背景介绍
业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己。实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念。企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。汉默和钱皮将流程再造定义为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。
在BPR的概念出现之前，美国和日本的制造业企业已经开始运用成组技术(grouptechnology)、并行工程(concurrentengineer-ing)、精益生产(leanproduction)、JIT(just-in-time)、拉动式生产方式(pull-typeproductionsystems)和诸如此类的技术——这些技术可以被称作“有着再造的思想烙印”的管理技术，这是因为它们本身就是对传统的制造流程进行再思考的结果。
19世纪80年代，弗雷德里克·泰勒鼓励管理者们运用业务流程重组方法来寻找最好的执行工作的流程，以实现生产率的最大化。从寻找最优任务执行方法这个思路看，业务流程重组无疑回应了早期的古典管理理论的基本信条。然而，在19世纪末，专业化是提高生产率的唯一手段，能够让大公司进行跨职能部门或业务部门工作的流程设计技术根本不存在。
20世纪初，亨利·法约尔提出了业务流程重组的概念，他把业务流程重组定义为实现特定目标而使既有资源利益最优化的活动。今天，我们所拥有的技术资源和当时的技术水平已经相去甚远，但这一业务流程重组要义依然没有发生根本性的改变。在和法约尔相近的年代里，厄威克写道：“仅仅让人们为特定的工作任务负责是不够，还要给予他们必要的权力来担起这些责任。”这是最早把员工授权的概念引入业务流程重组理论的言论。
关于BPR由来已久的问题，波罗·A·思查斯曼提出了相似的观点。他认为，20世纪20年代，方法和过程分析就是业务流程重组理论的雏形(1995)，当时，这类管理技术的使命是寻找新的、更有效率的工作流程或者是各种改进业务组织的方法。
20世纪五六十年代，约瑟夫·居兰和爱德华·戴明在推广全面质量管理(TQM)时，率先提出了以流程为导向，从整体上考察和改善生产作业全部活动的主张。众所周知，TQM、戴明环和戴明本人的学说流至日本，在那里获得了广泛的应用与传播。当这种学说的力量通过日本汽车工业重新打入美国所造成的竞争压力表现出来时，美国企业界和理论界共同研讨企业管理变革问题的紧迫感和积极性大大提高了。
据有关资料报道,目前在600多家欧美大型企业中,有70%的企业在推行BPR计划,有15%的企业表示正在积极考虑。人们希望运用这一“新的工业工程理论”来加速企业自身的发展,提高企业的经济地位和在国际、国内两个市场的竞争能力。
课前小知识
影响我们时代的三股力量(3C)
我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C”。
顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。
竞争。自二战以来，世界经济从国际化(Internationalization)向全球化(Globalization)演变的趋势日益明显。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。
变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。
正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。
由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关注的四个核心领域。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
