一维度时，情况变得相当复杂，治理角色上升到15个，翻了一番还多，充分揭示了家族企业治理的复杂性，必须处理好家族、股东和企业管理多重角色关系。“家长”出任企业最高阶层职位，治理结构的其他主要职位也全部或部分为本家族或至少为准家族成员所占据，董事长、总经理等重要职务大都具有父子、兄弟、配偶等血缘或姻缘关系。1994年评选出的1000家最大华人企业中，董事长和经理之间有亲属关系的占82%，只有18%的企业雇佣没有亲属关系的职业经理。在台湾81家大型家族企业集团中，企业核心职位由同一家族成员承担者有56个，占近70%，属于两个家族者有18个，占22%。[230]
（1）家族企业治理结构中的非正式制度
西方的企业大都经历了由古典企业制度向现代企业制度迈进的组织变迁过程，而华人企业却保留了以家族控制为特征的传统企业制度，基本上没有展开大规模的制度变迁与组织演进，特别是没能建立起由职业经理人员管理的法人治理结构，企业仍然由家族控制，因此，从企业制度的角度而言，他们仍然属于“传统企业制度”。与西方文化重视正式制度的建立与遵守不同，中华文化传统更加重视被称为社会潜网的非正式的制度或非制度化的行为约束在人们行为中的作用。华人“偏爱”家族企业，与儒家学说、中国人传统的家族观念有密切的关系。儒家文化注重“伦理”，“伦理”即是处理人际关系的行为准则。人人应按自然所形成的等级和地位行事和为人，把个体融汇于群体之中，为群体尽责和奉献。中国传统文化中的“重义轻利”的观念在家族企业形成过程中作为非正式约束为其特定的制度安排发挥了不可或缺的作用。在中国，“家”是社会最基本的组织形式-既是生活单位也是生产单位。其他的社会组织都是“家”，这个组织的推导和延伸。传统中国的人际关系是以血缘为序列，以父子为经，以兄弟为纬的立体关系网，几乎所有组织的人都可以纳入这架网中，但不同人之间的关系却是不同的。人们在以血缘、亲缘和地缘所组成的这个特殊的组织里才会感到安全，彼此之间才容易产生信任，从而产生运动的合力。[228]
（2）家族企业治理的利他主义和代理成本
委托-代理理论的核心思想是企业所有权与经营权的分离导致了一个基本的代理关系的存在。由于嵌入了家庭关系，家族企业的代理关系与一般企业有很大不同。基于血缘关系的家族是宗族的典型形式，由于天然的血缘关系，家庭是利他主义的典型。利他主义增进了沟通和合作，减少了家族代理人间的信息不对称。利他主义在家族内创造了一个自我实施的激励系统，鼓励家庭成员相互关心，并增进和维系了家庭纽带，其结果是家庭成员个人利益和家庭集体利益的高度合一。当企业依家庭而建时，家庭中的利他主义行为及相应的家庭秩序自然会移植到家族企业之中，从事不同管理事宜的代理人之间的亲属关系在相互监督和促进自律方面具有优势，使家族治理具有其竞争优势。据此家族企业代表了一种低成本（或高效率）组织形式。利他主义在家庭中是普遍而有效的，但在市场中是没有多少效率的。利他与利己的冲突、感情与利益的纠葛正是家族冲突和企业衰败的根源。[231]在家族企业里，利他主义和自控行为明显增加了代理问题的复杂性。
（3）家族治理的独特性：关系治理
从本质上看，代理理论所主张的是一种契约治理观点，即委托人（所有者）通过正式契约去约束和激励代理人（经理），然而，代理理论忽略了所有者与经理之间的良好社会关系所带来的治理效应。对于家族企业来说，这种社会关系更为密切。由于家族企业治理结构的多重角色普遍存在，大部分所有者、董事和经理属于同一个家族，亲属关系在家族企业治理结构中非常重要，因此密切的社会交往使家族企业可以建立非正式的、自我实施的治理机制，以补充正式治理制度的不足。通过家族关系而建立非正式治理机制就叫做关系治理。关系治理是家族企业内部治理的一个独特的维度，与更为正式的企业治理互补。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系以及企业文化等情感性问题，这些因素也直接地影响着家族企业的生存与发展。家族成员是靠血缘、婚姻或领养关系联结在一起的，成员之间的关系融洽还是紧张会给家族和企业带来不同的结果。显然，前者有利于家族企业的健康发展；后者会压抑家族和企业的成长。Olson等[232]作了一个估计，每一家族企业减少4%的家族紧张度会带来0.04%或400美元年收入的增加。代理理论预测家族企业治理不存在代理成本是基于家族成员“同心同德”的基本假设。家族成员因为受教育、思维、行为方式的不同实际上是不同质的，代理理论关于家族企业所有权人与管理层利益一致的命题在经验现实中不可能一般化。利他主义使家族企业中产生代理问题：长辈的照顾与慷慨会使后代“搭便车”、推诿责任以及保持对长辈的依赖即使是最核心的家族成员关系（直系亲属中的父母与子女关系）也不能保证利益的完全一致，更不要说延伸了的家族成员关系以及所谓的“泛家族成员”关系。Mustakallio[233]发展了一个融合代理理论（“契约”）与社会理论（“关系”）的模型，以说明家族企业治理结构如何影响其战略决策的质量。
（4）家族企业不同生命周期的治理结构[234][235]
从世界范围看，家族企业是最早出现的企业组织形式，经过漫长的经济史的发展，家族企业也经历了一个与企业治理有关的演变过程。家族企业治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。
时期平均寿命
（年）主要组
织形式治理结构特征
两权关系优点缺点
创业期3～5个人独资企业；合伙企业两权集中于创业者组织结构简单；信息传达环节少；节省委托代理成本缺乏正式的管理制度；企业过分依赖独揽大权的创业者；决策有专断性和随意性成长期4～6个人独资企业；合伙企业；公司股权开始分散；两权出现分离；组织结构简单；信息传达环节少；节省委托代理成本缺乏职业经理人员；管理效率受到影响成熟期5～8家族控制（或参股）两权进一步分离；董事会中非家族成员增加家族色彩淡化；信息公开；企业开放目标偏移；内部人控制资料来源：杨大楷，韩其成．家族企业治理结构的演进逻辑与效用分析[J]．经济经纬，2003（5）：46-49。
6.2.4家族企业治理
演变的实质是控制权的转移事实上，现代工商企业的兴起，正是体现在企业的控制权由企业主及其家族成员垄断逐步向管理者阶层转移的过程中。引入外来的职业经理是家族企业治理结构演变中的重要一步。家族企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移，即由企业主及其家族成员手中向非家族的外来经理人员转移。这种控制权一定是实际控制权，即能够掌握和控制企业有关经营管理方面的关键信息以及对资源使用拥有决策权。只有实际控制权发生了转移，将管理岗位必须拥有的信息权力和决定权、指挥权、缔约权、奖惩权完整地赋予占据这个岗位的人，才能真正优化私营企业内部治理结构，才能引起企业在组织形态方面由纯粹的家族式企业向现代企业制度迈进。实现企业实际控制权的转移，不能忽视对非家族的经理人员或职业经理人行为的规范，必须建立在一整套对非家族的经理人员行之有效的激励-约束机制之上。[236]
控制权的转移体现在企业内各种管理岗位对非家族经理的顺序开放上，而这种开放也同时导致了企业形态的演变。在企业主直接管理监督员工的生产方式被委托代理式的职业经理体制取代的过程中，家族企业内部岗位是逐步依次向外来的经理人员开放的。[237]中国长期以来职业经理人阶层和信用环境的缺乏，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入，基于这样的信用环境，家族企业的企业主与职业经理人之间的信任关系难以在短期内建立，民营企业主在选择经理人员首先必须是忠诚可信的，因为如果不忠诚可信，那么经理人员经营管理能力越强，可能对企业所有者造成的损害也就越大。
家族企业选择家族治理结构还是选择委托代理治理结构，以及多大程度上实行职业经理治理是与其实行委托代理制所增加的代理收益和代理成本紧密相关的。家族企业倾向于采取以家族为核心的亲情治理，是因为家族企业面临更大的涉及资产安全的风险成本。由于家族企业内部管理不规范，加之社会环境不稳定，对私有产权尤其是企业产权保护不力，因此采取委托代理制将使家族企业有可能面临高昂的资产风险成本。企业家族内部治理结构自发性的制度演变，将依据资产风险成本最小的原则进行。从业主制或合伙制企业，到家庭作坊式的企业，到由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的纯家族式企业，到有朋友、乡亲等熟人担任部门经理的准家族式企业，再到引入陌生的非家族经理人员的混合家族式企业，经过一个家族企业的临界点，最后变成股权分散化的公众公司。在这一过程中，起主导力量的仍然是企业实际控制权或关键信息的转移。必须强调的是，家族企业内部治理结构演变的决定力量是企业控制权的转移。
作为初级阶段的家族企业，通过集中所有权而集中控制权，创业家族通过控制所有股份或绝大多数股份，从而获得对企业的绝对控制。高级阶段的家族企业，这些企业均通过证券市场向外部吸收资本，其公司资金来源已经多元化，创业家族并不一定掌握控制性股份。由此看来，股份已经分散化的大型华人企业之所以能够实行家长式治理结构，将控制权牢牢掌握在自己家族手中，并不能简单地认为是所有权集中的后果。控制权并不只是来源于所有权，多种法定或非法定的，正式或非正式的手段均可以产生控制权。欲对公司进行绝对控制，无须只是通过集中所有权，还有多种途径可以利用。
6.2.5家族企业可持续成长
（1）家族企业制度变迁的约束条件[238]
中国家族企业产权制度变迁供给由于受到供给主体偏好、能力的制约，现有制度安排存量的限制和制度环境的影响，产权制度变迁供给严重滞后与不足。
（a）制度供给主体的制约。在制度变迁供给过程中，不同个体的变迁供给权重是不同的。一般来说，处于层次结构较高位置的个人比处于较低位置的个人拥有更大的制度供给权重。在分析制度变迁供给时，假设主要决策者的个人成本-收益预期将决定变迁供给的意愿。在家族企业中，产权制度变迁的供给主体自然就是家族企业主或其他影响企业决策的家族成员。家族企业主或家族主要成员的预期成本和收益将影响制度变迁的供给。家族企业产权制度变迁虽然由于各种外部利润的诱致，企业进行产权制度变迁有利可图，但家族企业主，从企业制度变迁中获得的收益往往由于害怕失去企业的控制所抵消。许多家族企业主成为产权的变迁障碍。
