现在好好听。当人们说话时，你要仔细聆听，不要琢磨着你要说什么。大多数人从来不倾听。
——欧内斯特·海明威[15]
我年轻时，曾在一家电器商店的计算机部门做了几年销售人员。当我被录用时，我的老板解释说，我的工作不仅仅是帮助人们找到适用的电脑，而是要在他们购买电脑时，多推销相关配件和其他物品以实现商店利润最大化。这份工作的全部内容就是“向上销售”——就像在快餐店一样，你原本只是想买个汉堡，服务员会推荐给你一种套餐，以及网上书店的做法，告诉你其他像你这样的人在阅读哪些书，建议你也购买。
我暗中观察其他销售人员的表现，注意到他们可以大致分成3组。其中一组是被动型的销售人员。他们无所事事地站在那里等着顾客来找他们，一旦顾客决定要买什么，他们就会按照他或她的要求开票——不多不少。这类销售人员很招那些只想着速战速决顾客的喜欢，但是他们懒于向上销售，因此业绩并不好。顾客买到的东西仅限于他们从一开始就想要的。
第2组是进取型的销售人员。他们决心不惜一切代价向上销售，而且他们通常都有自己倾心的商品，会不遗余力地推荐给每一位顾客。例如，他们会想方设法迫使每个顾客都购买同样的延长保修服务，只是因为这对商店来说是最有利可图的。如果客户不想要它，他们就会持续不断地施压，直到顾客屈服或者火冒三丈才作罢。这些员工的销售业绩好得出奇，但客户讨厌与他们打交道。有时，我会看到顾客在经受了这种高压销售策略一番折磨后，流着泪走出商店。
但是优秀的销售人员都在第3组。他们做了另外两组都没有做的一件重要的事：他们倾听。他们会以一种友善、亲切的方式，询问每一位客户他们想从购买中得到什么，他们会根据客户的需求和愿望调整他们的表现和建议。如果客户是百忙中偷闲的业务主管，他们就会迅速办理销售手续，绝不拖泥带水。如果是面对琳琅满目的商品不知所措的老奶奶，他们会不厌其烦地详加解释。他们不会试图向所有人出售相同的附加组件，而是根据他们得到的反馈提供个性化的解决方案：
“你是说你刚刚为过圣诞节买了1台数码相机？我们这周有个高档相纸和墨水的促销活动，我带你过去看看好吗？”
“这里有些教学软件，你女儿刚开始用电脑，正好能用得上。”
“既然你喜欢玩电脑游戏，我们刚进货的这款新显卡会很适合你。”
这类销售人员会迎来一波一波的回头客，进店后指名道姓要找他们。这一组销售人员帮助商店实现了利润最大化，没错，但同时，他们也帮助顾客满足了特定需求。他们创造了一个双赢的局面，皆大欢喜。他们之所以能做到这一点，是因为他们细心倾听顾客的诉求，把每个人都视作生动活泼的个体，而不是试图把所有的人都套入背得滚瓜烂熟、一成不变的程式。
在那份工作之前，我一直觉得销售人员很不可靠，他们花言巧语就为了让你多花钱。有些销售人员是这样的。但通过那段工作经历，我了解到，无论向人推销电脑还是宣扬某种观点，最好的方式就是仔细倾听，留意他们真正想要的和关心的东西，然后设法做到双赢。这项工作并不是要忽悠别人买入他们本不想要的东西，而是关于找到双方都深感满意的快乐点。如果你能学会这样做，你就能在这个世界上成就伟大的事业。其中的关键是战略倾听。
什么是战略倾听
“战略倾听”是一个信息收集过程，帮助你找到最有效的途径，把你推崇的新思想或世界观传播给另一个人。这个词本身已经准确传达了它的真实含义：当别人说话时，仔细聆听，注意你能从他们的话语中学到什么。例如：
·他们想要什么？他们的动机和优先事项是什么？在这个问题上，对他们来说什么是重要的？可能有更深层的利益在促使他们对此持反对立场。
·他们相信什么？他们对这个问题的理解有多深？他们有什么误解？可能有一些领域你需要教育他们。
·他们认为你想要什么？他们对你的优先事项有多了解？他们认为你有什么意图？他们对你的印象可能与你对自己的认知有很大出入。
·他们的信息源是什么？他们信任什么样的权威机构、信息源？引用他们信任的消息来源，会有助于你取得更好的效果。
·他们的措辞有什么特点？他们是否使用了你不熟悉的某些短语或术语，或者是他们的气泡中独有的？这些都是了解他们怎样被影响的线索。
·他们担忧的是什么？恐惧是一种特别强烈的驱动力。要格外注意他们对于未来流露出的任何不安言辞。
·你同他们有哪些共同点？无论是共同的背景还是共同的关注，双方的共同点可以帮助你提高亲和力，并为未来的对话提供一个很好的起点。
只要有可能，这种倾听应该是你在建立对战略对话的期望之后做的第一件事。一定要先听他们说，然后再要求他们听你说。当你倾听的时候，一定不要怕麻烦，要追问，保持敏感和真诚。
要追问
不要只是呆坐着。要积极参与，问他们一些开放式的问题，鼓励他们谈论自己和他们的观点。我喜欢在对话开始时，先让对方介绍一下自己——他们的背景，他们的家庭，他们是如何开始关注这个主题，为什么他们如此看重这个问题，他们对此有哪些看法，为什么他们同意和我谈论这件事。从根本上讲，我就想听听他们讲述自己如何参与到这个问题的故事。
对于一些人来说，这很容易，我只需要让他们介绍一下自己，然后他们就开始滔滔不绝地讲起来。对于其他人来说，则需要问更多的问题。通常情况下，你不会直接问刚刚提到的问题，因为它们有点生硬，但你可以记住它们，帮助你设想一些符合当时情境的问题。不过，无论你问什么，都要避免会导致他们心生戒备的“诱导性”问题，比如：“所有的证据都对你不利，你怎么能证明你的观点站得住脚？”相反，要委婉地提出开放式的问题，比如：“你似乎一说到这个主题就非常激动。我希望你能多谈谈，为什么你认为它如此重要。”
要敏感
就像对待电子产品商店的顾客一样，重要的是要对你面前的人的身体语言和反应保持敏感。大多数人喜欢谈论他们自己和他们的观点，但是有些人是非常私人的，或者可能对向你敞开心扉感到不舒服。你永远不能让别人觉得你在窥探他人的隐私，所以如果有人不太愿意敞开了谈，就不要强人所难。此时，尽可能多地倾听依然很重要，如果他们谈着谈着就放松下来，愿意坦露心迹，那就是给你的暗示，闭上你的嘴，听他们说。
要真诚
当你倾听的时候，要诚心诚意。此时此刻，你的首要目标是尽可能多地了解这个人。这并不是某种把戏或蓄意操控的行为，你想要了解他们，他们也想要被人理解。是的，倾听是战略性的举动，但它必须是真诚的。当我在这些情况下听别人讲话时，我不需要刻意做出很感兴趣的样子，因为我是真的很感兴趣。如果我想说服这个人去换个视角思考一些事情，我首先需要了解什么东西能让他们动心。在这个过程中，我经常发现我开始真心诚意地关心那些以前被我视为仇敌的人。我听他们说得越多，我就越容易理解他们为什么会以他们的方式看待这个世界。这并不意味着我开始有点认同他们的观点，但这确实意味着我能够以我以前无法做到的方式把他们当作有血有肉的正常人。
一旦你掌握了窍门，你就会发现，战略倾听是打破回音室的最有力的手段之一。但是，最初你有些难以接受倾听很有力量的说法。在双方冲突的过程中，尤其是各自都高度关注最终结果的情况下，我们的本能反应就是要多说，而不是倾听。我们与人对话之初就做好了准备战斗，我们自认为最佳的论据就是我们的武器，随时准备摧毁他们可能向我们提出的任何反证。
但请记住，这种互动的目的不仅仅是为了“赢得”争论。这不是一场辩论比赛。你可能会有最好的论据，但即使你的每条论据都使得对方哑口无言，你也无法让他们心服口服，你也不能让他们同意你的观点。如果对方怒不可遏，极力对抗，那么即便你口头上占了上风也毫无意义。
在我长大的福音教会中，有句谚语：“你不能通过争论使人皈依上帝。”这个说法适用于任何试图改变一个人思想的努力，无论涉及的主题是宗教的、政治的还是其他任何方面的。争论本身并不能改变人们的想法。如果你想有机会让这个人接受你的思维方式，你必须要有耐心，要有策略，并且愿意倾听。
室温鸡蛋
我真希望小时候能花更多时间和妈妈一起待在厨房里。她特别会做饭，而我却一窍不通，能把晚餐均匀加热就觉得已经很了不起了。但我记得，我看到她做了一个著名的柠檬蛋白派，配上一种浅色、蓬松的调和蛋白糊，这是其他任何人都做不出来的。
“这，”她指着台面上的鸡蛋说，“就是诀窍。你必须要用室温的鸡蛋。”
这听起来像是无稽之谈。“为什么要用室温的？”
“它会改变调和蛋白的打发结果，”她解释说，“你必须提前把鸡蛋从冰箱里拿出来，室温的鸡蛋会让你打发的蛋白更松软。很多人忽视了这个简单的步骤。他们图省事，直接用刚从冰箱里拿出来的鸡蛋，每次都会纳闷为什么他们打发的调和蛋白糊没那么松软。其实这件事很简单：你必须要有耐心，先让凉鸡蛋慢慢加热到室温。”
战略对话的倾听步骤就像这样。当你在现实世界中把这项战略付诸实践时，你会发现自己真的很想跳过倾听的步骤。你会觉得这一步根本就是多余的，尤其是你特别自信地认为，自己已经完全理解了别人的观点或者已经听腻了。你想要跳到下一个步骤，直接进入由你主谈的环节。它到底能带来多大的改变呢？但我向你保证，如果你不花足够时间认真并特意倾听对方的话，你最终不可能取得任何成果。
当你通过倾听而不是交谈开始你的谈话时，你搜集到的不仅仅是宝贵的信息。从一开始，你就定下了合作的基调，而不是敌意。你给对方发出讯息，明确告诉他们不必为了有机会发言而大费周章，你准备洗耳恭听。如果另一个人满怀愤怒、恐惧或紧张情绪来到对话现场，你再给他们机会，让他们能够借此直抒胸臆。
被倾听会使人们平静下来。我的朋友迈克尔曾经告诉我，在他为客户服务工作参加的培训中，他的公司教会他永远不要告诉愤怒的顾客：“请你冷静。”相反，他被鼓励去倾听和表达同情，这是很好的建议。没有一个愤怒的人想要被告知要冷静下来——那只会让人感觉被轻视。大多数时候，他们真正想要的是有人在认真听，知道有人很在意让他们暴跳如雷的事情。
倾听别人还有一个好处，就是会让他们更有可能最终愿意听你说。无须轰轰烈烈，你在不经意间的举动给他们树立了榜样，从而确定了对话的走向。如果你动不动就打断他们，并和他们争论，他们就更有可能做同样的事情回敬你。但如果你恭敬且认真地倾听，表现出实心实意的兴趣，时不时问个问题，他们就更有可能这样做。
我认识一位心理治疗师，当一对存在沟通障碍的夫妇来求助时，他让这对夫妇做了一个倾听的练习：其中一方必须保持安静，而另一方要把憋在心里的话全都说出来，不受时间限制，直到无话可说为止。最终，说话的一方发现该说的都说了，接下来除了听对方说，再无其他事可做。有时，需要经过好几轮换位，一方说的话才能真正被另一方听进去。但总的来说，人们越是感觉有人愿意听自己说，他们就越有可能愿意倾听。
我们因何不倾听？
那么，如果倾听是一种强大的工具，为什么我们不经常使用它呢？
其中一个原因是人的本性使然。尽管倾听是强有力的，但它却让人感觉被动。如果我们十分注重某个议题，我们就觉得必须全力以赴，据理力争，即使最终结果表明，这是一种不那么有效的方法。
倾听也会带来情感上的挑战；当有人说你不认同的事情，尤其是当你觉得你已经从他们的角度听了太多，而你的那一面在谈话中没有被听到的时候，保持沉默并不总是那么容易。如果你在一个问题上占少数，那么倾听那些比你更有权力和影响力的人并保持沉默，在许多层面上都让人感到不公平和错误，这是有充分理由的。你或许在想，不管怎样，他们都应该首先倾听你的意见——你这样想可能完全没错，但你只有控制自己行为的能力，无法左右他们的行为（这也是为什么倾听仅仅是第一步，这一战略最终必须超越这一点才能有效）。
有时，人们担心花时间倾听反对意见，会耽误采取其他必要行动的时机。但请记住，战略对话并不能代替会带来改变的适当的政治或社会行动，它是对这些行动的补充。如果有人正在伤害别人，你就有能力采取行动阻止他们施害，无论如何，你都要当即采取行动，不要为了谈话而搁置它。
但采取行动也不应排除战略倾听。理解你的对手的动机可以帮助你调整你的行动计划，使之更有影响力，而且破除回音室可以创造永久的态度改变，帮助你把改革坚持下去。如果没有来自战略对话的态度转变，你今天所制定的任何规则或法律都可能在明天被其他人推翻。就像一个与警察战术小组一起工作的人质谈判员之间的关系，倾听和行动不应该是非此即彼的，他们应该是各司其职的共同体。最后一项顾虑是，倾听别人可能会觉得你是在让他们的观点合法化。但倾听并不是合法化对方的观点。试图理解某人并不意味着你认为他们可能是对的。事实上，改变一个人的想法越重要，倾听的步骤就越重要。
突破屏障
战略倾听是两种核心技能之一，可以极大地提高你的对话的有效性。我们将在后面的章节中讨论另一个，战略讲故事。但首先，让我们来看看，像战略倾听这样简单的事情，如何能打破阻挡人们就引发争议的话题进行沟通的最强大的障碍之一。
请记住，我们谈论的倾听是私下倾听——这是你战略对话的一部分，而不是给他们一个公共平台。举个例子，如果你试图理解一个持有种族主义信念的人，你绝对不希望采取公开探讨的形式，因为那样做会涉嫌以对话的名义将种族主义合法化。在某些情况下，不同观点之间的公开对话是有益的，但那是不同于本章战略倾听的另一种策略。
