部门主管作为企事业单位中的部门管理者和领导者，每日除了处理纷繁的上传下达和组织协调工作外，还要做好本部门的计划、决策、授权、动员、指挥、执行、评价等具体的工作。如果不能很好地掌握和熟悉这些管理过程的内容和实质，即使整天把自己忙得焦头烂额，恐怕工作也不一定做到位。因此，对于一个部门主管而言，做好工作取决能力更取决于方法，只有掌握和熟悉自己所涉及的工作的内容和实质，才能找到管理好它的方法。
第一节计划
计划是帮助部门实现既定目标的行动安排。计划是整个管理活动的首要程序。为了保证达到预期目标，部门主管必须根据计划来组织、领导和管理各方面的活动，因此，部门主管在对部门实施管理之前，首要的工作是组织制定一个切实可行的部门工作计划。
一编制计划的基本步骤
部门系统的经营计划，根据计划期限的长短可分为：长期计划、中期计划和短期计划。中、长期计划的编制过程，一般要经历三个阶段：编制计划前的准备阶段；确定目标阶段和制定计划阶段。
1.编制计划前的准备工作
各部门必须重视编制计划前的准备工作，做好准备工作是提高计划科学性的重要条件。因此，编制计划首先必须通过周密的调查研究，收集和掌握有关的信息情报资料。编制计划前，必须掌握的资料主要有以下三个方面。
（1）环境分析
环境分析就是对通过市场调查、预测所获得的各种有关环境资料进行的分析研究。对环境因素分析的目的是为了准确地掌握部门所处客观环境的变化规律，了解工作现状是否与客观环境相适应。只有搞好环境因素的分析，才能使计划适应客观环境的变化，并在多变的环境中，寻找发展的机会。
（2）能力分析
能力分析主要是对本部门的生产能力、销售能力和经营管理能力的分析。能力分析也可称为条件分析，通过能力分析可帮助决策者在制定计划前充分认识自己部门的实力，以保证计划制定的既不保守也不冒进，更符合客观实际。
（3）成绩分析
成绩分析主要是对企业以往完成的生产、销售和其他各项业务活动情况的分析。通过成绩分析可以掌握部门的经营管理水平、效率和克服困难的能力，等等；在编制计划时，要充分发挥这些能力，同时，也要估计到计划期间可能出现的问题，以及防止问题出现应采取的措施。
一个部门，能否编制出科学的、准确的计划，在很大程度上取决于调查研究和收集资料的工作质量。规模较大的企业，应设立专门的综合计划部门来负责这项调查研究工作，事先拟定调查规划，明确调查项目、范围、数量、质量和完成的时间，并对收集的资料做好整理、分析、储存和保管等工作。
2.确定适宜的目标
在进行环境、能力和成绩分析之后，首先要根据环境的变化和自身的实际情况，制定本部门经营战略和方针，决定扩大哪些业务，压缩哪些业务，建立哪些新的客户关系；决定产品结构和产品市场战略。其次，确定整个部门的经营目标和在计划期要达到的水平。第三，规定各班组和各职能单位在计划期应完成的具体指标，从而形成完整的指标体系。
3.制定计划
制定计划就是着手开始编制计划阶段，一份完整的计划的编制过程一般需要分三个步骤来进行。
（1）拟定草案
先由部门主管会同下面各职能单位的负责人一起拟定。一个计划雏形，这个雏形计划也要求很全面、很翔实，它的意义在于启发大家思路，以便做进一步的讨论和补充，最后求得完善。
（2）征求意见
把制定的计划草案分发给各职能单位，发动职工进行充分讨论，鼓励职工大胆提出补充方案和修改意见。
（3）优化方案
通过对各种方案和意见的反复讨论、分析、对比，最后选定最合适的计划内容，替换草案内容形成最后的计划。
二计划的类别
1.长、中、短期计划
长期计划一般指5－10年的计划；中期计划多指年计划；短期计划则是月计划、季度计划或临时性计划。从长、中、短期计划的价值和意义上选择，部门计划应以年计划为主。
2.部门年计划的制定
（1）决定日常管理的改善项目
所谓日常管理的工作项目是指各个部门中的例行性工作项目，是不管哪一个工作年度都一定要进行的业务。例如，奖惩的统计、员工个人资料的建档、新进人员的招募。每月工资的发放、绩效的评核等是人事部门的日常管理工作。这些日常管理的工作项目是维持部门运转的主要工作，也是评定部门工作有无效率的参考要素。改善与提升日常例行性的工作效率是部门主管另一项责无旁贷的工作。每一个新的年度，部门主管也可能会随着需要（如环境变动、客户要求等）而必须做出一些动作，作为本年度需要特别改善、管理的项目。
（2）决定各项工作的目标
任何一项工作都需订立明确的工作目标，目标要明确部门应完成什么工作，由谁负责及何时完成。有了明确的目标，才能拟定部门达到目标的行动计划。
为了能客观地评价目标的完成情况，目标一定要能量化。例如销售额、销售量、生产量、完成期限、产品不良率、退货率、投诉件数、周转、账款回收天数、成本降低金额、加工费用递减率、提案件数、意外伤害件数、经销商开拓数目、新客户开发数目等。明确的数量化目标能方便部门经理管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。
（3）决定年度重点目标
在评估公司内外环境、参考公司的远景、中期目标及年度方针后，要订出年度的重点目标。年度重点目标决定了部门在一年中要做什么、要做多少、要做到什么程度；重点目标是从公司整体观点发展出来的，并要结合部门的具体情况。相信每一位有经验的主管都清楚，每一个公司的不同部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门都会特别强调特定的目标及衡量绩效的尺度，例如：
生产部门：强调降低成本、产能充分发挥、控制生产进度、降低库存及品质稳定。
销售部门：满足客户的不同需求、市场占有率、顾客关系及品牌印象。研发部门：创新、设计完美及生产技术可行性。
财务部门：利润、投资报酬率和现金流动性。
人事部门：员工满足、员工前程规划、员工福利及组织稳定。
当然，上述的部门观点都是合理的，每一个观点对公司都有好处，但是想要同时达到所有的目标是不大可能的。因此年度重点目标制定，必须从公司整体的观点做选择，决定相对的重要性，决定优先顺序，并且我们相信，只要公司年度的重点目标能够达到，公司的整体目标必将能达到。
对于年度重点目标，以下的内容也是部门经理应当掌握的：
①年度重点目标的表现方式
重点目标可用下面的一些方式表示：
·效率（成本下降5％、应收账款完成全部电脑连线作业、库存周转率不超过3天）。
·市场（市场占有率25％，新开拓50家经销商）。
·客户满足度（客户满足度自75％提升至85％）。
·员工的满足度（薪资水准比同业高15％，收入的1％－15％作为员工培训）。
·提供给客户最好的服务（导入新服务制度）。
·营业收入（增长率Z经济增长率3倍，个人生产值增长率20％以上）。
力）。
·营业收入组合（传统事业70％，新事业30％）。
·社会责任（编列环保预算）。
·强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间能·产品领先竞争者（研发费用，占收入的5％－7.5％）。
②年度重点目标的设定原则
·数量化（如品质达成度、成本下降率等）。
·无法数量化的目标可用要求完成的期限作目标，并提醒自己注意，期限目标的达到并不表示事情的实质内容一定能合乎原先的期望。
第二节决策
在部门主管的管理过程中，最基本活动之一就是决策。一切管理活动也都是围绕着决策而进行的。决策贯穿于整个管理过程和领导过程之始终。
简单地说，决策就是做决定，俗称"拍板"。但由于决策本身的含义比较广泛，如出主意叫决策，拟计划、定方向也称为决策；定任务、拿办法、想对策等均可称之为决策。决策是部门主管管理过程的起始环节，也是部门主管领导过程的开始，它直接构成了最重要的领导内容，并规划和指导着部门群体或组织的具体行为，可以说，没有决策就没有管理。
一日常决策的经验判断法
部门主管日常面对的大量的同一的问题和矛盾与同样面对的其他人则不同，其他人可持等待、观望的态度，而主管则需拿主意预以解决，如何解决，如何下结论，这也是一个小的决策，而这样的决策则不需要论证和分析，他只凭借主管的经验和秉持的原则即可做出结论，而且这种决策又是主管在日常做出的最多的决策。这种经验决策，绝非一般的感性经验或经验主义。经验决策同样应遵循科学思维的一般程序。要搞好日常的决断，要注意经验判断法的适用范围，完成决断前的准备工作，采取适当的决断步骤。
1.经验判断法的适用范围
经验判断法也称直观判断法，是凭借丰富的经验，运用正确的思维方法，对已经掌握的情况进行分析判断，以直接选取某一最佳或满意方案的方法。部门主管在日常决断中经常运用这种方法。一般来说，它适用于以下几种情况：
①在决策问题不十分复杂，方案又不多，能较为明显地辨别出各方案的优劣时。
②备选方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，综合起来又相差不大，能明显地确定各方案的好坏。
③如果决策问题具有多个目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在达到各目标要求的程度上有所不同。
④有些决策问题的主要制约因素是社会因素和人的因素，这些都不能用数学方法去计算，有的也不能从经济方面去衡量。
2.决策前的思想准备
做决策必须有足够的思想准备，正确的行动总要源自于正确的思想。一般说来，部门主管在具体做决策之前，如果能把以下四个问题想清楚，决策的可行性就会大大提高。
（1）该决策由谁来做最合适
当一项决策摆在面前时，你首先所要考虑的是该项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出该由谁来做决定。根据权限，决策该由下属做出的，部门主管不应该代作决策，以免干涉下属的工作，或者使自己的时间消耗在细节问题上，不能考虑全局性的问题。部门主管应当明确地把问题安排给合适的人去处理，这本身就是明智的决定。属于上一级职权范围决策的事，部门主管不可直级做决定。部门主管一般不了解组织的全部情况，在未授权的情况下，一般不可越级做决定。属于本级部门范围的决策又分三种情况：一是集体决定决策，是由部门内部的全体成员或其代表参加的决策，这是部门内最高的决策形式，主要适用于某些带有全面性、战略性和长远性问题的决策。二是会议决定决策，是指在部门全体会议或代表大会闭会之后，由处理日常工作的有关组织或成员通过会议形式做出的决策，这种形式的决策是被大量采用的。三是个人决定决策，是部门主管通过个人决定的方式做出的决策。它一般适用于常规的或某些特别紧急的情况，但应特别慎重。
（2）此事有无认真决策的价值
任何决策，首先必须考虑决策的价值。鉴别一项决策有没有价值的最好办法，是反问一句："假如这个问题不解决，将会失掉什么？"这样做，就能很快地透视出问题的严重性了。
（3）此事什么时候拍板最合适
作决策，时间是一个重要因素，条件不成熟而作决策是冒险；条件成熟了而拖延不作决策，优势会转化为劣势。把握时机，勿失良机，乃是胜利之本。
（4）是否还需补充什么
在做出任何决策之前，必须掌握与此有关的、尽可能多的事实和资料，同时要考虑决策可能带来的后果。
做决策应当仔细地衡量各种方案的优劣利弊，掌握亏损和获益的准确数据，从中选择出最优方案。
二部门主管日常决策的步骤
在一个部门内部，部门主管的决策关系着整个部门工作的得与失。主管作为部门的主要决策人，在日常的决策过程中，占主导地位。面临决策拍板的关键时刻，部门主管应该怎样进行科学决策呢？
1.确定目标，收集信息
决策是对未来活动的抉择和实施。发现和提出问题后，在明确需要做出新的决策的前提下，紧接着就要确定决策目标。所谓决策目标，就是待要做出的决策终究要达到的总目的和要求，它要回答为什么要做出新决策的问题。
目标一旦确定，部门主管就要责成有关人员或组织通过各种渠道，采用各种手段，广泛地收集有关的信息资料，进行大量的调查研究工作。同时，部门主管应亲自深入实际，多看、多问、多听，获得第一手资料，并从中发现事实和矛盾。部门主管还要多读，扩大知识面，广泛吸取相关信息，增强自己的判断和解决问题的能力。
2.检验信息，拟定方案
收集的信息不一定都准确可靠，也不一定都符合实际情况，需要检验。检验的最好办法是从收集的信息和材料本身去寻找矛盾。自相矛盾的东西，必然存在着真伪之别。检验的另一个办法是注意它的相关性，即看这些信息和资料对主管解决问题是否有帮助。如果没有帮助，甚至与解决问题根本不相干，这些信息与资料就没有多大价值。
在此基础上，根据决策目标的要求，进行预测，提出可供选择的多种方案，为比较对照提供参考。
