一、缘起：闽南民企之殇
引言
中国有“富不过三代”的古训，百亿与百年，是一个民企难以逾越的“龙门”。
三十年河东，三十年河西。中国商帮的更替和现代区域民营企业的轮流坐庄再一次验证了这一点。
2012年阿里巴巴实现了万亿交易额，马云提出要做“102年老店”的时候，快速崛起的闽南民营企业却在几亿到几十亿的阵营中几度徘徊，始终无法逾越，比如：运动鞋服行业的安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、贵人鸟、德尔惠；男装行业的七匹狼、九牧王、劲霸、柒牌、利郎、虎都、才子；快消行业的银鹭、雅客、盼盼……
面对同属于民营经济活跃的浙江、山东、江苏和广东，诸多企业似乎轻而易举地跨越了百亿的门槛，如苏宁、娃哈哈、阿里巴巴、雅戈尔、红豆、正泰、华为、万科等等，而曾经在21世纪初风起云涌的闽商，却被远远抛在后面。
据统计，截至2012年年底，越过亿元的泉州企业达到1680家，但超过百亿的民营企业却屈指可数。在《2012年中国民营企业500强》榜单中，浙商占据142席，苏商占据108席，鲁商43席，粤商23席，而闽商仅有4席；超过百亿门槛的，闽南民企中仅有福建达利集团和恒安集团。“百年”，对于闽南民营企业来说更是一个遥远的梦想。
如何实现“百亿与百年”的梦想，如何实现突破，成为摆在闽南企业老板面前的一道难题！
作为中国民营经济最为活跃的闽南地区，2013年1月，泉州市政府组织大泉州地区民营企业召开了第六次“千企大会”，从第一次大会提出的应对金融危机，到改善政府服务；从推动企业上市，到加快自主创新步伐，这一次大会进一步提出了民营企业的“二次创业”。为了提升闽南民营企业的核心竞争力，助力民营企业的可持续发展，政府与民营企业一道，可谓戮力同心，积极谋划。截至今天，泉州民营企业也不辱厚望，交出了一份“满意”的答卷：泉州地区亿元级企业数量已经达到1700多家，境内外上市的企业有近80家，中国驰名商标105件，实现了3个产值超千亿、15个产值超百亿的产业集群，5个产业集群跻身“中国百佳产业集群”。
回望民营企业“二次创业”的提出，其初衷主要还在于，基于闽南民营企业一次创业所实现的“原始资本”，在快速变化的国内外环境以及进一步加剧的市场竞争条件下，通过对自主创新、品牌经营等高附加价值的投入来实现产业模式的转变，提升企业的竞争力，从而实现民营企业的“做大、做强”目标，正如在第五次“千企大会”上，徐钢书记提出的“我们希望，经过5年的努力，泉州能够涌现出10家以上的百亿企业，培育出若干个具有国际竞争力的大企业、大集团”。然而，当我们走入2013年的时候，我们发现，这个目标离我们似乎“越来越远”了。
首先，我们闽南民营企业并没有实现“做大”的目标。与自己相比，我们似乎更大了，亿元级、上市民营企业都更多了，但是，与同属于民营经济发达的浙江、江苏、广东等地区相比，我们可以发现，我们已经落后一大截了。以“百亿”级企业为例，2012年我们闽南地区民企年销售收入超过“百亿”的仅有2家：达利集团和恒安集团。我们大部分的民营企业都在几亿到几十亿的阵营中徘徊：运动鞋服行业的安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、贵人鸟、德尔惠；男装行业的七匹狼、九牧王、劲霸、柒牌、利郎、虎都、才子；快消行业的银鹭、雅客、盼盼、亲亲；水暖行业的九牧、申鹭达、中宇、辉煌……其中鞋服行业在2012年最有希望跨过“百亿”门槛的民营企业当属安踏公司（“二次创业”的模范），但它却止步于2011年实现的89亿元，在遭遇了行业的“冷风”后，2012年仅实现销售额76亿。由于运动鞋服行业的紧缩，加上企业自身的策略调整（高额库存的消耗和大批量低效店铺的整合等），安踏公司要实现“百亿”门槛，在未来的3～5年内都将是一个极大的挑战。
在电商这个中国未来市场最具发展前景的行业，“泉州制造”占据了大半个江山：“淘宝”网上的棉衣和羽绒服有近80%产自泉州，“凡客诚品”鞋品有60%以上在泉州下单，服装、箱包、茶叶、水暖卫浴等一系列产自泉州的消费品几乎“绑架”了国内电商的网货供应渠道。然而，我们却没有诞生一家高质量、上规模的民营电商企业。浙商中的阿里巴巴公司在2012年实现了万亿的销售额，并一跃成为电商行业的领头羊，不仅在国内遥遥领先，在国际市场也是“执牛耳”，远超之前的亚马逊和ebay；闽商却只是“为他人作嫁衣”。
对比于闽商民营企业“百亿”门槛的难以逾越，浙商、苏商、粤商和鲁商似乎是那么的轻而易举。雅戈尔、美邦、娃哈哈、阿里巴巴、正泰、苏宁、华为、万科等等，每一个省份都至少有十几家，甚至几十家进入“百亿俱乐部”，而且都或多或少有若干个上500亿，甚至1000亿的民营企业，但我们闽南民企却一个也没有。
其次，我们似乎也没有“做强”。在2012年8月全国工商联公布的《2012年中国民营企业500强》榜单中，浙商占据142席，苏商占据108席，鲁商43席，粤商23席，而闽商仅有4席，属于闽南的则仅有2席，就是前面提到的达利集团和恒安集团。再看企业在行业中的地位，闽南民营企业几乎没有在所在的行业中占据“头把交椅”的，更不用说遥遥领先了。体育用品行业的领导厂商有耐克、阿迪和李宁；男装中有雅戈尔、杉杉；皮鞋行业有奥康、红蜻蜓；陶瓷卫浴中有科勒、TOTO等；石化更不用说，本身就是国有资源占据垄断地位。相比而言，浙商中的阿里巴巴、娃哈哈、雅戈尔、正泰等，苏商中的沙钢、苏宁、雨润等，粤商中的万科、华为等都已经成为了行业的领头羊和标杆。另外，在新兴的高科技行业里，诸如电商、信息、通讯行业等，闽南民企也缺乏应有的一席之地。石化、鞋服和快消品（都隶属于传统的、劳动密集型的产业）仍然是我们的三大支柱产业，其占GDP的比例非常大。我们有“群狼”，但没有“狮子”和“老虎”。
如何突破？
本书针对闽南民企的现状，结合笔者十几年的咨询及在上海、浙江和闽南民营企业中的中高层管理实践经验，将以“闽南民营的百亿与百年”为题，通过对比分析，系统地阐述闽南民营企业如何实现突围。系列文章将从“闽南民营企业的核心竞争力”开篇，明确指出，品牌、产品/技术、资金、渠道和人才/资源等单一因素都不可能真正成为闽南民营企业的核心竞争力。要实现闽南民营企业的“百亿”和“百年”目标，构建并积极实践科学的现代企业管理机制才是王道。而如何构建并实践科学的现代企业经营管理机制，闽南民营企业需要从战略、财务、人才、文化、渠道、研发、生产和品牌等8个层面逐一展开思索和实践。通过对民营企业的经营之道（管理原理和规律）以及“术”（具体策略）的讲解，并结合优秀企业的实际案例剖析，为企业打造“百亿”与“百年”远景目标出谋划策、“抛砖引玉”。
管理是一门科学，更是一门艺术、一种境界：修身、齐家、治国、平天下，很多道理都是相通的。因此，后续的系列文中将会采用大量的古今中外的案例（不局限于企业）来阐述相应的观点，探索源头，既希望能够给闽南民营企业老板以经营管理“道”与“术”的借鉴，也希望能引起闽南民企老板对中华传统文化的重视，能够从老祖宗和革命前辈的思想精髓中去获取智慧，提升素养，提高境界，从而实现打造“百亿”和“百年”的梦想！
二、闽南民企的核心竞争力是什么
要实现“百亿”或“百年”的梦想，企业首先必须具有自己的核心竞争力。那么，对于闽南民营企业来说，到底什么是核心竞争力？品牌、产品/技术、资本、渠道、资源、人才……这些可以成为闽南民企的核心竞争力吗？
（一）品牌
在现代市场竞争中，品牌被认为是最具竞争力的因素之一，它可以作为企业产品最明显的鉴别要素，也是消费者的首要判断因素。然而，现实的情况是，我们在经营管理的过程中，往往对品牌做出了错误的“理解”和“行为”。诸如以为品牌就是多打几次广告，多投放一些媒体宣传，多搞几次促销活动，多参加几场社会公益；抑或是品牌就是多“出镜”，就是知名度，就是美誉度……而一旦有了“品牌”就可以一劳永逸。事实上，这些都是一些错误的理解和操作。昔日广受赞誉的民族品牌，如天津梅花运动服，三株、飞龙、太阳神口服液，健力宝饮料，芳草牙膏，飞跃、金星、黄河电视机，永久、凤凰自行车等以及曾经的标王（如秦池、爱多、步步高等），都已经成了明日黄花。或经营不善，或产品无法与时俱进，或市场开拓乏力，抑或是一次品牌危机，一个经过几年，甚至几十年艰辛创立的“品牌”就可能轰然倒塌。而早期成名，如今消逝的闽南民营企业品牌也并不少见，如“爱花”牌胸罩、“斯特兰”牌牛仔服、“恩比亚”牌时装、“龙剑”牌夹克衫、“精工”牌夹克衫等。事迹依然在耳，但品牌早已消逝。
品牌，并不足以成为闽南民企的核心竞争力。
案例：
广东太阳神集团：它成立于1988年，是以生产和销售保健食品、食品和药业为主的企业集团。1988年，广州“太阳神”在国内率先导入CIS（Corporate Identity System，企业形象识别系统）系统，打响了中国企业形象战略第一枪，创立了企业、商标、产品三位一体的太阳神标志的企业。一句“当太阳升起的时候”广告词让太阳神成为中国保健品第一品牌，但如今这个品牌却已经消逝。
石狮“爱花”牌胸罩：它于1983年初，由曾经的“螺丝大王”宋太平创建，超前的意识和胆魄，使得“爱花”牌胸罩创立不久就红遍中国大江南北，不仅卖到上海南京路和北京王府井百货大楼，而且还在全国20多个大城市扩展销售网点，甚至销至中国香港及东南亚、欧洲、北美、中东、非洲等地区。1985年它在全国首届最佳家庭消费品民意评选中荣获“金鸥杯奖”，当年，福建省就两项获奖。“爱花”牌胸罩1987年荣获福建省优质产品称号，1988年荣获农业部优质产品、国家外贸部出口优质产品称号；“爱花”牌胸罩厂1988年被评为中国乡镇企业“十大百强”、全国500家最大乡镇企业之一等等。然而，从20世纪90年代开始，市场竞争的加剧，加上内部管理等诸多问题，使得有着300多项荣誉光环的“爱花”牌胸罩厂陷入困境，一度被改为服装厂对外承包，并于2004年正式停产。
（二）产品/技术
产品/技术也曾被认为是企业最具核心竞争力的因素，因为诸多企业的创业都是从拥有一项新技术或专利产品开始的，甚至我们现在很多企业在进行品牌宣传的时候，也重点凸显了某创新产品或技术。然而，在日新月异的现代社会，技术的更新换代早已今非昔比。早在上世纪60年代，人们就提出了“摩尔定律”：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步的速度。实践证明，它同样适用于我们今天其他领域产品/技术的更新换代速度。微软每隔1～2年就会推出新一代操作系统，苹果公司则每年推出一款新的产品，2012年“Face book”打造的新消费模式更是创造了业界神话。同样，我们的华为科技公司，截至2011年累计申请中国专利36344件，国际PCT10650件，外国专利10978件，共获得专利授权23522件，其中90%以上为发明型专利。其产品技术更新换代的速度可想而知。当然，我们闽南企业也不乏产品/概念的创新，如“七匹狼夹克”、“利郎商务休闲”、柒牌的“中华立领”等，通过创新，我们也获得了良好的市场回报。但由于快速的市场仿制以及产品的更新换代，这种单纯依赖于产品/技术的企业竞争，其效应必然会很快减弱。
案例：
熊猫（PANDA）：熊猫电子始创于1936年，被誉为中国电子工业的摇篮，技术实力雄厚，连续二十年位列中国电子信息百强企业前列，是我国电子行业第一个“中国驰名商标”，也是中国电子产品第一个进入国际市场的注册商标。随着近年来电子行业的突飞猛进，昔日的绝对龙头老大，已经疲态尽显，跟不上时代潮流，慢慢淡出了我们的生活。
凤凰牌自行车：它是国内曾经最富知名度的自行车制造公司，为父辈结婚“三大件”之一。其前身为1958年成立的上海自行车三厂，90年代初，国内出口的自行车有1/3都是凤凰生产的。它连续8次在全国同类产品质量评比中荣获第一名，获国家银质奖。1990年起凤凰自行车被选为国礼，作为中国政府赠送外国贵宾的礼物。1991年它就被评为首届中国驰名商标。1993年它改制为股份公司，并在沪市上市，是行业内唯一一个获“中华老字号”的品牌。但从1997年开始，其产品销售额开始下降，每况愈下。到2005年底，其控股股东将持有股本无偿划拨给上海市金山区国资委，而金山区国资委有意使凤凰转型成为房地产公司，凤凰的品牌正逐渐边缘化。
（三）资本
资本，民营企业的爱与恨。多少资本才能算是企业的核心竞争力呢？这似乎是一个未知数。对于梦想“百亿”的企业来说，资本本身就是一个目标。而对于“百年”企业来说，资本并非必要条件。日本是世界上“长寿企业”最多的国家：存续超过100年的企业已突破2.1万家，其中3146家历史超过200年，更有7家企业历史超过了1000年，而这些企业中90%都是员工少于300人的中小企业，且多以家庭为经营单位，主要经营范围大部分是制作食品、酒类、药品以及与传统文化相关行业。相反，我们拥有几百亿资产的民营企业，却可能迅速轰塌。如昔日的“德隆系”，其资本不可谓不丰厚，但也在快速扩展中，因违规操作，缺乏经营实业企业的“恒心”而死去。最经典的，也最被人们广为流传的当属史玉柱与他的“巨人集团”。当年的史玉柱，可谓风生水起，意气风发，行业融资、银行信贷、政府支持，可就是禁不起无计划、无预算、无监控的折腾，“巨人大厦”还未建起就轰然倒塌。巨人集团尚且如此，更不用说身处银行信贷、资本市场、金融环境并不理想的闽南地区的民营企业。
资本，不可能也不应成为闽南民企可持续发展的核心竞争力！
案例：
“德隆系”，指的是在证券市场上，与“新疆德隆”有关的上市公司。创始人唐万新以“乌鲁木齐德隆房地产”起步，先后通过资本运作的方式，控制了三家上市公司——“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，而在三年多的时间里，三家公司的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%。唐万新曾一度控制资产超过1200亿的金融和产业帝国。2003年唐氏兄弟位列富豪榜第25位，但最终因涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利，2004年底被警方逮捕。
史玉柱与巨人集团：1991年巨人高科技集团成立，注册资金1.19亿元，并频频受到中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。16层的巨人大厦设计方案出台。1995年史玉柱被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位，是当年唯一高科技起家的企业家。市场的良好反应，使得巨人大厦设计方案一改再改，从16层升至70层，为当时中国第一高楼，需要资金超过10亿元以上。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，未向银行贷款。1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。到1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼者天天上门要求退款。不久只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团已名存实亡。
（四）渠道/终端
“渠道为王”，昔日曾有专著论述，也曾一时风靡企业界。然而，时至今日，我们可以发现，依赖于渠道/终端，并不是长久之计。
闽南民企的起步，基本上是依赖于经销、代理的模式，渠道对品牌企业来说，其重要性不言而喻。但现在我们可以发现，过度依赖于渠道的风险越来越明显：一是诸多昔日的战友“离经叛道”，一旦企业稍有危机，更多的是“落井下石”，而非“雪中送炭”；二是传统的经销商、代理商基本都是从原有的集贸市场批发商、暴发户转变过来的，他们的现代经营意识以及管理水平等，都远远无法满足现代市场竞争的要求，同时，他们也很难与企业的持续发展品牌理念相一致。基于此，目前诸多品牌企业都纷纷收回区域代理，自建终端，实行直营，但这谈何容易，几年下来，直营体系还不如经销商，几乎全线亏损。直营体系何时可以获利，几乎没有一位闽南企业老板可以做到心中有数。
纵观前例，将渠道做到极致的，当属20世纪90年代红遍大江南北的保健品行业，如“红桃K”、“三株”等品牌，它们都几乎在中国960万平方公里的大地上无孔不入，每一个省份、每一个县市，甚至每一个乡镇，都设置了分销商，其渠道的从业人员多达几万、十几万。然而，短短几年时间，从创立，到发展，到巅峰，到消亡，它们都走过了辉煌但极其短暂的一生。
渠道，并不能成为闽南民营企业的核心竞争力。
案例：
红桃K：1994年夏天，当时的保健品市场上并没有“补血”这一消费者认同说法，名不见经传的“红桃K生血剂”携百万军中取上将的豪气劈开中国保健品市场的补血金山，不到2年的时间里市场销售额突破6亿元，3年突破15亿，当上保健品行业一代盟主和行业营销队伍的黄埔军校。红桃K将渠道构建发挥到了极致：分销体系从总部、大区，到省公司、市公司、县公司和乡镇工作站共6个层级，而且“1个县100名红桃K员工，中国有2000多个县，红桃K用这数万名员工走向城乡市场”（红桃K总裁谢圣明言）。红桃K做到了，在中国，除了邮政网络，还没有哪个网络能和红桃K媲美。但在1997年达到巅峰之后，其业绩开始下滑，一系列经营与管理问题暴露，到创业10年之际，销售收入不到1.5亿，只及辉煌时期的1/10！而当初一起携手打天下的创业者们，在十周年的特殊时刻毅然而然地各自分家起灶，原来标有红逗号的总部智能化办公大楼被整体搬迁到了关南药业基地，一个有着极其庞大的营销网络的企业就此走向消亡。
三株口服液：从1994年至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年年底30万元的注册资金跃至1997年年底48亿元的公司净资产。卓越的销售业绩来源于其背后庞大的销售网络。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。“美好的时光总是短暂的”，1998年一起“10瓶三株口服液喝死一老农”的诉讼将三株拖入了快速下降的通道，仅一两年的时间，三株帝国便告倾覆，至2010年，原本收购的26家药厂，仅剩3家，年销售额几亿。
（五）资源与人才
广义的企业资源，包括人、财、物（有形的和无形的），狭义的资源就是指有形的物（此处即是）。比照目前闽南民营企业的资源，我们可以发现，基本不构成优势。闽南自古就是资源贫瘠之地，所以有“荒蛮之地”的称呼，也有了诸多“流落”海外的“华侨”，也因此，它的主导产业，主要围绕着鞋服、食品、日用品等轻工业。石油化工则主要依赖于外埠。
对于人才，自古受“经商”意识的熏陶，闽南地区的学识氛围并不浓厚，虽然近代历史上出现了著名的华侨教育家陈嘉庚先生，并创立了闻名于世的“集美学村”和“厦门大学”，但这仍然未能改变闽南民营企业老板对教育的淡漠，相比浙商、粤商和鲁商，一代闽南民企的老板受教育程度普遍偏低。而闽南地区，除上面提到的厦门大学之外，没有第二所进入国家211工程的大学，这与区域经济发展对人才的需求极不匹配。“教育不振则实业不兴”，这是当年陈嘉庚先生的名言和毕生感触。近年来，一些创业者已经感受到了学识的重要性，纷纷培养下一代，同时，也加强了自身的学习，但要真正成熟起来为时尚早。
外部缺乏对高端人才的培育、供给，企业内部也缺乏对人才引入和培育的重视。目前，山东、浙江、广东和江苏的民营企业，为弥补外部人才的匮乏，已经开始纷纷效仿外资企业（如爱立信中国学院），筹建自己的“企业大学”，如海尔大学、阿里巴巴商学院、海信大学、美特斯邦威大学、春兰学院等。企业大学可以较好地弥补高等教育体系的不足，满足企业的各类知识和技能需求，培养企业自己需要的合适人才。一系列最佳实践证明，企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是公司获取可持续发展的源泉。世界500强企业基本都设立了企业大学，如著名的GE克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。对比而言，闽南企业还处于萌芽状态，基本上还是以构建企业培训中心、与外部进行校企合作举办短期技能培训班、粗糙的学历教育等为主。
区域人才培育的滞后，加上地区的劣势以及老板的用人理念的保守，使得高层次的人才很难被吸引到闽南地区。近年来闽南地方政府在加大对企业扶持力度的同时，也重点提升了对人才的吸引政策力度，如住房分配、交通补贴等，尤其是晋江、厦门等区域，取得了一定的成效，但与上海、浙江、广东等区域相比，无论是吸引高层次人才，还是优秀的毕业生，都还有一定的差距。
资源与人才，短期来看，很难成为闽南民营企业的核心竞争力。
案例：
爱立信中国学院：成立于1997年11月18日，其主要目的有两个，其一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；其二是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国在电信及信息产业空前发展的形势下对管理人才、技术培训的特殊需求。除总部北京的培训中心外，它还在重庆、广州和香港设有培训中心。学院设立的课程内容主要涵盖管理培训（领导力与商务）和技术培训（网络规划、硬件安装、网络集成、系统运维、网络优化等诸多方面）。围绕技术发展和客户需求，爱立信中国学院每年向电信运营企业和爱立信内部员工提供各类培训，学员有5万多人。
华为大学（Huawei University）：坐落于深圳，正式注册成立于2005年，总占地面积27.5万平方米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。其建筑面积超过九万平方米，绿化覆盖率超过85%；拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多名客户和员工进行培训。华为大学百草园生活区拥有三星级酒店、西餐厅、咖啡厅、网吧、祈祷室、超市、健身房、游泳池、美容中心等各种场所，配套服务，设施齐全，能充分满足不同国度、不同宗教信仰的学员的学习和生活需要。华为大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器。华为大学是华为发展战略的重要组成部分。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。
“标王”会消亡，再好的产品也会过时，科技更是日新月异；资源型产业又被国企垄断，人才又缺乏……事实证明，单一的品牌、产品/技术、资本、资源与人才都不能成为闽南民营企业可持续发展的核心竞争力。
那么，什么才是我们可以凭借和打造的企业核心竞争力呢？
三、科学的现代企业管理机制才是“王道”
（一）现代企业管理机制的内涵
什么是现代化的企业管理机制呢？
简单地理解，就是企业经营管理过程中各业务、职能系统的内在结构形式及其相互运行规律。
科学化的企业管理机制是以现代企业的经营管理“客观规律”为依据，以“组织的结构”为基础和载体，由若干子系统（如销售、生产、人力、财务等）有机组合而成的，具体可以分解为运行机制、动力机制（系统驱动力）和约束机制。
科学的企业管理机制的构建最终的目标是要使企业成为一种“自适应系统”，即在外部条件发生不确定变化时，能自动地迅速作出反应，调整原定的策略和措施，实现优化目标。当企业拥有了科学的管理机制后，它就达到了我们经济学上所说的“帕累托最优”（Pareto Optimality），也称为帕累托效率（Pare-to Efficiency）。帕累托效率指资源分配的一种理想状态，即假定固有的一群人和可分配的资源，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏的前提下，不可能再使某些人的处境变好。换句话说，就是不可能再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。
当闽南民营企业构建了科学管理机制时，就能实现对人才的最大化吸引、保留和任用，从而促使人才各司其职，并遵循“持续改善”的理念和行为，以实现各个子系统的最优化运作。
正如我们所说的“木桶原理”，当且仅当我们所需的各“木板”（子系统）均是最优的时候，我们能够盛更多的“水”，而如果我们的“木板”（子系统）能够实现“持续改善”，那么我们就能够打造并获得我们的核心竞争力。
因此，对于闽南民营企业来说，不是着眼于打造或凸显我们在某一领域里的“超级优势”，如品牌优势、技术优势、产品优势、渠道优势、价格优势等等，而是应该着眼于对管理机制的构建，以实现对各子系统的整合、优化（以战略子系统为导向，以财务管理子系统为最终衡量标准，以人才管理子系统和文化氛围子系统的塑造为核心，实现研发、生产、渠道和品牌四大运营系统的高绩效）。
正如古人言：水泉深，则鱼鳖归之；树木盛，则飞鸟归之；庶草茂，则禽兽归之；人主贤，则豪杰归之。故圣王不务归之者，而务其所归。（《吕氏春秋》三十九卷）
（二）现代企业管理机制的作用和意义
伟大的公司之所以伟大，就在于拥有一套伟大的“系统”（现代企业管理机制），让平凡的员工做出不平凡的贡献！让成长起来的优秀人才和制度一体化，离开这套系统，个人就无足轻重！
目前，纵观国内外，能够真正将这套系统构建好并保持有效运作的企业并不多，但优秀，甚至是卓越的企业（做大同时能够做强，成为行业的领头羊的企业）一定是走在这条道路上的。
对我们闽南民营企业来说，比较有借鉴意义的，就是本土民营企业，其中以深圳的华为技术有限公司（以下简称“华为”）和万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）为代表。
在华为，“我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高”。
“按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化组织的权威，管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。所以华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设”。
这就是华为对管理机制，对系统建设的追求。从企业创立之初，华为就显示出其将机制、标准建设摆放在企业发展的首位。
“使岗位操作标准化、制度化，就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。”
华为的最终目标就是要做到“有法可依，有法必依，执法必严和违法必究”，从而实现企业的“长治久安”。
万科的发展，在国内房地产行业是一个“奇迹”：1984年创立，短短28年时间，到2012年即实现销售额1412亿人民币，足迹几乎遍布全国一二线大中城市，连续六年蝉联由中国房地产研究会、中国房地产业协会、中国房地产测评中心联合主办，北京中房研协技术服务有限公司承办的“中国房地产上市公司综合实力排行榜”榜首，并已经成为了行业的标杆。
那么万科是怎么做到的呢？
其实，万科的秘诀就在于：“做地产的工业化，用标准化来实现造房的工业化、快速复制”。正是基于这种理念，才使得万科得以快速成长、快速扩张，并保持了非常良性的发展态势。
万科从一开始就依据产业特征，按照业务价值链进行分析，逐步构建并持续完善了“七大核心流程”：项目论证流程、项目策划流程、设计管理流程、工程管理流程、销售管理流程、入住管理流程和物业管理流程，从而实现了房地产开发、内外部管理的流程化、标准化，从而为复制、扩张打下了坚实的基础。
正如万科的总经理郁亮所说的：在万科，并不是所有的时候都要求下级服从上级，但却是所有的时候都要求人服从制度……万科有一个制度规范库，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
正是这种“现代企业管理机制”建设的理念和实践，使得万科不仅实现了经营、管理的有序、高效，确保了每一个房地产项目的质量、成本、人工等实现最优化，而且更重要的是脱离了对“人”、对“灵魂式的人物”、对“创业舵手”的依赖，所以，我们现在可以看到，国内民营企业中一代创业者最闲的企业灵魂人物就是万科的王石先生。1999年他就辞去了总经理的职务，开始游山玩水，而企业却仍然保持了高速的、稳定的发展。
这就是构建“科学的现代企业管理机制”带来的好处，是企业着眼于机制建设，各子系统良好整合优化的结果，相反，我们并没有看到华为或万科刻意去强调或塑造自己在品牌、技术、产品或渠道等方面的核心竞争优势等等。
这对于我们闽南民营企业来说，具有极大的参考、借鉴作用和意义。
对于闽南民营企业来说，经过一次创业之后，已经有相当一批企业完成了初步的原始积累，因此，对于它们来说，面临着的就是如何从生存期过渡到发展期，如何从徘徊于十几亿、几十亿的阵营中获得突破，实现“百亿与百年”的梦想，其核心的就是要学习华为、万科，将企业经营管理的重心，从努力追求和塑造单一的竞争优势转向对管理、对机制、对系统的整合优化上来，以实现真正的从对“人”（创始者的个人能力和魅力）的依赖转向对“机制”、对“制度流程”、对“标准化”的依赖上，真正实现企业的稳定、可持续发展！
科学、系统的现代企业管理机制的构建，是我们闽南民营企业实现从一个人优秀到一群人优秀的最佳途径，也是实现“百亿与百年”梦想的真正核心竞争力。
那么，如何构建闽南民营企业的核心竞争力呢？
笔者将在后续8大系列章节中为大家一一呈现，以助力闽南民营企业打造自己的“科学、系统的现代企业管理机制”，敬请期待！
