作为一名部门主管，要时刻面对上级领导的指派，面对下属员工的期待，面对同级部门主管的关注，想想，如果没有一些真本事，拿不出一些响当当的工作业绩，上下各方不能很好地融合协调，到头来既得不到上级领导的赏识、同僚的钦佩，也得不到下属的拥戴，那么，你这个主管还怎样能当下去呢？由此可见，部门主管要想得心应手地干好本职工作，并为日后在职场生涯中脱颖而出铺平道路，就必须谙熟一些高超的领导艺术，以此来展示你卓尔不凡的领导能力，打造你坚实的领导基础和实力。在政言政，做领导你就要研究领导的艺术，这是为官之道。
第一节集权与分权的艺术
部门主管的权力分配艺术，是融用权用人于一体的艺术，是部门主管综合领导艺术之一。由于现代企业制度下的企业制度的多样化，组织特殊化，部门主管权力分配也不是一成不变的，这就要求部门主管更要从深层次上去理解和认识权力的"集"与"分"的艺术，才能真正的担当起一个主管的责任。
一集权与分权的原则
集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移都要适度，绝对的、无限的上移就是封建制的****和独裁；绝对的、无限的下移权力就失去了效果，造成管理混乱。所以集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。
部门主管既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。即部门主管在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。随着企业体制的发展和变化，管理方式也日趋复杂多变，部门主管只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。
总之，科学分权具有一定的模糊性、多变性和创造性，甚至还具有时效性和区域性。同时，它也是部门主管在实施管理活动过程中所表现出来的学识、胆略、技术和创造性思维的总和，它是部门主管总体水平和能力的一种标志。
1.层级幅度合理原则
任何一个部门主管的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下属，是受有限的数目制约的。这在实际管理中的数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。
厄威克还指出："一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理六种关系；如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。"一般来说有这样一个规律，即部门主管直接领导的下属数目若按算术级数增长，其需要协调处理的关系总和会按几何级数增长。
美国管理学家古利克在这个问题上的看法与厄威克不同，他采取较为灵活的态度，并没有对直下属级的人数加以硬性规定，而是试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。如果部门主管个人素质好、有参谋人员协助，下级领导能力强、经验多，且工作近似、规范，对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，部门主管的管理幅度就大，在进行权力分配时就可以减少领导层次，并同样能实现有效的领导；如果管理幅度小，部门主管在进行权力分配时就要通过增加领导层次来实现有效的领导。对于一定的组织和集体来说，领导层次的增加必然给部门管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使主管无力全面顾及。所以，作为一个现代的部门主管，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理；另一方面，主管在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
2.根据实际变通原则
部门主管在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。因为自古以来就是法由人定，凡事变则通，不变则困。古代兵法云："凡战者，以正合，以奇胜……声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正还相生，如环之无端，孰能穷之。"部门主管权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为部门主管应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。
3.坚持用人不疑原则
部门主管进行权力分配时，会涉及到选人用人，它是影响部门主管权力分配成功与否的关键因素。古人云："疑则勿任，任则勿疑。用人之道，要在不疑。""宁可观事择人，不可轻任而不信。"对于部门主管，这不仅仅是个认识上的问题，更是要贯彻和遵循的原则。部门主管须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识。这样才能做到疑人不用，用人不疑，并将所用之人紧密地团结在自己的身边，成就共同的事业和目标。
4.掌握适当超脱原则
超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些集中思考大事的时间，这样有益于提高整个部门的工作质量，也有助于改革创新提高业绩。超脱艺术的运用要因"地"、因"形"、因"人"制宜。不同层次、不同工作属性、不同能力和经验的部门主管，超脱艺术运用的幅度是不相同的，要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。超脱不能走极端，不理"朝政"，怠于职守不是超脱，当甩手"掌柜"不是超脱。总的说来，高层主管超脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层（基层）主管超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的同步发展上；中层主管超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。掌握适当超脱的艺术，每位主管则能张弛有序地做好管理工作。
5.权力责任平衡原则
这里所指的是部门主管要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。在第二次世界大战时，丘吉尔组织了一个五人战时内阁，随着时间的推移，"经常出席"的人数就逐渐增加了，但是丘吉尔说："如果我们不能打赢这场战争，应当被送到伦敦塔（中世纪英国监禁、处决囚犯的地方）斩首的，就只是我们五个人，除了战时内阁以外，谁都可以说：‘我不能对这件或那件事负责。’"
这个例子要说明的是，部门主管有什么样的权力就要负什么样的责任。
一般来讲，"议而不决"责任在负责决断的主管手中，因为只有他才有决断的权力。"议而不断"，不了解情况，说套话或照本宣科，提不出任何方案，或是只有一个无从选择的方案，责任在信息和咨询部门。"决而不行"或"行而不果"，前者是执行者的责任，后者则有两种情况：执行不力或决策失误。此外，还可能发生其他意想不到的情况。但无论是哪种情况，责任都是清楚的。因此，所谓"集体领导就集体负责"是片面的，集体领导中，如果分工明确，又能分权分责，各人的责任是不同的。
但分权分责是以分工为基础的，如果把同一任务同时授给两个以上部门或下属，又没有明确分工，就会造成谁都可以管，谁都可以不管的情形，不利于任务的完成。当确实需要两个以上部门或下属共同完成某项任务时，必须使后果和责任落在一个部门或一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担最后责任，这被称作不平行原则。
分工分权、分权分责是一个组织在运行中必须遵守的规范，只有遵守这个规范，组织才能行而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其所规定的目标。总之，对部门主管来说，权力不应是"守财奴"手中的金钱，而应是实现团队目标的工具。只有"穷汉"才需要亲自操作属于自己的每一件工具，作为部门主管，应该找到合适的人，将权力这种"工具"放心地交给他使用。从更高的现代领导艺术的要求来说，部门主管应让自己的每一位追随者都得到权力这种"工具"，也就是说，让每一位下属成员具备"自我领导"能力，这是提高团队领导力与竞争力的最佳途径。这就要求设定一个以团队共同利益为导向的目标，建立一种以"自我领导"为基础的团队核心文化，并通过学习，带出一支能"自我领导"的、具备超级行动能力的团队，以奔向一个能诠释团队共同愿望与梦想的远景。
二集权与分权的方法
大权独揽、事必躬亲是部门主管的大忌，它违背了民主的原则，又使自己穷于应付，受累不讨好；而过分的分权，或者在分权中使某些下属的权力过重，有时候也会严重地削弱主管的管理能力，甚至还可能造成主管管理混乱的局面。因此，过分的集权和分权都是不科学的领导方法。
在权力分配中形成权力制衡关系是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。从一定意义上说，现代部门主管的分权也不是为了调节权力矛盾和利益矛盾，而是为了促进部门主管上下级之间和平级之间的分工合作，以便更加充分地发挥下属的积极性和创造性。
1.分权与集权要灵活变通
松下电器产业集团是日本六大独立企业集团之一，是目前日本最大的民用电器公司，号称"家电王国"，有所谓"不知萧条的企业"的美称。松下集团的创始人松下幸之助在日本负有盛名，被誉为"日本电子工业之父"、"经营大王"和"经营之神"。1918年3月7日，他在大阪创办了一个家庭小作坊——-松下电器制作所。然而就是这个小小的手工作坊，后来发展成了松下集团。
松下幸之助认为分权与集权的相辅相成，是经营管理的要诀。针对家用电器行业产品种类繁杂、市场变化急剧的特点，他一直致力于探求一种在集中统一领导下实行分权管理、能够充分发挥下层机构与人员的主动性、提高竞争应变能力的管理制度。从1932年起，松下就实行"产品分类事业部"体制。当时，他按产品制造分类，设置收音机、电灯、电池、变电器材、电热器等几个事业部，各事业部下辖工厂。这种独立核算的事业单位，成为今天经营组织的雏形。
松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分职权，在意义上是总经理的"分身"。每个事业部都有很大的经营管理自主权，各事业部的部长有权根据市场变化做出公司的决策，决定开发、生产什么产品，可停止生产什么产品，不受总公司的干预。除了财务部门外，事业部的各职能部门只对事业部部长负责。总公司的职能部门，也是为事业部的职能部门服务，以保证事业部有很大的主动性、灵活性和独立性。事业部部长对市场负责，使销售额不断增长；对利润负责，确保完成总公司下达的利润指标；对人才开发负责，搞好人才培养。这三条完成得不好，将被解除职务。
松下幸之助还随机应变，灵活运用分散与集中的管理办法。1945年到1952年，战后经济困难时期，他强调集中管理；1953年至1955年，竞争激烈时期，他又强调分权，促进各单位对新形势迅速做出灵活的反应；1956年至1960年，经济高速发展时期，他又强调集中的办法，以利于占领国外市场。随着集团的扩大，他逐步扩大事业部制度，以免自己事必躬亲，反而管理不好。
灵活运用分权与集权的管理办法，是松下幸之助成功的秘诀之一。松下公司是世界上较早实行事业部制的企业，但它又有显著的自身特点。一是分散与集中结合得比较紧密。一方面松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位，事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力，在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权；另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。二是松下幸之助灵活地运用事业部制，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
在集权与分权方面，常常遇到的问题有：一是权力过分集中在上面，下级和基层处于无权状态，结果造成组织决策速度迟缓且极容易发生失误；二是权力过分分散，下级和基层单位各行其是，造成力量分散，不能形成较大的合力，结果阻碍了事业的发展；三是在急剧膨胀的组织中，集权和分权往往都显得不足，造成组织成长障碍等不良现象。
正如松下幸之助认为的那样，分权与集权应当是相辅相成的。我们既不能片面强调集权的重要性，也不能忽视分权的重要意义，而应当像松下公司那样把二者很好地结合起来。同时，不管是偏重于集权也好，还是倾向于分权也罢，都要依据组织内外环境的变化来灵活掌握。在这方面松下公司为领导者或管理者树立了很好的榜样。
科学分权还应避免分工不分权，即名义上给下属权力，却将实权掌握在自己手里，令下属无法开展工作，遇到大小事还要请示报告，结果只能互相抱怨，产生内耗，影响工作正常开展。
