（b）制度供给环境的约束。（b1）文化传统等非正式制度安排的影响。“家”文化体现了中国传统文化的突出特征，几千年“家”文化传统的社会心理积淀对企业的组织与经营行为、对家族企业的生命周期都产生着重大影响。深受“家”文化影响的家族企业的制度变迁中，文化传统的影响就更不可忽视了。家族成员的相互信任和帮助有利于企业初期的创业。当企业的发展超越了家族成员的管理能力的限度，这种“家”文化一定意义上限制了外来人员的引进，阻碍了家族企业进一步发展。（b2）法律、法规、政策对制度变迁的制约。国家通过制定法律、法规对产权进行界定和保护，从而形成了人们稳定的预期，节省交易成本，相应降低制度变迁的供给成本。但法律、法规不完善对家族企业的制约、束缚仍然很多。法律、法规影响着制度变迁的选择范围。（b3）其他相关制度安排的影响。社会制度结构是由一个个制度安排构成的，任何一项制度安排都是嵌在整个制度结构中的一个环节，它与其他制度安排相互作用、相互影响，因而一项制度安排还受到与其相联系的其他制度安排的影响。家族企业产权制度变迁要与整个市场制度相联系。不论是所有权与经营权的分离，引进外部管理人才，还是吸引外部资金，由单一所有权结构转变为多元化所有权结构都离不开外部市场制度。在计划经济向市场经济转化的过程中，各项市场制度安排，如经理市场、资本市场等还不成熟，一定程度上加大了家族企业产权制度变迁的成本。
（2）家族企业制度变迁的路径依赖[239]
路径依赖意味着历史是重要的，人们过去的选择决定了他们现在可能的选择。路径依赖限制了人们可以做出的选择集合的范围、影响了人们做出某种选择的成本，但并不能必然的根据过去来预言未来。也就是说，路径依赖会影响人们做出的选择，但并不必然决定人们的选择在人类制度发展长河中，制度安排都不同程度地发生着渐进的改变、变迁，呈现出一种渐进演化的特点。“非正规约束在制度的演进中起重要作用，因此是路径依赖性的重要来源，我们仍然有一个关于文化演进模式的长期方式地但是我们确实了解，文化信念具有极大的生存能力，且大多数文化变迁是渐进的。”[31]中国的文化传统、家族企业制度安排的现状和其他相关制度安排是家族企业进行制度变迁的存量，这些正式、非正式制度安排的状况某种程度上影响和制约了家族企业制度的变迁路径，使家族企业制度变迁形成了对这些制度安排存量的路径依赖。中国社会结构“差序格局”的特征，[240]反映在家族企业中便是：企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系，而是特殊的人际关系，亦即依据家族的系谱建构的亲属关系。[241]中华文化传统重亲情，而轻契约的做法与现代企业制度相去甚远。在现代企业制度下，企业有效运作的保证是人们之间的信任和契约，而这些恰恰是中国文化传统中所缺少的。因而，在家族企业向现代企业制度变迁的过程中，文化因素不可避免地成为一种制约力量在中国文化传统中成长和发展起来的家族企业，在其制度变迁的路径演进中不能不对文化产生依赖。
（3）构建家族企业可持续成长的治理结构
家族制企业制度安排是大多数企业制度安排的逻辑起点和历史起点，在现实中家族制企业制度安排随规模的扩展也往往经历了一个由个人业主制、合伙制等古典形态向股份制等现代形态的转化，因此，家族制企业并不是一个与现代企业制度完全相悖概念。从发达国家的企业发展历史来看，公司企业一般都经历了从家族公司到家族控股、外部股份分散化公司最后发展为法人持股公司这样一个发展路径，也就是说，从家族公司到法人持股公司这样的企业制度似乎是一个历史的趋势。[242]随着现代化进程的进展，随着社会经济活动中的分工合作体系在一国和世界范围内的日益扩展和繁复，家族企业能否突破家族封闭的圈子，能否超越亲情，超越熟识这种人格化社会网络交易而进入非人格化的制度性交易，能否从非规范化的管理向现代企业的科层制管理转化，对一国现代经济的发展至关重要。[229]
6.2.6家族企业治理结构的变迁
企业能否在复杂多变而竞争激烈的市场中获得持续成长，关键在于能否取得竞争优势，或者说能否形成企业的核心竞争力。核心竞争力理论认为：企业本质上是一组能力的集合体，企业所拥有的某些难以被竞争者模仿的独特技能与知识构成企业的核心竞争力。核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，将经营战略建立在企业现有核心竞争力基础之上是企业长期的根本性战略。企业竞争优势的取得必须同时具备选择、制定战略的能力和战略的组织及执行能力。无论是战略的制定还是组织与执行都需要企业拥有一个规范的治理架构，它能在企业中建立起合理的战略分工体系，调动管理层参与战略制定的积极性，并监督战略的执行。家族企业在创业之初，企业主往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，使企业获得迅速的发展，企业家精神是主要的成功因素，企业治理并不显得那么重要。但随着企业发展超出家族管理享赋所能支撑的范围时，企业迫切需要建立起分权化的组织架构和决策约束机制，承担信息处理的专业化分工和企业战略制定的集体智慧整合，并最大限度地降低企业的代理成本。因此，企业治理是企业成长的基础。[231]
20世纪六七十年代有学者把家族企业当做系统来研究，即认为家族企业实际上由两个重叠的系统构成：家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家庭企业矛盾冲突的出现，这对家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力，但还不够充分。美国克林·盖尔西克建立了用于解释家族企业系统的三环模式。[223]三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中，与企业有多种联系的人，存在于两个或三个环的重叠区域。家族企业所表现出的企业与家族合一，企业所有权与经营权由家族成员控制的特征决定了对家族企业治理结构形成与发展过程的研究应从这三个独立发展系统展开，形成三维空间。Gersick et al．综合前人的研究，提出了著名的家族企业“三极发展模式”，成为研究家族企业成长问题的基础。“三极发展模式”按所有权、家庭和企业三个维度，很好地探讨了不同维度的发展进程及维度间角色交替的问题。在所有权轴上，随着家族繁衍从创业者向其子孙传递，依次经过创业者控制、兄弟姐妹合伙和堂（表）兄弟姐妹联营的阶段，即使此间没有社会资本的进入，家族企业也会随着家族的繁衍发生所有权（股权）的分散化。只有在坚持一个后代继承的情况下如日本的“长子继承制”，企业股权不至分散。家族企业依家庭轴则会经历年轻企业家庭、子女进入企业工作、子女与父母一起工作和交接班四个阶段。为了确保企业传承的顺利，制定好子女培养和选拔计划，使子女具备训练有素的专门化知识和管理素质，这是确保“家族王朝”延续的重要保障措施。企业轴则依次经过创业期、扩展和正规化时期及成熟期三个阶段，这三个阶段其实是企业治理结构不断完善的过程。家族企业作为一种家族与企业交叠、文化与经济渗透的组织形态，其治理和成长问题较公众公司要复杂得多。
王志明和顾海英[231]在Gersick et al．的基础上，对家族治理结构的变迁进行了深入分析。（如图6-4所示）在家庭轴，核心家庭阶段，家庭会议一般是非正式的，泛指家庭内部（夫妻间、父子间等）就如何处理好家庭生活、子女教育和企业工作等之间的关系问题的频繁协商。随着家庭的扩展，正式的家族治理机构成为家族团结的基本保障。在繁重的工作和生活压力下，通过家庭会议的充分沟通也是家庭和谐的基础。经营者两位一体的简单体系进化为家族治理，必须处理好家族内部的代理问题，如果移交给职业经理，则要处理好家族控制问题。在有若干家庭分支的情况下，各家庭分支间存在价值观与利益的冲突，成立比较正式的家族会议就成为必要。而当企业传承至3～4代以后，家族分支发展为所谓的卫星家庭，此时成立家族委员会就成为必要。在这一阶段，不能过多期望各个卫星家庭对家族事业的忠诚，应鼓励并建立起基于共同利益和亲缘的其他联盟，将维护家族网络作为家族委员会的重要议程。同时，企业一般已发展至非常大的规模，家族已积聚起惊人的财富，许多家族热衷于慈善等社会活动，常常设立家族基金等机构处理此类问题。沿着家庭轴，治理的核心是维护家族团结。沿着企业轴，家族企业从企业家（创业者）的企业逐步向职业经理管理的企业转变，家族成员在参与企业管理和创业者的培养下管理技能也逐步提升，职业化管理过程中的泛家族化则是家族企业治理的一大特色。在职业化管理过程中，企业组织形态逐步从单一的组织结构向建立起规范的治理结构转变，企业决策由家族集权体系向合理分权与监督的体系转变。沿着所有权轴，家族企业从创业时期的业主制企业或家族“一股独大”逐步向股权分散，最终家族只拥有临界控制持股比例转变。家族企业治理的核心是维护股东权益。当家族持股一旦突破临界比例，家族不能对公司实施控制时，家族企业转化为公众公司，步入职业经理人控制的行列。
