计划是一种反思的行为，是一种研究和实验。计划需要搜集并处理数据，形成不同方案，并选择那些最有利于我们达到目的的方案。
计划需要许多重要的技能，但这些技能不可能在一个人身上同时具有。如果人们之间缺乏成功的合作，那么组织就不能生机勃勃。计划与学习的结合是新时期人们要具备的一项重要技能。
本章将考察计划的过程，给出战略性计划的步骤。计划最重要的方面是计划过程中的学习、计划改进过程中的学习和计划实施中的学习。
不作计划的范型
“射击！瞄准！”——这是未经计划而行动的最糟糕形式，它是冲动的行为，行动前没有考虑须达到的目标。“射击！瞄准！准备好了吗？”——这种形式意味着行动前未经计划，但在行动后有所反思。
在很多情况下，我们的行为是自发的，无意识的，因为环境相似，并且可以预测。
这种行为属于“在行动中了解”。如果环境中有一些熟悉的变化，我们能自发地进行调整。我们能在采取行动的那一刻进行思考并调整，争取做到最好。Donald Schon（1987：28-29）称这种可预测的及不变的行为是“在行动中反思”。在行动中反思是指当环境中出现了自然的或较小的变化时，我们就做出小的调整。这两种行为都是对意料之中的环境作出的反应。只要我们的行为属于“在行动中了解”和“在行动中反思”这两种类型，我们就会继续想当然，也就不会做任何计划或者特别在意我们的行动模式。我们可以称之为“无意识的能力”或“无意识的无能”，究竟属于哪一种，取决于我们能否成功地判断我们的行为。我们的重点不在于我们怎样采取行动，而在于行动本身。假如我们的预期目标有些改变的话，我们需要“瞄准”，然后才“开火”。
假如有“出乎意料之外”的话，我们则需要停下来进行“准备”。准备意味着“计划”，意味着我们在思考我们该往哪里走，也意味着在正式采取行动之前，确保每件事情都到位了。
计划就是创造
你曾经想过做计划是一项创造性的活动吗？一种情况是，人们通过接受良好的教育，养成“在行动中反思”的习惯，创造出新的行为模式。另一种情况是像疯子一样地奔跑，不停地改变方向来避开障碍。假如障碍不是很大的话，我们最终会形成一种与障碍相适应的新的行为模式。我们每天早上爬起来，做完一些日常的事务，就过完了一天，因为很多时候每天的工作就像例行公事。如果一个意外或冲突发生，扰乱了我们的生活，我们就开始思考我们惯用的那种行为模式，即“在行动中了解”。我们开始对我们惯用行为的思维假定产生质疑，并尝试其他方法。这就涉及到了计划。要做好计划需要经过深思，要对环境再次进行审视，从而创造出其他的行为模式。我们可以在我们的脑子里想象一个故事，创设一个情景。一般情况下，我们不会创设一系列的场景或意外事件，除非我们把这看作是一种策略，并做深刻的尝试。
没有计划的人会被认为是没有目的、目光短浅、反应性、缺乏方向的。正如没有船桨却想要将船划到河的上游一样。计划是组织成功的前提。因为计划意味着组织已经通过了对共同承诺、专业技术和能力的测试，意味着它已经有了方向并且知道什么时候能够到达目的地。计划可以让组织去宣传自己，甚至可以在国际上炫耀，从而创造组织所需要的形象。一个宏伟的计划往往能给他人信心，让自己自信并能提升自己的地位。
计划是一项创造性的活动。计划就是一切，但未被采用的计划是毫无用处的。
“很抱歉，现在我在办公室里找不到我们部门五年计划的副本。可能是我的员工放错了地方，不过等我从电脑上下载一份，我就会马上送给你。”——像这种计划书或被束之高阁并积满了灰尘，或被遗忘在电脑中，就失去了意义。要使计划有效，就应该使用它，修改它，时时更新并与他人共享。
计划能使人在各种不确定因素中找到信心。即使计划没有被采用，但如果计划过程是基于成人学习原则基础上的，也能使人产生新的理解，在成员间形成新的关系，形成深刻的意识，找出解决方案并再次肯定民主程序。简单地说，计划为我们提供了一系列的步骤，可以引导我们实现期望达到的目标。计划是一个理性的过程。
我们的假设是：人类是理性的，所以他们要计划。我要思考，所以我要进行计划。
形成性计划
我们在工作中总是会碰到一个接一个的问题，然后着手解决各个问题。另外，我们经历的很多问题都是相同的，解决方法也相同，只是应用于不同的环境和不同的人罢了。
当我们在行动的时候进行思考而没有打断行动时，我们就是在进行“形成性计划”。这种现场计划对达成目标至关重要。形成性计划能通过对行动进行修正、完善、调整来应付即时发生的状况；能考虑到消费者、同事及投资者的反馈意见；也能对计划行动的结果作出反应并修改随后的计划行动。没有形成性计划，那么执行计划时就会不顾实际，也不会对实施的结果进行监督。当我们允许旁观者和参与者提供新的信息，举出新的事实，作出新的反应并影响到原计划时，我们就要修改计划。形成性计划增加了我们达到目标的机会。它是由所需的监督和调整组成的。
处方式计划
HRD从业者关心组织学习方面的许多问题。对这些问题的计划，最简单的是让互联网、同事、书籍或杂志帮助解决。笔者称这一方式为“处方式计划”。例如，HRD从业者遇到的关于对雇员投资回报的最大化问题，一个简单的解决办法就是问一下同事或到网上搜寻。
失败后计划
我们往往习惯性地行动，却没有意识到这就是在做计划，例如头一天晚上想第二天的事情。当我们的习惯性行为不能奏效或在行动中出现意想不到的情况时，我们会停下来并反思我们的行为，因此失败能引发我们进行思考和计划。计划意味着创造可能性，评估各种可选择的方案，选择其中一种方案以及保持开放的头脑直至行动的最后一刻。
传统计划：没有学习与自主的地位
传统的组织管理中，计划是由居于领导地位的权威人士做出的，员工没有参与计划的机会。管理者的职责是保持包括人与物在内的复杂系统平衡地发挥功效。
目前，人们认识到人是组织最有价值的资源。21世纪的管理者是人力资源的管理者，是人力资源的开发者。管理者的角色转变了，计划就成为一个满足人与社会需求的过程。管理者必须成为雇员的伙伴和成熟的磋商者。这是共同管理与共同领导的模式。
战略性计划
战略性计划包含了对未来的展望以及如何达到目标的决策。典型的战略性计划过程分以下几个阶段：
1.决定要进行计划
2.业绩与差距分析
3.要求与价值分析
4.外部环境分析
5.内部环境分析
6.方案模拟
7.形成行动计划，考虑各种可能性
8.实施
制定战略性计划的方法很多。一般说来，大多数的方法针对的是三个问题：
我们现在取得了什么？（阶段1和2）这里最重要的是搜集、提供与当前业绩相关的数据，分析现状与目标之间的差距；要考虑取得现在尚未取得的；在管理中则需要创设学习与自主的氛围，以保证员工有能力迎接在计划过程之初的挑战。
我们的目标是什么？（阶段3、4和5）一个组织存在的理由就是它的要求、价值及使命的总和。因此制定计划的团队需重新审视组织存在的理由，即分析它的要求与价值，也就是明确组织必须实现的目标。
外部环境分析则是对来自组织外部的机会与威胁进行审视。内部环境分析则是更新组织的策略、结构和体制。
我们达到目标的最佳方式是什么？（阶段6、7和8）。
形成策略与行动计划的五个步骤（阶段7）：
（1）尽可能多地想出现实的、可供选择的方法
（2）列出实施各种方法的障碍
（3）征求建议
（4）确定必须采取的措施
（5）设计详细的、为期6个月的工作计划
实施计划（阶段8）：
首先，也是最重要的一点就是：人们是否理解所制定的计划。一个拥有具体措施、时间安排和评估标准的详细工作计划能帮助人们顺利实施。
尽可能迅速取得胜利，而不必等到大多数的目标都实现，这在计划的实施中十分重要。另外，在计划实施过程中阶段性召开形成性评估会议也是一个有效的策略。
战略性计划的十大弱点
1.战略性计划不能处理意外事件及非连续性事件。
2.不重视有关信息，从而丧失对组织的特殊影响。
3.计划常常会在管理者与雇员之间“漂流”，因为战略性计划没有十分明确的构架。
4.战略性计划虽然采用了数量分析的手段，但核心在于质的分析上。
5.若计划的关注点不正确，则计划会被搁置。
6.需有把握不确定性、冒险及处理未知前景的态度。
7.帕累托法则。
8.需转变原有观念，需权力共享，需多方参与；计划是另一种学习的形式。
9.计划不仅仅是过程，更需尊重人。
10.管理者不具有开放性，例如不愿意听取属下的意见。
在计划中学习，计划就是学习
当组织重视其成员从工作与生活中获得的经验时，成员们就会对自己的经验进行反思。学习就是在对经验反思基础上，改变自己的行为；计划就是在对经验进行反思基础上形成的行动方案；而新的经验又来自在对原有经验反思基础上所作的决策。
这就是计划循环，它等同于学习循环。
